Co to w praktyce oznacza bycie liderem współcześnie?

LHH DBM

To pytanie które coraz częściej bywa zadawane w wielu organizacjach na całym świecie, zwłaszcza tych, które są w permanentnym procesie zmian, transformacji modeli biznesowych oraz mierzą się w wielością wyzwań i zarządzania coraz bardziej różnorodną grupą pracowników.

 

Zobacz Infografikę

 

Przywództwo wciąż jest ważne. I niezależnie od modnych ostatnio, a też nierzadko z powodzeniem wdrażanych zespołów samozarządzających się oraz pracy projektowej w metodzie agile, większość firm wciąż działa w oparciu o struktury hierarchiczne. Menedżerowie są w nich obecni, a sposób ich pracy oraz komunikowane przekonania i konkretne zachowania kształtują kulturę całych organizacji.

 

Nie ma żadnych danych wskazujących jednoznacznie, że marzeniem zdecydowanej większości pracowników jest dzisiaj organizacja bez szefów. Wręcz przeciwnie. Wyniki globalnego raportu „The Leadership Accountability Gap 2016” pokazują, że dla 72% ankietowanych na wszystkich kontynentach jakość przywództwa jest kluczową kwestią biznesową. I jednocześnie jedynie 31% jest w pełni zadowolona ze swoich liderów. Dlaczego? Ponieważ to, co oznacza bycie liderem dzisiaj, znacznie różni się od tego, czym było ono dla poprzedniego pokolenia. Wymagania wobec szefów rosną.

 

Automatyzacja, robotyka oraz sztuczna inteligencja powodują drastyczne zmiany modeli biznesowych, zaś powstanie tak zwanej ekonomii na żądanie (ang. gig economy) dokonuje transformacji siły roboczej oraz stosunków pracy. Wobec menedżerów są formułowane bezpośrednie lub pośrednie oczekiwania, aby umieli sprostać tempu zmian jednocześnie realizując topowe dla większości firm priorytety: dobro klienta, strategiczną perspektywę rozwoju firmy, dbałość o zaangażowanie podwładnych i stymulowanie innowacyjności na wszystkich szczeblach organizacji.

 

Niedawno opublikowany raport firmy The Boston Consulting Group zatytułowany A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation1 (Przewodnik lidera po nieustającej transformacji) ujawnia, że dzisiejsi liderzy często czują się tak, jakby biegli po stromej bieżni, której zarówno prędkość jak i pochyłość są ustawione na poziomie maksymalnym.

 

Idea nieustającej transformacji dobrze oddaje to, co słyszymy pracując w projektach restrukturyzacji oraz z klientami outplacementu i coachingu. Praktycznie wszyscy deklarują, że są zaangażowani w różne złożone procesy transformacyjne. Potem pojawia się coś innego, co z kolei wymaga od nich wprowadzenia kolejnych, często większych zmian. Co w konsekwencji daje poczucie, że realizują wiele procesów transformacji jednocześnie.

 

Raport „The Leadership Accountability Gap 2016” potwierdza te wyzwania i dobitnie wskazuje, że widzą je nie tylko menedżerowie, ale i sami pracownicy. I choć oczekiwania dotyczące przywództwa są tak duże, nie wydaje się możliwym, aby organizacje mogły je ignorować.

 

Raport nie ogranicza się jednak jedynie do wskazania przepaści między działaniami liderów a rosnącymi wobec nich wymaganiami. Pokazuje także, które wymiary osobistego przywództwa i jakie elementy kultury organizacyjnej sprzyjają pozytywnej ocenie liderów, a w konsekwencji wzrostowi zaangażowania pracowników. Mobilizowanie do wysokich standardów pracy, a nawet więcej, modelowanie ich przez własne zachowanie jest coraz ważniejsze dla podwładnych. Oczekują oni także, że szefowanie nie będą unikać niepopularnych decyzji i będą reagować w trudnych sytuacjach. Wreszcie komunikowanie dokąd zmierzamy jako firma i jak widzimy zmieniającą się rzeczywistość jest stałym warunkiem budowania poczucia zespołowości i wspólnego celu. Nikt dzisiaj nie oczekuje, że szefowie będą umieli przewidywać przyszłość biznesową swoich firm w perspektywie 5 czy 10 lat. Ale nawet świadomość tego, jakie trendy i wyzwania mogą realnie wpłynąć na sytuację branży i firmy w perspektywie roku czy dwóch wystarczą, aby wytyczyć pracownikom kierunki działania. Na koniec optymizm - ten zawsze był w cenie i dziś potrzebny jest jeszcze bardziej. Bo choć dla wielu zmiana oznacza głównie trud, wysiłek i niepewność, to przecież niesie wiele możliwości, które po kilku miesiącach transformacji są zwykle doceniane nawet przez początkowych antagonistów.

 

Dołącz do II edycji badania „The Leadership Accountability Gap 2017” i odbierz już teraz pełny raport za rok 2016r.

DOŁĄCZ

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Czy faktycznie trzeba zmieniać miejsce pracy co 5-7 lat?

Ostatnie artykuły