Menedżer z zewnątrz ma niełatwy start. Zwłaszcza jeśli miał konkurenta wewnątrz.

Renata Tadeusiak

Renata Tadeusiak – Dyrektor programów rozwojowych w LHH DBM Polska podkreśla, że nowy szef-menedżer z zewnątrz powinien zapytać pracowników o to, jak było dotychczas. – Pamiętam takiego szefa, który pojawiając się w nowym zespole bardzo szybko chciał zbudować autorytet i zarzucał swoich podwładnych ciągle nowymi pomysłami. A oni śmiali się na korytarzu, że już dawno to wszystko funkcjonuje u nich w firmie i to nic nowego.

Menedżer z zewnątrz ma trudne zadanie. Musi przekonać do siebie pracowników. Na co powinien zwrócić uwagę, by stworzyć zaangażowany i efektywny zespół?

Gdy pracownik awansuje na stanowisko menedżerskie, zazwyczaj zna swój zespół i odwrotnie – personel zna swojego szefa. Nie zawsze jednak awans wewnętrzny jest możliwy, czy też wskazany.

– Czasem jednak firma potrzebuje zatrudnić menedżera z nowymi kompetencjami, których nikt dotąd w firmie nie posiadał. Na pewno lepiej znamy osobę z wewnątrz organizacji, niż kogoś, kto uczestniczy w procesie rekrutacji zewnętrznej. Szef z wewnątrz szybciej się wdraża w nowe obowiązki, zna firmę, zna kulturę organizacji oraz zasady w niej panujące. Może jednak brakować mu świeżego spojrzenia czy gotowości do zmian, które niekiedy w firmach są potrzebne – komentuje Renata Tadeusiak, dyrektor programów rozwojowych w Lee Hecht Harrison DBM Polska.

Trudny orzech do zgryzienia

Menedżer z zewnątrz ma utrudnione zadanie. – Nierzadko osoba, która dołącza do zespołu spoza firmy i ma nim zarządzać, ma niełatwy start w organizacji. Początkowo może nie zyskać sympatii ani przychylności członków zespołu. Jest to częsta sytuacja, gdy w rekrutacji na dane stanowisko uczestniczyła osoba z danego działu, i przegrała z osobą z zewnątrz – wyjaśnia Jacek Olejarz, business unit manager FMCG w HRK.

Jak twierdzi ekspert HRK, nowy menedżer powinien zidentyfikować, którzy pracownicy w zespole są głównymi oponentami. Pomocny może okazać się kontakt z działem HR w celu weryfikacji, czy w dziale jest ktoś, kto brał udział w wewnętrznej rekrutacji, czy może ktoś wyłącznie rozważał możliwość wzięcia udziału w procesie, ale nie poczynił żadnych działań, aby osiągnąć cel.

– Należy również zadbać o to, czy i jaki feedback dostała osoba, która przegrała z nami w procesie rekrutacyjnym. To istotne, żebyśmy zarówno my, jak i ona, mieli odpowiednią wiedzę i uzyskali odpowiedź dlaczego została podjęta taka, a nie inna decyzja – ocenia Olejarz.

Na potwierdzenie swoich słów, ekspert HRK przytacza przykład menedżera, który został zatrudniony w firmie z sektora FMCG. Miał bardzo trudny start. Został przyjęty z zewnątrz, a w zarządzanym przez niego dziale pracowała osoba, która również miała szanse awansować na to stanowisko – była bardzo dobra w tym, czym się zajmowała i cenna dla firmy. Nowy szef znalazł jednak sposób na rozwiązanie konfliktu.

– Menedżer bardzo mocno angażował tę osobę w najważniejsze decyzje podejmowane w dziale. Zabierał ją również m.in. na spotkania z członkiem zarządu z informacją, że zależy mu także na opinii swojego pracownika. Po pewnym czasie zadbał o to, aby zmienić trochę strukturę działu i dać tej osobie możliwości do dalszego rozwoju w organizacji – tłumaczy Jacek Olejarz.

Klarowne zasady

Renata Tadeusiak twierdzi, że największym wyzwaniem nowego szefa jest ustalenie zasad, jakie chce, aby obowiązywały w zespole. Jej zdaniem warto w ten proces zaangażować zespół, aby uszanować ich wcześniejsze doświadczenia z pracy razem.

Według ekspertki DBM kluczowe jest również wyraźne określenie, co jest dla niego ważne we współpracy – za jakie zachowania będzie nagradzał swoich ludzi, a jakich nie będzie akceptował.

O przysłowiowym kiju i marchewce mówi też Jacek Olejarz. – Istotne jest aby dawać pracownikom jasno sprecyzowane cele i chwalić ich – jeśli jest za co – zarówno indywidualnie, jak i na forum. Jeśli w zespole są osoby „trudne” najlepiej jest rozmawiać z nimi o współpracy i angażowaniu ich w inne projekty, czy też dodatkowe obowiązki, gdzie będą pełnić funkcję nieformalnych liderów – tłumaczy.

Dopasować nowe do starego

Zdaniem Jacka Olejarza nowy menedżer powinien przeanalizować, jaka jest kultura organizacyjna firmy i czy jego wizja działań, które chce realizować jest spójna z tym, jakich pracowników ma w zespole. Następnie musi dostosować ją do poziomu doświadczenia osób jakimi zarządza.

– Menedżer powinien sprawdzić, jaka jest historia poszczególnych osób w dziale, co ich motywuje do działania oraz jakie są ich możliwości, plany i oczekiwania związane z dalszym rozwojem – ocenia Olejarz.

Również Renata Tadeusiak podkreśla, że menedżer z zewnątrz powinien zapytać pracowników o to, jak było dotychczas.

– Pamiętam takiego szefa, który pojawiając się w nowym zespole bardzo szybko chciał zbudować autorytet i zarzucał swoich podwładnych ciągle nowymi pomysłami. A oni śmiali się na korytarzu, że już dawno to wszystko funkcjonuje u nich w firmie i to nic nowego – podsumowuje Tadeusiak.

Komunikacja wewnętrzna

– Kluczowe też jest ciągłe komunikowanie zespołowi, co dla nowego szefa jest ważne. Nie ma nic gorszego, niż opinia, że dziś szef nakrzyczał na mnie, bo wstał lewą nogą. Niejasność decyzji przełożonego jest często pierwszym elementem, który wpływa na pojawienie się niepokojów i spadek motywacji pracowników – dodaje Tadeusiak.

O istocie komunikacji mówi również Jacek Olejarz. Według niego menedżer powinien jak najwięcej rozmawiać z zespołem i utwierdzać pracowników w przekonaniu, że to oni są trzonem firmy i tak naprawdę to od nich wiele zależy w organizacji.

– Warto organizować spotkania z całym zespołem, jak i indywidualne, aby poznawać pomysły, działania danej osoby oraz zidentyfikować, co wcześniej nie podobało się pracownikom lub co zrobiliby inaczej. Niech zgłaszają propozycje i mówią czego oczekują – to da pogląd na aktualną sytuację w dziale oraz wiedzę na temat poszczególnych pracowników, która jest bardzo potrzebna – wyjaśnia ekspert HRK.

– Każdemu początkowo należy poświęcić więcej czasu i poprzez własną pracę, zaangażowanie oraz inspirowanie nowymi pomysłami i możliwościami aktywizować do działania. Nawet jeśli na początku zespół będzie podchodził z rezerwą i dystansem, to w momencie gdy pracownicy zauważą, że nowe pomysły są wdrażane i realizowane, a efekty wymierne, ich nastawienie stopniowo powinno się zmienić – dodaje ekspert HRK.

Bolesne rozstanie

Jeśli jednak pomimo starań, menedżerowi nie udaje się zdobyć przychylności zespołu, a współpraca menedżera z zespołem nie przynosi spodziewanych efektów, wówczas należy działać bardziej stanowczo i niekiedy nawet radykalnie – jeśli ktoś dłuższy czas jest powodem frustracji całego zespołu, należy się z nim pożegnać.

Źródło: http://bit.ly/2aSHqsiPulsHR.pl, J.Koc

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Jak w dobie „walki o kandydatów” czas i elastyczność nabierają nowych znaczeń?

Ostatnie artykuły