Docenianie jest dobre na wszystko: wzrost przychodów i realizacji sprzedaży; obniżenie rotacji w zespołach; wyższą efektywność i lojalność pracowników; przywracanie poczucia bezpieczeństwa i sensu w turbulentnych czasach. Jeżeli mamy lek na całe zło, dlaczego czasem tak trudno nam go aplikować?
Wyniki zeszłorocznego ogólnopolskiego Indeksu doceniania 2019[i] pokazują, że połowa respondentów czuje się doceniana w pracy. To dużo czy mało? Jeżeli podejdziemy do tych szacunków z pozycji wdzięczności, przy docenianiu jakości kluczowej, to zobaczymy „szklankę do połowy pełną”. Wdzięczność to przecież sposób myślenia o tym, co się ma, zamiast martwienia się o to, czego brak. Jeżeli wziąć dodatkowo pod uwagę wyniki raportów Gallupa[ii], które pokazują, że nawet w kulturowo „pozytywnych” Stanach Zjednoczonych docenionych czuje się jedynie 30% pracowników, możemy nawet uznać, że mamy powody do radości. Tylko czy na pewno?
Według Indeksu aż 43% firm z kapitałem zagranicznym i 22% z kapitałem polskim może pochwalić się oficjalnymi systemami doceniania. Jednocześnie tylko 30% respondentów ma wrażenie, że w ich firmach naprawdę promowana jest kultura, która docenia. Dzieje się tak, bo oficjalne systemy niekoniecznie korelują z brakiem lub obecnością doceniającej kultury – w niektórych firmach kwitnie ona nieformalnie, zaszyta w DNA organizacji tak mocno, że staje się niewidoczna, chociaż mocno odczuwalna. To oczywiście ideał, do którego warto dążyć.
Wdrożenie kultury wymaga jednak czasu (dotyczy wzmacniania lub zmiany postaw)
i systematycznego bodźcowania (inicjatywy, programy, edukacja). Problem w tym, że im bardziej skupiamy się czasem na oprogramowaniu (narzędzia, procedury, zinstytucjonalizowanie), tym większe ryzyko, że stracimy z oczu prawdziwą istotę rzeczy. Docenianie można łatwo wypaczyć, jeżeli zapomnimy o jego sednie.
Docenić szczerze
Moc doceniania wynika z naszej neurobiologicznej i społecznej konstrukcji: potrzebujemy być zauważeni i ważni, nie w sensie roszczeń ego, ale przydatności i akceptacji. Dużo mówi się o korzyściach dla docenianego, ale może warto uświadomić sobie, że tyle samo, o ile nie więcej, otrzymuje ten, kto docenia. Zauważenie i zakomunikowanie, ile dobrego wnosi druga osoba (albo jak bardzo się stara), okazuje się moco-dawcze na wszystkich poziomach: neurologicznym (endorfiny i dopamina), biologicznym (większa odporność psychiczna i fizyczna, energia), emocjonalnym (wyższa samoocena)
i duchowym (poczucie sensu, przynależności). Ale pod jednym warunkiem: musi być szczere. Dlatego docenianie potraktowane transakcyjnie czy rutynowo, wynikające tylko z poprawności czy znajomości standardów albo takie, które nie uwzględnia wdzięczności, traci siłę.
Wiele inwestujemy w szkolenia, żeby uczyć ludzi umiejętności na poziomie intelektualnym, ale jeżeli nie idzie za tym prawda z serca, dostarczamy tylko narzędzia, które podtrzymują dołującą korpomowę. Oczywiście, że modelowy komunikat oparty właśnie na wyrażaniu wdzięczności: „Dziękuję, że wczoraj przejrzałeś mój raport i wyłapałeś te błędy! Aż skóra mi cierpnie, kiedy pomyślę, co by się stało, gdybyś tego nie znalazł. A tak: nie musiałem ślęczeć pół nocy a dzisiaj sam prezes poklepał mnie po plecach” brzmi o wiele lepiej niż „Dobra robota!”, ale potraktowany transakcyjnie, czyli po prostu nieszczery (bo pracowników trzeba doceniać) będzie odebrany właśnie jako manipulacja. Czasem wystarczy tylko kciuk podniesiony za plecami właściwie obsługiwanego klienta albo proste „Dziękuję!”, o ile niesie za sobą prawdziwy ładunek emocjonalny i nie jest rzucone w przelocie, w mailu albo sms-ie, tylko wiąże się z autentycznym uznaniem. A z całą pewnością jest lepsze niż nic.
Wbrew pozorom docenianie wcale nie jest łatwe. Oprócz braku umiejętności
i odpowiedniego nastawienia hamują nas tutaj i natura, i kultura. Nie wszystkim łatwo również zmierzyć się z emocjami, które pojawiają się w trakcie doceniania po obu stronach:
u docenianego zadowoleniu może towarzyszyć zażenowanie, doceniający oprócz wzruszenia może poczuć się obnażony. Bo kiedy doceniamy z głębi serca, pojawia się między nami bliskość. To dość intymna chwila: przebłysk jasności, że jesteśmy ze sobą nawzajem powiązani i zależni.
Badacze (Sonja Lyubomirsky, Incheol Choi) odkryli ciekawe zjawisko międzykulturowe, które może tłumaczyć, dlaczego w kulturze zachodniej miewamy z docenianiem kłopoty. Praktykowanie wdzięczności może obudzić w nas wewnętrznego krytyka a nawet poczucie winy, kiedy dojdziemy do wniosku, że trudno nam znaleźć coś, za co czujemy się wdzięczni. Możemy także źle się czuć z poczuciem zobowiązania i nie wierzyć, że dobre słowo naprawdę w zupełności wystarczy, żeby komuś podziękować. Jeżeli dołożymy do tego jeszcze wychowanie, które wpoiło nam, że „dobre jest w standardzie”, a jak się kogoś pochwali, „to poprzewraca mu się wiadomo gdzie” oraz konstrukcję naszego umysłu ewolucyjnie przystosowaną do wyłapywania tego, co nie działa, może łatwiej będzie nam docenić nawet paternalistyczne: „No, Kowalski. Dobrze się spisałeś”.
Brzmi słabo? To fakt. Bo chociaż kryje się za tym zdaniem pozytywna intencja, niebezpiecznie osuwa się ono w stronę pochwały, a nawet oceny. I to takiej, która nie dostarcza docenianej osobie żadnych konkretnych informacji na temat sposobu, w jaki wykonała zadanie ani też wpływu, jaki konkretne działanie miało na doceniającego.
1/3 badanych biorących udział w Indeksie nie wie, jakie aspekty ich pracy są zauważane
i doceniane. 98% chciałoby otrzymać informację, co konkretnie zrobili dobrze, a 96% chciałoby wiedzieć́, w czym konkretnie pomogli.
Docenić adekwatnie
Regularne podwyżki, premie, firmowy telefon, komputer czy samochód. Dodatkowe bonusy: prywatne ubezpieczenie zdrowotne dla całej rodziny, akcje firmy, specjalny fundusz na dodatkowe wydatki, nagrody, wycieczki itd. Plany rozwoju osobistego i zawodowego. Firmowa siłownia, kawiarnia, restauracja. Pokój do jogi, miejsca do drzemki, pokoje do gier. Firmowe żłobki i przedszkola. Programy Recognition i konkursy „Pracownika Roku”.
A oni ciągle odchodzą. Dlaczego? Bo „owocowe środy”, piłkarzyki i gale nie wystarczą
do zapewnienia dobrej atmosfery, poczucia bezpieczeństwa i uznania. Nawet sztab Happiness Oficerów głowiących się „projektowo” nad zapewnieniem szczęścia pracownikom
z perspektywy ogólnofirmowej nie wytrzymuje porównania z jednym menadżerem, który naprawdę zna swoich ludzi i wie, w jaki sposób ich docenić. Regularnie, na co dzień, w formie małych, zwykłych gestów i adekwatnych słów, które zyskują ogromne znaczenie, bo są szczere i dopasowane do pracownika. „Dostałam podwyżkę, a szef zapytał mnie, czy się z nią zgadzam. Była symboliczna, ale jak mogłabym się nie zgodzić – dziwi się Marysia – Następnie poważnym tonem oznajmił, że przecież nie tylko pieniądze motywują i że może zrobimy konkurs na pracownika miesiąca, a nagrodą będzie prawo do parkowania auta przez 30 dni
w firmowym garażu. Tak zróbmy – powiedziałam, podziękowałam i wyszłam. Pominę już hojność tej oferty. Od lat przyjeżdżam do pracy na rowerze.”
Docenianie powinno być dopasowane, a każdy z nas wrażliwy bywa na inne sposoby wyrażania uznania. Dla jednych będzie to dobre słowo, dla innych wartościowo spędzony czas, czyli poświęcenie komuś skoncentrowanej uwagi albo wsparcia. I niekoniecznie docenienie musi się wiązać z nagrodą, a już na pewno nie materialną. Młode pokolenia cenią sobie doświadczenia, a fakt, że szef zapamiętał w luźnej rozmowie, jaki zespół lubię i kupił mi bilety na jego koncert to mocny sygnał rozpoznania.
Jakkolwiek przykład idzie z góry, przy spłaszczonych i rozproszonych globalnie strukturach już nie możemy uznać, że wszystko zależy tylko i wyłącznie od menadżerów. Na 1307 respondentów Indeksu 31% przyznało, że najczęściej otrzymuje pozytywną informację zwrotną od kolegów, 26%, że od przełożonego. Aż 73% stwierdziło za to, że nieistotne od kogo, byle taką informację w ogóle dostać.
Nie doceniamy, bo sami nie jesteśmy doceniani. Bo nie wiemy, jak. Bo kiedy już się dowiemy, nie potrafimy zmienić nawykowych zachowań. Bo to kosztuje trochę wysiłku, chociaż wcale nie tak dużo czasu. A czas jest tu bardzo istotny.
Docenić od razu
Według wyników Indeksu pracownicy chcą być doceniani zaraz po wykonaniu zadania lub podczas podsumowania projektu (łącznie 94% wskazań). Uznanie podczas oceny okresowej to przysłowiowa „musztarda po obiedzie”, nic dziwnego, że firmy powoli wycofują się z tej praktyki na rzecz częstszego, systematycznego udzielania informacji zwrotnej „na bieżąco”.
Respondenci Indeksu przyznali również, niestety, że im dłuższy staż pracy w firmie, tym pracownicy czują się mniej docenieni. Jeżeli uznamy, że synonimem docenienia może być „dostrzeganie”, możemy dojść do niepokojących wniosków: im ktoś dłużej pracuje, tym bardziej wtapia się w tło i staje się niewidzialny. Z moich obserwacji wynika, że brak atencji nie bierze się często z niezauważania, a raczej przekonania szefów, że doświadczonym pracownikom „lepiej nie przeszkadzać”, podczas kiedy nowym „trzeba patrzeć na ręce”,
a więc automatycznie poświęcać im więcej uwagi.
Czas ważny jest również w kontekście wdrażania kultury doceniania, co wymaga cierpliwości i optymalnego dobrania narzędzi. Ponieważ kultury budowane są we wszystkich kierunkach i na wszystkich szczeblach organizacji jednocześnie, skuteczna i szybka komunikacja wydaje się tutaj najistotniejsza. Z pomocą przychodzi technologia. Nie dość,
że łączy kontynenty, to ułatwia przełamanie pierwszych barier i doświadczenia mocy doceniania bezpośrednio na sobie. Nie chodzi o lajki i komentarze w mediach społecznościowych i komunikatorach. Coraz więcej w obszarze zarządzania aplikacji
i narzędzi, które mają uczynić docenianie łatwym, szybkim i zaraźliwym. I oczywiście zabawnym. Jednocześnie, niestety, ich zastosowanie niesie ze sobą pewne ryzyka.
Kultura czy cooltura?
Jednym z ciekawych przykładów takich „wspomagaczy” są Kudosy, czyli karty doceniania, które przesyła się innym w postaci wirtualnej lub przekazuje fizycznie. Rozpropagowane między innymi przez Jurgena Arpello (Management 3.0) stanowią zaproszenie do gry, w której stawką jest przyłapywanie innych na dobrych uczynkach
i wyrażanie wdzięczności za to, co zrobili. Generowanie kudosów rządzi się swoimi zasadami. Docenianie za ich pomocą powinno być zaskakujące i niespodziewane, symboliczne, ciągłe
i publiczne. Należy nagradzać wszystkich – za zachowanie, nie za wyniki. Istnieje nieskończenie wiele modyfikacji i sposobów na wymianę kudosów. Czasami są anonimowe – żeby przeciwdziałać regule wzajemności. Czasami przygotowane są w formie ogólnych nalepek
z ograniczoną liczbą kategorii zachowań, za które można podziękować (co w zamierzeniu ma zaoszczędzić czas i wysiłek). Zasady służące upraszczaniu mogą jednak wypaczać ideę doceniania: nie zawsze doceniać trzeba na forum publicznym, bo niektórzy po prostu źle się
z tym czują, a nawet dziesięć anonimowych „Dziękuję za pomoc” na Slacku nijak się ma
do odręcznej notatki, za co konkretnie jestem ci wdzięczny lub do rozmowy, na którą trzeba przeznaczyć cenny czas (i narazić się na wzruszenie oraz kontakt wzrokowy).
Ale to właśnie bezpośrednia rozmowa daje nam najwięcej. I ma to silne podstawy neurobiologiczne: żeby się nawzajem regulować, potrzebujemy widzieć mimikę i słyszeć ton głosu.
Rozpowszechnione, szczególnie w społecznościach agilowych, kudosy mają swoich zwolenników, ale też przeciwników, którzy porównują ich mechanizm do syndromu strażaka – piromana, który jest skłonny wzniecić pożar, żeby uratować z niego ludzi, najchętniej na oczach kamer. Ostatecznie pomagamy sobie, żeby pomóc, a nie zostać za to nagrodzonym
i ostatnia rzecz, która jest tutaj ważna to ściganie się i porównywanie, nawet w formie grywalizacji.
Tak czy inaczej, doceńmy siebie (self-kudo) za to, że podejmujemy wysiłki w zakresie wzmacniania kultur doceniania. Doceńmy się również za to, że popełniamy błędy (fuck-up kudo J), bo to one przybliżają nas do celu. I dotyczy to nas wszystkich, bez wyjątku, bo prawidłowo wdrożoną kulturę można poznać w prosty sposób: doceniają wszyscy, bez względu na stopień i staż pracy. Jednocześnie, jeżeli już musimy inspirować się pop-kulturą
i technologią, może niekoniecznie musi to być kolekcjonowanie pokemonów albo gry komputerowe, gdzie do produkowania „kudosów” na lewo i prawo jesteśmy zachęcani wizją nagród, możliwością ścigania się lub strategią firmy. Może więcej nauczy nas „Avatar” Jamesa Camerona z trzema słowami, które są dla mnie najtrafniejszą definicją doceniania: „I see you”.
Widzę Cię. Dobrze, że jesteś.
Artykuł ukazał się we wrześniowym wydaniu magazynu Personel Plus 2020
[i] Indeks doceniania 2018 i 2019 – ogólnopolskie badania doceniania Preeshare, Employer Branding Institute, AmRest, Allegro oraz HRM Institute (www.indeksdoceniania.pl)
[ii] Raport zaangażowania Instytutu Gallupa www.gallup.com
