Trudna zmiana w firmie – czym w zasadzie jest? Pierwszy projekt komunikacyjny, jaki pamiętam, dotyczył przejęcia sieci marketów przez konkurencję i rodził, zrozumiałe zresztą, obawy o bezpieczeństwo miejsc pracy zarówno wśród pracowników centrali, jak i w poszczególnych sklepach w regionach. W latach dwutysięcznych, dla wielu firm oznaczających zwolnienia setek pracowników, trudnych zmian nie brakowało. Bo trudne zmiany wtedy tak właśnie były kojarzone – ze zwolnieniami dużych grup pracowników i z oficjalnym, prawnym procesem wynikającym z ustawy o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników.
Od tego czasu wiele się zmieniło: jako menedżerowie biznesu i jako HR dostrzegliśmy, że ogromne ryzyka społeczne i komunikacyjne dotyczą także procesów nie skutkujących jednostronną decyzją firmy o likwidacji stanowiska pracy. W kilkuset zrealizowanych od tamtej pory przez LHH Polska projektach zmianowych znalazły się zatem fuzje, przeniesienia funkcji w ramach outsourcingu, relokacje pracowników, zmiany w strukturze zespołów i osoby szefa, wypowiedzenia zmieniające i przeniesienia stanowisk w ramach artykułu 23’, programy dobrowolnych odejść, a nawet przeprowadzka do nowego biura.
Czy to osoby odpowiadające za wdrożenia i komunikację stały się bardziej uważne na zmiany, które przez pracowników mogą być odbierane jako trudne? Czy może sami pracownicy są coraz bardziej „delikatni”, a rozpieszczeni mnożącymi się od kilkunastu lat benefitami każdą zmianę, która błyskawicznie nie materializuje się jednoznacznie w postaci jakiegoś dla nich „dobra” uznają za szkodliwą, a co najmniej ryzykowną? A może to kwestia mediów społecznościowych i ich wpływu na emocjonalizację każdego praktycznie dyskursu, jaki obecnie się toczy? (ciekawie pisze o tym w jednym z rozdziałów książki „Restrukturyzacje – jak wdrażać trudne zmiany z korzyścią dla organizacji i pracowników” Paweł Gniazdowski, ekspert od komunikacji procesów zmianowych).
Chciałoby się wierzyć, że główną przyczyną zmian w podejściu do komunikowania różnych trudnych procesów organizacyjnych pracownikom jest raczej rosnąca świadomość decydentów, do której i my szkoląc i doradzając przez ostatnie kilkadziesiąt lat też się dołożyliśmy. Pokazując chociażby przy każdej możliwej okazji Krzywą Zmiany, z której tak jasno wynika, że sytuacja osób komunikujących zmianę pracownikom jest zwykle diametralnie inna od sytuacji tych, którzy się o niej dopiero dowiadują. Różni ich przecież nie tylko miejsce i „bycie” w innym punkcie procesu, ale zwykle znacznie dłuższy czas na oswojenie się ze zmianą i dostrzeżenie jej „pozytywów”, ale bardzo często także mniej „głębokie” wejście w zmianę – w większości przypadków negatywne konsekwencje zmian są, przynajmniej w pierwszym okresie, znacznie bardziej odczuwalne przez szeregowych pracowników, niż przez top management.
Skoro jesteśmy coraz bardziej świadomi, to skąd wynikają ciągłe problemy w komunikowaniu trudnych zmian pracownikom? Dlaczego skarżą się oni, że „zarząd nie uwzględnia ich perspektywy”, że „działa nielogicznie i nie ma w tym konsekwencji”, że „podaje nieprawdziwe powody zmian”, że „kolorowymi marketingowymi slajdami o zmianie stara się przykryć jej trudne dla nas konsekwencje”, że „kluczy i nie komunikuje wprost”, a najbardziej zmianą dotknięci „nie otrzymują od firmy wsparcia”?
Może sama świadomość jakiegoś procesu czy jakiejś zależności, nie oznacza od razu uniknięcia jej przykrych konsekwencji. Czy z „konfliktem pokoleń” nie jest podobnie, jak z „krzywą zmiany”? Wiemy, na czym obydwie te struktury polegają i jakie niosą ryzyka, ale czy samo to pozwala uniknąć ich niepożądanych skutków? Sama wiedza o takiej zależności nie ogranicza przecież nieporozumień pomiędzy rodzicami a dziećmi oraz ciągłych komentarzy (w obydwie zresztą strony) na zasadzie: nie rozumiem, jak oni („ci młodzi” / „ci starzy”) mogą się tak zachowywać…? Bo by minimalizować negatywne konsekwencje wynikające zarówno z „konfliktu pokoleń”, jak i „krzywej zmiany” potrzebne są wiedza, jak to zrobić i konkretne działanie – działanie, które bardzo często wiąże się z wysiłkiem. Nie tylko potrzebujemy wiedzieć, jak przygotować się do procesu komunikacji trudnej zmiany tworząc chociażby listę pytań i odpowiedzi (by odpowiedzi nie były za długie i nie uderzające personalnie w pracowników, za to napisane zrozumiałym językiem, trudne do podważenia i wzbudzające jak najmniej emocji), ale także przyznać (a to nie jest łatwe), że pytania, które nam cisną się na usta (czyli takie, jakie chcielibyśmy usłyszeć ze strony pracowników) nie są tymi, które ktoś (poza osobami z Zarządu) będzie w ogóle chciał na tym etapie komunikacji zadać. Bo gdy dopiero co dowiadują się o zmianie, pracownicy nie zastanawiają się nad jej długofalowymi korzystnymi skutkami dla rozwoju firmy, ale martwią się o swoje „tu i teraz”. I zamiast pytać Zarząd, „jak dzięki tej zmianie nasza firma będzie wyglądała za 5 lat” zapytają: „jak pomożecie odchodzącym w znalezieniu nowej pracy i jak oni sobie teraz poradzą?”.
Maciej Mianowski, Senior Consultant Lee Hecht Harrison Polska w projektach komunikowania trudnych zmian organizacyjnych.
Współautor książki „Restrukturyzacja – wprowadzanie trudnych zmian z korzyścią dla organizacji i pracowników”.
Książka dostępna w sklepie Wolters Kluwer: https://tiny.pl/wtgx4
Posłuchaj podcastu: Restrukturyzacja to nie temat tabu: https://tiny.pl/wm1cs
