Problemem jest powszechne pomieszanie znaczeniowe – co właściwie mamy na myśli mówiąc „o motywowaniu”? Bo zupełnie czym innym jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „Co robić, żeby pracownik zrobił/robił coś, co ma do zrobienia?” albo „Jak skutecznie nagradzać i karać?”, a czym innym „Jak tworzyć środowisko motywacyjne – adekwatnie do rodzaju pracy i do osoby pracownika – ŻEBY CHCIAŁO MU SIĘ CHCIEĆ…”. Jeszcze innym jest pytanie, być może najważniejsze, postawione z perspektywy samego pracownika: „co JA mogę zrobić, aby mieć większą na co dzień motywację do pracy…?”
ROLA PIENIĘDZY
Dodatkowo sprawę zanieczyszcza temat „kasa”. Pieniądze, szczególnie stałe wynagrodzenie, są ważnym czynnikiem wpływającym na motywację, ale głównie w sensie decyzji „czy chcę tu pracować”. Jeśli płaca w odczuciu pracownika jest ewidentnie niesprawiedliwie niska, to może być to źródłem przewlekłej frustracji. Ale jeśli płaca jest w miarę OK, to ma niewielkie znaczenie dla codziennej motywacji do pracy.
A zarazem wciąż mnóstwo menedżerów na hasło „motywacja” myśli i rozumuje w kategoriach pieniędzy. Jest to z jednej strony zrozumiałe, a z drugiej takie myślenie stanowi mentalną przeszkodę w dotarciu do złożonej rzeczywistości, jaką są źródła zaangażowania pracowników.
KARY I NAGRODY
Często pokutuje u nas paradygmat behawioryzmu. Wiara – wciąż chyba większości z nas, menedżerów – w odpowiedni zestaw „kijów i marchewek”. Tymczasem zarówno wyrafinowane eksperymenty psychologii społecznej, jak i odkrycia neuropsychologii mówią, że układ nagrody w mózgu jest pobudzany w dużo bardziej złożony sposób niż proste reagowanie na zewnętrzne bodźce…
Jednym z bardziej zaniedbywanych postulatów wobec szefów chcących motywować pracowników jest prosta wskazówka: „Poświęcaj czas swoim ludziom, indywidualnie, każdemu. Bądź w rzeczywistym kontakcie, bądź uważny, szczególnie na motywacyjne kryzysy… Staraj się zrozumieć indywidualne motywacje tej konkretnej osoby”.
MOTYWOWANIE NA HOME OFFICE
Przy pracy zdalnej nie działają naturalne i czasem niedoceniane czynniki obecne wtedy, gdy pracujemy razem. Niedoceniane bywają również negatywne czynniki społecznej izolacji. Więc najlepsi szefowie nauczyli się dbać o indywidualny kontakt oraz o morale zespołowe wprowadzając większą regularność rozmów, spotkań, wprowadzając pozytywne zwyczaje zastępujące spontaniczne socjalizowanie się w warunkach pracy we wspólnej przestrzeni. Stąd optymalnym rozwiązaniem na nowe, po-pandemiczne czasy jest praca hybrydowa.
SZEF MOTYWATOR
Rola szefa jako motywatora bywa przeceniana lub niedoceniana. Dobry szef może wpływać na motywację pracowników, ale ten wpływ jest też poważnie ograniczony. Jak wynika z dawnych i potem powtarzanych badań F.Herzberga, relacja z szefem częściej jest czynnikiem „higienicznym”. Jeśli jest kiepska, to stanowi istotny czynnik demotywujący. Jeśli ta relacja jest dość dobra, to ten czynnik nie jest sam w sobie motywujący. Gdy mamy wspaniałego, podziwianego, dbającego o nasz rozwój i nasze potrzeby szefa, to dla niektórych może on być istotnym motywatorem, ale dla innych nie aż tak silnym. Bo w tych sprawach ludzie się różnią i to bardzo…
Stefan Bulaszewski, senior coach LHH Polska
