Nie ma jednego efektywnego stylu zarządzania zespołem. Widujemy wiele dobrych zespołów zarządzanych na różne sposoby. Hierarchia i podporządkowanie – coraz rzadziej i w coraz mniejszej liczbie sytuacji mają sens, choć nie do końca można wyrzucać taki styl do kosza. Kierownik zmiany na linii produkcyjnej musi potrafić użyć swoich hierarchicznych uprawnień wobec zespołów roboczych, gdy dzieje się coś nagłego, awaryjnego.
W rosnącej liczbie sytuacji widzimy pewne wspólne cechy efektywnych zespołów. To raczej kombinacja podejść niż jakiś jeden styl zarządzania:
• Konieczność empowermentu, czyli obdarzania ludzi samodzielnością i decyzyjnością. To stare już pojęcie nie straciło na aktualności. W dobrych i dojrzałych zespołach to przechodzi w shared leadership i wielość ról liderskich w zespole.
• Komunikacja i regularność. Jedna z najważniejszych i najczęściej zaniedbywanych powinności szefa zespołu. Hasło znane, ale wysoka jakość w tej dziedzinie jest rzadka.
• Momenty realnej partycypacji, wspólnych zadań i wzajemnych przepływów.
• Widzenie zespołu jako złożonego systemu, który ewoluuje i się rozwija.
Obserwując z dość bliska zespoły i ich szefów ze smutkiem konstatuję, że te wszystkie rekomendacje niestety w naszych polskich „folwarcznych” realiach stanowczo zbyt często są odległe od rzeczywistości. Próbując zdobyć się na optymizm mogę stwierdzić: to znaczy, że nie tak wiele trzeba, aby pozytywnie odróżnić prowadzony przez siebie zespół od kiepskiej przeciętnej…
Bo dobry szef to ktoś, kto:
1. Wobec zadań jest „nieliniowy”, czyli kreatywny, elastyczny. Zwinnie porusza się w systemie firmy i w świecie zmiennych wymagań klientów.
2. Prowadzi zadania i zespół z dyscypliną realizacyjną – kontynuuje i kończy to, co zaczął, regularnie się komunikuje indywidualnie i grupowo. To warunek wszelkiej skuteczności.
3. Wobec ludzi jest fair, uczciwy, spójny w tym co mówi i robi. Pracownicy wszystkich pokoleń to cenią.
4. Daje swoim podwładnym poczucie bezpieczeństwa bazujące na otwartości i kontakcie. W dzisiejszym trudnym i zmiennym świecie wszyscy tego potrzebują jak powietrza.
Dla menedżera pokolenia X (50-latka powiedzmy), młodzi i bardzo młodzi pracownicy (do 25 roku życia) rzeczywiście mogą stanowić wyzwanie, naprawdę są „inni”, co niekoniecznie starsi menedżerowie zauważają. Mówi się, że młodzi z pokolenia Z:
• Są „cyfrowi” i stale podłączeni do sieci.
• Tolerują inność, a przy tym cenią indywidualizm i prywatność.
• Nie czują się bezpiecznie (od dziecka żyją w świecie zagrożeń i niepewności), co jest dla nich i straszne i naturalne.
• Są bardziej niż inne generacje eko-świadomi (żywienie, zdrowie, klimat), a dziś coraz bardziej dociera do nich, że za ich życia świat może się zawalić.
Dla zarządzających – sztuką i szansą zarazem jest zauważyć te wyzwania, ale widzieć też w nich możliwości. Samemu być „cyfrowym”: uczyć się (również od młodych, czemu nie!) i korzystać z appek i technologii. Uczyć samego siebie szacunku dla inności. Dawać sobą samym poczucie pewności. Wyciągać w realiach zawodowych swoje wnioski z zagrożeń ekologicznych. Tak można pozyskać młodych: być dla nich i autorytetem i oparciem.
Dla wyższej kadry zarządzającej warto przytoczyć wynik globalnego badania Towers Watson, gdzie zaufanie do przywództwa ze strony senior management jest na pierwszym miejscu wśród czynników budujących stabilne zaangażowanie pracowników. Bez wątpienia odnosi się to również do pokolenia Z.
Uczestniczyłem niedawno w zażartej dyskusji na ten temat, gdzie kilku bystrych szefów starało się udowodnić, że niekoniecznie przełożony musi być liderem. Dyskusja nie miała rozstrzygnięcia. Miałem jednak – już po fakcie – refleksję, że był to zbiorowy, zrozumiały objaw trudności w przyjęciu naprawdę i do siebie, do swojego serca i umysłu, świadomości, jak bardzo wymagająca jest rola lidera. Dzisiaj, w świecie VUCA, szczególnie!
Zatem szef powinien być liderem. Liderem świadomym swojej roli, biorącym ją „na własność”. Przyjmującym na siebie zobowiązania wobec zespołu, wobec klientów i wobec firmy, ale także wobec siebie samego. Liderem potrafiącym podejmować decyzje, też twardym gdy trzeba, „nie wymiękającym” w trudnych sytuacjach. Liderem budującym wspólnotę wśród innych liderów firmy. Te hasła-postulaty to skrótowe przedstawienie idei „The Leadership Contract” Vince’a Molinaro. Już trzecie wydanie jego książki pod tym tytułem nic nie traci na aktualności.
