Jakiś czas temu wpadł mi w ręce materiał jednej ze znanych firm doradczych działających w obszarze zasobów ludzkich poświęcony liderowi przyszłości. Autorzy przekonują, że to co będzie wyróżniało lub powinno wyróżniać lidera przyszłości to zdolność przewidywania przyszłości, a także oparcie się o partnerską współpracę wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz o zaufanie. Jak widać nie odbiega to w żaden sposób od dość typowego katalogu nieodzownych kompetencji każdego lidera, z którym mieliśmy do czynienia na przestrzeni wielu minionych lat. Podobnie to wygląda z mojej perspektywy coacha, który przez ostatnie 20 lat pracował z liderami i talentami różnych szczebli w organizacjach i w różnych typach biznesów. Zestaw problemów i wyzwań rozwojowych, z którymi przychodzili i przychodzą moi klienci pozostaje w zasadzie nie zmieniony. Budowanie wizerunku senioralnej marki osobistej lidera, połączenie miękkich i twardych aspektów zarządzania ludźmi, radzenie sobie z biznesem w okresie trudnych zmian – to przykłady tematów, które od lat są obecne w programach coachingowych i mentoringowych.
Talent – potencjalnie wszyscy czy tylko wybrani
Mierząc się z wyzwaniem rozwoju talentów dwudziestego pierwszego wieku warto zacząć od umówienia się na rozumienie samego pojęcia talenty. Zasadniczo w świecie biznesu dominują dwa podejścia, z których jedno przez talenty rozumie mniejszą lub większą część pracowników, ale jednak tylko zawsze część i to taką, która wyróżnia się właśnie ponadprzeciętnym talentem w stosunku do całej reszty. Talentem, a więc pewnie zdolnością do robienia czegoś lepiej niż inni, być może z większym zaangażowaniem, być może z lepszym efektem. Jako firma mamy nawet całą osobną linię biznesową, którą nazywamy Talent Development przez co rozumiemy różnego rodzaju serwisy rozwojowe adresowane do potencjalnie wszystkich pracowników każdej organizacji. I to jest drugi sposób rozumienia talentów – jako wszystkich, bez wyjątku, zatrudnionych w firmie. Myślenie w kategoriach talentów i ich pomnażania zawdzięczamy słynnej ewangelicznej przypowieści o talentach. Talent był w starożytności po prostu jednostką monetarną, reprezentującą ogromną sumę pieniędzy. W słynnej przypowieści pan wydaje sługom różne ilości talentów z wyraźnym oczekiwaniem, że po powrocie sumy te zostaną pomnożone. Kiedy wraca okazuje się, że większość ze sług puściła w obieg na rynku bankowym otrzymane talenty i z powodzeniem pomnożyła otrzymany kapitał – każdy stosownie do ilości pierwotnie otrzymanych talentów. Negatywnym bohaterem jest sługa, który zamiast puścić otrzymany talent w obieg, zakopał go i zwrócił niepowiększony. Przypowieść ta jest nie tylko o ludziach robiących dobry użytek ze swoich możliwości, ale też o trzech istotnych czynnikach składających się na fenomen mnożących się talentów. Po pierwsze mamy pana, który oferuje swoim sługą talenty, stwarzając im tym samym możliwości ich pomnożenia. Mamy sługi, którzy te talenty zwielokrotniają. Mamy wreszcie rynek finansowy, który talentów potrzebuje, chętnie nimi obraca i generuje zyski dla swoich uczestników. Wracając do współczesnych realiów zauważamy analogię: mamy pracodawcę, który „rozdaje talenty”, czyli stwarza możliwości zapraszając i oferując pracę. Mamy zatrudnionych, którzy z tych szans w różnym stopniu mogą skorzystać. Mamy wreszcie rynek, czyli organizację – środowisko, w którym dokonuje się wymiana i pomnażanie tego potencjału, który każdy z pracowników ma w swoich rękach.
Trzy czynniki sukcesu
Mówiąc zatem o talentach i ich rozwoju warto mieć w polu widzenia wspomniane wszystkie trzy czynniki decydujące o ostatecznym sukcesie, przez który zwykle jest rozumiane pomnażanie majątku, wzmacnianie pozycji rynkowej oraz rozwój biznesu i organizacji. Mamy pracodawcę reprezentowanego przez lidera zespołu lub liderów całej organizacji. Mamy ludzi, którzy są rekrutowani, selekcjonowani i zapraszani do współpracy otrzymując tym samym szanse związane z określonym stanowiskiem i zakresem zadań. Mamy wreszcie swoisty rynek wymiany oczekiwań, transakcji, wartości, korzyści, który docenia możliwości pozostające w rękach każdego z pracowników.
Sukces pierwszego internetowego polskiego banku (mBanku) zawdzięczyliśmy nie jakiemuś szczególnemu podejściu do „zarządzania talentami”. Spotkały się tam trzy kluczowe czynniki sukcesu w kontekście rozwoju pracowników. Po pierwsze mieliśmy lidera, Sławomira Lachowskiego, który nie wahał się podjąć ryzyka postawienia na ludzi młodych, przede wszystkim takich, którzy będą w stanie stworzyć specyficzny rynek wymiany wartości i umiejętności, czyli unikalną kulturę. Podstawowym kryterium dla liderów dobierających współpracowników było ich dopasowanie do wizji kultury organizacji, jaką chcieliśmy tworzyć. Kompetencje i motywacja też były ważne i sprawdzane, ale prawda jest taka, że w owym czasie w Polsce były tysiące młodych ludzi podobnie, a czasem pewnie i lepiej przygotowanych do pracy w konkretnych dziedzinach bankowości czy informatyki. Drugi, bodaj najważniejszy czynnik, który umożliwił rozwój naszych talentów, to bardzo konsekwentne budowanie pożądanej kultury organizacji. Nie jest przypadkiem, że centrala nowego banku powstała w innym mieście, niż centrala banku-matki. Trzeba dodać trzeci element, mianowicie samych pracowników wspieranych przez różne programy rozwojowe, którzy z ponadprzeciętną energią budowali bank, który potem został uznany za przełom na rynku finansowym.
Dopasowanie do środowiska może być decydujące
Wracając do pytania o rozwój talentów w XXI wieku należy zatem zwrócić uwagę na wszystkie trzy powyższe elementy – przywództwo, kulturę i bezpośrednią pracę z talentami, jednak z największym naciskiem na element budowania kultury, czyli środowiska pracy. To zresztą spójne z opisanym w psychologii społecznej fenomenem tzw. podstawowego błędu atrybucji, który mówi, że generalnie jako homo sapiens mamy tendencję do przeceniania wpływu cech jednostkowych, osobniczych na zachowanie człowieka i niedoceniania wpływu środowiska, w którym się w danym momencie znajduje. Kiedyś, dawno temu, kiedy jeszcze parałem się „łowieniem głów”, zostałem poproszony przez jednego ze swoich klientów o zrekrutowanie mu handlowca. Nieduża, ale dynamicznie rozwijająca się firma sprzedająca komputery, której szef postanowił zatrudnić talent na miarę swoich ambicji. Poprosił o znalezienie kandydata z doświadczeniem w firmie międzynarodowej, z biegłym angielskim i udokumentowanymi sukcesami sprzedaży. Pierwsza rekrutacja zakończyła się niepowodzeniem – kandydat odszedł po kilku tygodniach; druga podobnie. Przy trzecim podejściu poprosiłem o dłuższą rozmowę z szefem firmy i zapytałem, którego ze swoich obecnych handlowców ceni najbardziej. Okazało się, że jest to była pracownica gabinetu kosmetycznego, bez wyższego wykształcenia, bez wcześniejszego doświadczenia w branży komputerowej, która po prostu dobrze się odnalazła w mocno „prywaciarskiej” firmie początku lat 90. ubiegłego wieku i doskonale wykorzystała swój naturalny wdzięk do sprzedawania komputerów stosunkowo niewielkiej grupie klientów firmy. Osoby obiektywnie lepiej przygotowane kompetencyjnie, z sukcesami w większych organizacjach, po prostu nie mogły się odnaleźć w kulturze niedużej firmy, o zupełnie innym stylu i standardach zarządzania. Warto dodać, że po kolejnych kilku latach firma ta zniknęła z rynku – organizacja z tak specyficzną, paternalistyczną kulturą i przywództwem nie miała szans na stworzenie środowiska dla prawdziwych talentów, które wprowadziłyby ją w XXI wiek.
Drugi kluczowy czynnik wpływający na rozwój talentów to środowisko, a zatem kultura organizacji. Oczywiście, można powiedzieć, iż mówiliśmy już o liderach, a oni przecież mają decydujący wpływ na rozwój organizacji i jej kulturę, ale pamiętamy też, że kultura organizacji to „góra lodowa”. Rzadko kiedy nawet jedna silna i bardzo spójna w rozumieniu i działaniu ekipa kierownicza ją „przepchnie”. Kultury są zmieniane latami, przez kolejne pokolenia liderów i pracowników, i jako takie domagają się odrębnego potraktowania i zabiegów daleko wykraczających poza rozwój przywództwa.
Mając umówione dwa z trzech kluczowych czynników wpływających na rozwój talentów, musimy zająć się w końcu samymi talentami więc osobami, które dostają od pracodawcy szansę pomnażania swoich zdolności na wewnętrznym rynku zwanym organizacją. Pytanie o rozwój talentów to przede wszystkim pytanie o to, jakie konkretnie umiejętności, kompetencje, postawy, zachowania powinny być rozwijane u zatrudnionych pracowników oraz poszukiwane u tych, których chcemy zrekrutować w przyszłości.
Gdyby z podobnym pytaniem o rozwój talentów zwrócić się do przedsiębiorcy w 1920 r. i zapytać go o rozwój talentów w XX w. mielibyśmy ciekawą lekturę. Zabawmy się wyobraźnią: talent XX w. powinien być pracownikiem lojalnym, wkładającym w swoją pracę dużo uwagi, staranności i zaangażowania. Pozostawiony bez nadzoru powinien podejmować trafne decyzje, brać odpowiedzialność i dokładać starań, by klient firmy był zadowolony. Powinien być życzliwy wobec współpracowników, chętnie uczący się od starszych kolegów i dzielący się wiedzą z młodszymi. Być może nasz rozmówca, przewidując już nadchodzący wielki kryzys lat 30., dodałby otwartość na zmiany, odporność na stres i gotowość do wyrzeczeń w interesie firmy. Jak na razie czytamy tę listę z dużym spokojem, co najwyżej z lekkim zaskoczeniem, jak aktualne pozostają wymagania wobec dobrego pracownika. Nasz respondent z 1920 r. przechodzi do spraw bardziej technicznych – mówi o kimś, kto będzie umiał i chciał przestawiać się z technologii parowych na elektryczne i spalinowe, z transportu konnego na rzecz samochodowego i kolejowego. Może wspomina też o znajomości nie tylko walut będących w obiegu, ale też weksli i mechanizmów żyrowania kredytów.
Po rozmowie z biznesmenem sprzed 100. lat jeszcze silniej stawiam tezę, że mówiąc o rozwoju talentów XXI wieku zdecydowanie bezpieczniej koncentrować się na tym, co pewne, trwałe, niezmienne na przestrzeni już nie tylko dziesięcioleci, ale nawet stuleci. Oczywiście, nie oznacza to rezygnacji z przewidywania kierunków rozwoju technologii, sposobów organizacji pracy czy metod rozliczania transakcji. Zważywszy jednak na przepaść technologiczną pomiędzy rokiem 1920, a np. 1980, możemy domyślać się, że dystans w tej materii między rokiem 2020, a 2080 będzie tylko większy.
Fundamenty talentów czyli to, co zawsze pewne
Proponuję zatem pozostać z tym, co pewne i rozwijać to, co pewne. Pewna zaś jest kondycja talentu jako osoby wynajętej przez system, jakim jest organizacja po to, by w możliwie doskonały sposób rozumieć i odpowiadać na oczekiwania przełożonych, współpracowników, podwładnych, kontrahentów i klientów. Niezależnie bowiem od przyjętej koncepcji talentu, modeli kompetencyjnych, stylów, itp., to jedno pozostanie niezmienne – potrzeba utrzymania satysfakcji wszystkich interesariuszy w sensownej równowadze i na wystarczająco dobrym poziomie. Mamy zatem kilka bardzo oczywistych sprawności talentu XXI (i każdego innego) wieku. Ograniczę się tutaj do czterech, moim zdaniem, najważniejszych.
Po pierwsze jako talent muszę rozumieć, zaakceptować i prawdziwie wejść w system, który mnie „wynajął” – środowisko do pracy, do którego zostałem zaproszony. Czy to jest nieduży warsztat rzemieślniczy, prywatny sklep czy międzynarodowa korporacja jest pewne, że muszę zrozumieć czyja to jest własność, kto tym kieruje, co i dla kogo wytwarza, kto za co odpowiada, kto jakie ma interesy. Muszę zrozumieć mapę ludzkiego środowiska, w którym przyjdzie mi pomnażać moje talenty i powierzone szanse. Muszę tę mapę widzieć w jej dynamice – jak ona się zmienia, jak wyglądała wczoraj, jak wygląda dziś i jak będzie wyglądała jutro. Dzisiejsze oczekiwania klienta być może są spójne z tym, czego chciał jeszcze wczoraj, ale jutro mu to nie wystarczy. W tej sprawności mieści się też zaciekawienie perspektywą drugiej osoby. Skoro już rozumiem mapę powiązań interesariuszy, to czy chcę i umiem wejść w taki rodzaj relacji, która pozwoli mi zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania, w tym w szczególności oczekiwania wobec mnie. To jest zatem o empatii, o motywacji, o zaciekawieniu drugą osobą, także o skromności, o założeniu, że kontakt z drugim może być ważny i wzbogacający mnie samego. To jest też o umiejętności budowania sieci kontaktów, ich inicjowaniu i podtrzymywaniu, a także o prowadzeniu rozmów, zadawaniu pytań i rozwijaniu relacji w czasie.
Po drugie jako talent dobrze, bym umiał odpowiedzieć na pytanie, dla jakich głębszych powodów wybrałem konkretną firmę lub dałem się do niej zaprosić. Jak chcesz wpłynąć na jej rzeczywistość, jaki ślad na niej odcisnąć. Co jest moją unikalną propozycją wartości, którą tylko ja mogę wnieść i zaoferować. Przecież ja sam jestem częścią systemu, jestem jednym z interesariuszy tego systemu. Mam swoje oczekiwania wobec siebie samego, mam plany do osiągnięcia i ambicje do zrealizowania. To zatem sprawność oznaczająca zdolność do pogłębionego wglądu w siebie, rozpoznania swoich mocnych i słabych stron, a jednocześnie adekwatność ambicji i stawianych sobie celów. To też o wartościach, którymi chcę się kierować, o osobistej misji, o poszukiwaniu głębszego sensu w swoim życiu i potrzebie nieustannego dojrzewania w tych obszarach.
O ile dwie pierwsze sprawności dotyczą obszaru świadomości, to dwie kolejne wiążą się z przekuciem refleksji w czyn. Pierwsza z nich (czyli trzecia w łącznym rozrachunku) to sprawność wyrażająca się w pozytywnym, konstruktywnym nastawieniu, w podjęciu decyzji i we wzięciu odpowiedzialności za działanie. Kiedy już zrozumiem organizację, swoją w niej rolę, powierzone zadania i kryteria dobrego ich wykonania, muszę znaleźć w sobie potrzebę, gotowość, motywację do odpowiadania na oczekiwania i potrzeby moich interesariuszy. Czy zatem decyduję i robię co do mnie należy, szukając w tym doskonałości i zadowolenia zarówno odbiorców mojej pracy, jak i własnego? Czy rozwijam w sobie etos każący robić solidnie nawet rzeczy powtarzalne, na pozór mało znaczące czy mało widoczne? Czy staram się, by dokładać coś od siebie, ponad niezbędne minimum, ponad zastany standard, z natury niedoskonały? Czy kończę sprawy i dotrzymuję zobowiązań? Czy rozliczam się przed samym sobą zarówno z obiektywnie dostarczonych, wymiernych rezultatów? Czy w równym stopniu zależy mi na dobrym doświadczeniu, satysfakcji odbiorców mojej pracy, często ulotnym i niewymiernym?
Ostatnia kluczowa sprawność talentów to zaradność. Celowo piszę zaradność a nie np. „kompetencje”. Zbyt częste operowanie językiem kompetencji prowadzi do myślenia w kategoriach przesłanek (zaliczonych testów, szkoleń), a nie efektów. Pamiętam ze swojego doświadczenia trenerskiego taką sytuację, w której organizacja zamiast stawiać na zaradność postawiła na kompetencje. Uczestnicy mojego szkolenia z umiejętności coachingowych w pracy lidera opanowali, między innymi, technikę coachingu perspektyw. Polega ona na tym, że klienta czy podwładnego zaprasza się do perspektywy drugiej osoby po to, żeby lepiej zrozumiał, także wczuł się, w jej punkt widzenia. Zdarzyło się, że wkrótce po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy wzięli udział w development center mającym określić, czy mają wymagane przez organizację kompetencje i zasługują na miano talentów. Jedną z tych kompetencji była umiejętność rozwiązywania konfliktów z pozycji szefa. Jak to bywa w tego typu ćwiczeniach, zaaranżowano odpowiednią sytuację, w tym aktora, który odgrywał skonfliktowanego podwładnego. Oceniany talent miał „kompetentnie” przeprowadzić rozmowę, a tzw. sędziowie ocenić, czy wymagane kompetencje ujawniły się w zachowaniach talentu. Problem w tym, że w tabelce sędziów były z góry zdefiniowane „kompetentne” zachowania, jak „udzielił wsparcia”, „dał informację zwrotnej”, „nawiązał do wartości organizacji”. Tymczasem uczestnicy mojego szkolenia zastosowali wobec aktora coaching perspektyw – przesadzili go na sąsiednie krzesło i zachęcili, by zaczął mówić o konflikcie z perspektywy drugiej strony. Samego aktora to rozbroiło – koniec końców wyszedł z roli i przyznał, że realizując scenariusz był nadmiernie ostry w swoich komentarzach o koledze z zespołu. Niestety, mimo poradzenia sobie z „konfliktem w zespole”, moi podopieczni nie zaliczyli tej części egzaminu. Mówili jak bardzo poczuli się nieuczciwie potraktowani przez organizację, która najpierw wysłała ich na szkolenie a potem nie doceniła zaradności, którą dzięki temu szkoleniu wykazali.
Podsumowując – myśląc o rozwoju talentów XXI wieku z pewnością rekomendował bym koncentrację na tym co pewne, a przede wszystkim na czterech wymienionych elementach: rozumienie systemu organizacji, pogłębiona autorefleksja, etos solidnej pracy i stale rosnąca zaradność. Inspirowany hipotetycznym wywiadem z przedsiębiorcą 1920 r. może dodałbym, że w krótszej perspektywie ważna będzie umiejętność pracy zdalnej. Przestawienie się na wirtualne zespoły będzie wyzwaniem zwłaszcza dla tych, dla których przynależność i codzienne interakcje są decydującym motywatorem. Podobnym wyzwaniem będzie dla wielu przedefiniowanie i dopilnowanie granic pomiędzy swoim życiem rodzinnym i osobistym w sytuacji pracy z domu. To jednak nadal lokuje się w grupie ww. czterech kluczowych sprawności. Wymaga tylko rozszerzenia myślenia o swoim środowisku z firmy na wszystkie kręgi odpowiedzialności – rodzinę, przyjaciół, siebie samego. Rozumienie całego swojego otoczenia, rozumienie siebie, branie odpowiedzialności i rozwijanie swojej zaradności, pozostanie uniwersalnym przepisem. Ważne tylko, by pozostać w dynamicznym sprzężeniu zwrotnym z tą rzeczywistością – stale wracać, sprawdzać, pogłębiać i rozwijać każdą z czterech sprawności.
artykuł ukazał się w listopadowym wydaniu miesięcznika Personel Plus
