Od początku pandemii podczas webinarów LHH na temat spotkań online pytaliśmy uczestników o największą trudność w takich zebraniach. Ponad 80% z kilkuset zapytanych osób wskazało, że uczestnicy zajmują się innymi sprawami W TRAKCIE spotkania. Refleksja za każdym razem była podobna – takie zachowanie właściwie nas nie dziwi i traktujemy je jako pewnego rodzaju oczywistość. Podobnie jak spóźnienia. Skoro tak, to może powinniśmy przestać sobie zawracać głowę efektywnością spotkań, skoro można wyciągnąć wniosek, że większości osób załatwianie innych spraw w ich trakcie właściwie nie przeszkadza. A że się potem ludzie irytują i narzekają na stratę czasu… To oczywista generalizacja, nie wszystkim takie podejście pasuje. Nadal szukamy sposobów na efektywność zebrań. I teraz proszę sobie odpowiedzieć na pytanie, jak często robiliście coś innego w trakcie spotkania online/offline?
Dlaczego tak się dzieje? Bo jestem w zespole projektowym, ale mojego kawałka to spotkanie nie dotyczy, a być muszę. Bo nieobecność jest źle widziana. Bo być może będzie coś ważnego z mojego obszaru. Bo muszę nadgonić pracę itp. Czyli spotkanie to nie jest praca? Albo nie jest tak postrzegane przez pracowników. Czyli coś nie działa tak, jak trzeba. Tylko co? Efektywne spotkania, czyli właściwie jakie? Krótkie, sprawnie poprowadzone, interesujące, z właściwymi wnioskami i akcjami do wykonania? Pewnie wiele osób się pod tym podpisze. Przede wszystkim jednak efektywne spotkania to te dające poczucie dobrze wykorzystanego czasu – wnoszące wartość, którą zauważamy w naszej głowie. Spotkania, które dają poczucie sensu, czyli najważniejszy czynnik automotywacyjny według Daniela H. pinka z jego teorii motywacji 3.0. [1]
Mentalne vs funkcjonalne guziki
Ciekawe jakby to było, gdyby zamiast „zaakceptuj / odrzuć / zaproponuj nowy termin” można było wcisnąć: „chcę wziąć udział / czuję potrzebę / widzę wartość, jednak nie w tym terminie / nie rozumiem celu / sensu spotkania”. Takich funkcjonalnych guzików nie mamy w programach do organizacji spotkań. Zachęcam jednak do świadomego uruchamiania „mentalnego guzika”, zanim wciśniemy ten funkcjonalny. Narzędzia optymalizują proces organizacji spotkania i tylko tyle. Sens spotkania zależy od organizatora. Udział w spotkaniu często zależy od kultury organizacyjnej, od podejścia liderów. Banalne oczywistości? A jak jest w praktyce?
Jaki jest sens i czemu ma służyć spotkanie? Jeśli nie potrafimy od razu klarownie odpowiedzieć na te pytania, spotkanie nie jest potrzebne. Koniec.
Jeśli widzimy sens, to zadbajmy o to, aby uczestnicy nie tylko też go poznali, ale także zrozumieli. Krótkie wyjaśnienie w zaproszeniu może wpłynąć na uruchomienia ich mentalnych guzików.
Przed wysłaniem zaproszenia na spotkanie warto zrobić listę argumentów przeciw zorganizowaniu zebrania. Dlaczego nie warto robić spotkania? Jakie są inne opcje załatwienia sprawy? Nie zajmie ona wiele czasu, a może poskutkować np. krótkim telefonem do 2 osób, zamiast angażowaniem 7 ludzi przez godzinę. Właściwie dobierzmy uczestników: kluczowych, niezbędnych. Odrzućmy zasadę „przydasie”. To powinno być grono prawdziwie zainteresowanych osób, które bez wahania wcisną mentalny guzik „chcę” i nie będą się czuły przymuszone.
Strach przed odrzuceniem
„U nas nieobecność jest źle widziana”. „Szef nie przyjmuje odmowy”. Niby mogę wcisnąć guzik „odrzuć”, jednak niepisane reguły (czasem w sprzeczności ze spisanymi zasadami) ograniczają lub nawet wykluczają takie zachowanie. Wiążą się z nieprzyjemnościami ze strony organizatora, czasem innych uczestników. To najprostszy sposób do budowania kultury „spotkaniozy”. Sensu i celu nie widać, za to obecność jest obowiązkowa. I tak można wytworzyć poczucie zobojętnienia, przyzwolenia na załatwianie innych spraw w trakcie zebrania.
Rozwiązaniem może być zgoda nieprzyjęcie zaproszenia z podaniem powodu. Podwójne znaczenie odrzucenia. Mogę odrzucić spotkanie i nie będę z tego powodu czuć się odrzuconym w jakikolwiek sposób. Dobrą praktyką jest termin, do którego należy się zdeklarować w kwestii udziału w spotkaniu, co pomoże każdemu z uczestników lepiej zaplanować i wykorzystać czas (chodzi o dłuższe spotkania, w większych odstępach czasowych, które Patrick Lencioni definiuje jako taktyczne czy strategiczne)[2]. Gdyby osoby zaproszone odpowiednio wcześnie deklarowały swój udział lub jego brak, organizator mógłby dostosować się do sytuacji. Organizator może nawet poczuć się „odrzuconym”, jeśli większość osób zadeklaruje brak udziału. Dojrzała reakcja nakazywałaby powrót do zasadniczego pytania o sens spotkania lub sprawdzenie, co wpłynęło na decyzję niedoszłych uczestników. A może zdecydowało się grono prawdziwie niezbędnych osób i organizator skróci listę uczestników w przyszłości?
Oszustwo w trybie OK
W bardzo wielu organizacjach panuje niepisana reguła przyzwolenia na organizowanie spotkań „na styk”. I znowu to kolejna rzecz, którą wiele osób traktuje jako irytującą, ale normalną. Oszukujemy siebie, że zdążymy – a to jest po prostu fizycznie niemożliwe – albo się spóźniamy, albo opuszczamy spotkanie przed jego zakończeniem. W efekcie na 5/10 minut przed końcem zabrania zaczynają się oświadczenia typu „przepraszam, ale mam za chwilę kolejne spotkanie”. W trybie pracy zdalnej takie „przerzucanie się” między „pokojami” jest znacznie prostsze np. krótka informacja na czacie i człowiek znika. A za nim, niekiedy, kolejni uczestnicy… Podobnie w kwestii spóźniania się: „przepraszam, ale byłam/em na innym spotkaniu”. Organizator odruchowo może wzmacniać takie zachowania przez krótkie OK, rozumiem, co się przekłada na kulturę przyzwolenia dla spóźnień lub nie zostawania do końca. A przecież takie zachowanie nie jest ok. „Nie przepraszaj, tylko proszę bądź punktualnie” zamiast „nie szkodzi” znacząco zmienia ocenę zachowania.
Okazujmy sobie wzajemny szacunek – planowanie spotkań „na styk” jest brakiem szacunku do pozostałych uczestników. Nieobecność na końcowym podsumowaniu rodzi później pytania, czasem nieporozumienia i zabiera czas.
Per definicja warto robić spotkania 20 lub 50 minutowe, a rozpoczynać o pełnych godzinach lub połówkach. Czyli zostawiać bufor czasowy na przejście czy przelogowanie do kolejnego spotkania. I wdrożyć, bardzo konsekwentnie, „złotą zasadę”: rozpoczynamy punktualnie, bez czekania na pozostałych uczestników.
Siła wieszcza, czyli Adam Mickiewicz w biznesie
Nie chodzi o nudę podczas spotkania, ale o tak zwany „spontan”. „Ja z synowcem na czele, i? – jakoś to będzie!”.[3] To nic innego, jak brak przygotowania. Może nikt się nie zorientuje…? Nawet mistrzowie wielkiej improwizacji zostaną przyłapani na braku spójności. Kwiecistość wypowiedzi nie zastąpi merytorycznej analizy. Przygotowanie to podstawa. I nie chodzi o stratę czasu czy irytację innych osób. Chodzi o elementarny szacunek do współpracowników czy interesariuszy. Warto sprawdzić, kiedy sobie pozwalamy na brak przygotowania. Prezentacja dla zarządu – oczywiście nie! Strategiczny klient / dostawca – nie! Mój zespół – tak! – zrozumieją, przecież wiemy, o co chodzi. Jakoś to będzie… Pomocą w walce o jakość spotkania jest stała check lista. Będąc w butach organizatora przygotujmy się – co i jak chcemy powiedzieć? Co mają zapamiętać uczestnicy? Jaki efekt chcemy osiągnąć? Ze slajdami czy bez? Jak zaangażować uczestników? Jakie role będą pomocne przy sprawnym prowadzeniu spotkania – strażnik czasu? „notatkowiec”? – z kim się na to umówić wcześniej? Poniżej kilka sprawdzonych sposobów.
Dobrze działa znany koncept 3P. Powiedz, co powiesz; powiedz to; powiedz, co powiedziałeś. Zatem główna myśl, która ma zostać zapamiętana. Aby unikać „przegadania” warto streścić komunikat do 8 zdań/słów lub 3 slajdów z uwzględnieniem „perspektywy wyszukiwarki” – jakie słowa klucze powinny być w treści pokazywanej czy mówionej. W celu angażowania uczestników świetnie się sprawdzają głosowania, do których można wykorzystać dostępne aplikacje (np. mentimeter czy kahoot) oraz podział na mniejsze grupy w celu zebrania pytań lub komentarzy. Jeśli uczestnicy mają się zapoznać z jakimś materiałem, to zadbajmy o odpowiednio wczesne rozesłanie z instrukcją, co jest istotne i do czego będzie potrzebne. Oczekiwanie, że uczestnicy poświęcą wieczór na zapoznawanie się z wielkimi załącznikami, które wysłaliśmy w ostatniej chwili jest mało realne i nie w porządku.
Powrót do źródeł.
Gdyby był magiczny klucz do efektywnych spotkań, nikt nie traciłby czasu na czytanie tego artykułu. Jeśli jakikolwiek klucz istnieje, to tylko nasz mentalny. Zatem powróćmy do źródeł – starych dobrych praktyk, w niektórych firmach spisanych nawet w kodeksy i zasady praktyki organizowania oraz prowadzenia spotkań.
Przygotowania opisane powyżej to baza. Przy dłuższych spotkaniach zdecydowanie pomaga i dyscyplinuje agenda. W idealnym świecie agenda powinna być załączona do zaproszenia. Najprostsza powinna zawierać: czas; temat + osobę prowadzącą; spodziewany efekt i oczywiście planowane przerwy. Np. 9:00-9:30 – omówienie miesięcznych wyników sprzedaży departamentu X (referuje XX); ustalenie priorytetów sprzedaży na kolejny miesiąc z podziałem na członków zespołu.
Agenda usprawnia spotkanie. Organizator chcąc skoncentrować się na merytoryce, powinien zadbać o wspomnianego już wyżej „notatkowca”, który na bieżąco będzie zapisywał wnioski i akcje do wykonania: kto? co? do kiedy? Dla rozgadanych lub dużych zespołów świetnie sprawdza się rotacyjny „strażnik czasu” – osoba o szczególnych uprawnieniach, która pilnuje agendy – udziela i odbiera głos; sygnalizuje, ile czasu zostało do następnego punktu. Takie dość rygorystyczne dyscyplinowanie prowadzących szybko sprawia, że ludzie coraz lepiej się przygotowują, żeby zmieścić się w zaplanowanym czasie. Bywają zespoły mocno relacyjne, które mają potrzebę „pogadania” zanim przejdą do merytoryki. Wtedy sprawdzają się dwie rzeczy: albo zapraszamy 15 minut wcześniej na luźne rozmowy, albo planujemy w agendzie „rozbiegówkę” uwzględniając czas, który chcemy na nią przeznaczyć.
Za to odrębnie koniecznie zróbmy spotkania relacyjne, bez spraw biznesowych – szczególnie ważne dla zespołów pracujących zdalnie. Lepiej zaplanować więcej czasu, aby dla każdego członka zespołu była przestrzeń i ewentualnie wcześniej skończyć, niż gdyby dla kogoś tego czasu miało zabraknąć.
Na koniec – podsumowanie (również przewidziane w agendzie). Prowadzący przypomina kluczowe elementy, a osoba spisująca notatki odczytuje je wraz z akcjami i wnioskami. Koncentracja uczestników zwiększa się zwykle przed końcem spotkania i to jest dobry moment, aby każdy usłyszał, dopytał i sprawdził – co ma do zrobienia. Dzięki odczytaniu notatek unikamy nieporozumień, które mogą wynikać ze zmęczenia lub zajmowania się czymś innym przez niektórych uczestników. Każdy wie, co, na kiedy i jak ma zrobić. Dobrą praktyką jest rozesłanie tych ustaleń do uczestników od razu po spotkaniu.
Ciągłe doskonalenie
Informacji zwrotnych nigdy dość i jeśli chcemy, aby nasze spotkania były jak najlepsze, to sprawdzajmy perspektywę uczestników. Pytania wprost po spotkaniu (uwzględnione oczywiście w agendzie) o to, jak można było ulepszyć to spotkanie? Co było w porządku, a co do zmiany następnym razem? Szczególnie w nowych zespołach warto się poznawać i docierać, ale także odświeżanie takich informacji ma sens, aby nie popadać w rutynę.
Zdroworozsądkowa adaptacja do sytuacji
Sztywność naszym wrogiem. W tym sensie agilowe podejście jest zdrowe.
Cykliczne blokowanie czasu na 6 miesięcy z góry rzadko nie ulega modyfikacjom, ale przynajmniej pozawala nam pamiętać, że mamy istotne spotkania. Adaptujmy się do zmiennej sytuacji. Nie spotykajmy się z rozpędu, z przyzwyczajenia, z nawyku, czy z założenia, że coś się znajdzie, bo zawsze jest jakiś temat. Jeśli spotkania mają poruszać mentalny guzik sensu, to temat musi być istotny. Jeśli takiego tematu nie ma, odwołajmy spotkanie. Budujmy kulturę sensownych zebrań. Nie każde spotkanie wymaga akcji do zrobienia (może być tylko informacyjne), nie każde wymaga wielu ról. Ale każde wymaga sensownego udziału uczestników.
3 x 6 czyli sposób na zaangażowanie każdego
Odwiecznym problem, szczególnie sygnalizowanym w świecie spotkań online, jest kwestia zaangażowania wszystkich uczestników. Model 3 x 6 powstał w wyniku inspiracji metodami pracy z zespołami zdalnymi, które stosuje Keith Ferrazzi[4].
Właściciel tematu prezentuje przez 6 minut swój punkt widzenia: istotę projektu, gdzie jesteśmy, dylematy i ryzyka, z jakim się mierzy, oczekiwania do zespołu. Każdy z uczestników ma za zadanie zanotować sobie 3 rzeczy: 1 Feedback / 1 Advice / 1 Support do prezentowanego tematu, aby kolejne 6 minut wykorzystać na wspólną dyskusję w mniejszych grupach. Właściciel po wysłuchaniu wszystkich zespołów dziękuje i decyduje, z czego skorzysta.
Dzięki technice 3×6 angażujemy wszystkich. W wyniku ok 30-minutowej sesji następuje wzmocnienie wzajemnej odpowiedzialności oraz wspólnego wkładu w tematy prowadzone przez poszczególne osoby.
Spotkania jak „ciuchy”, czyli podejście minimalisty
Są osoby, które mają zasadę: do szafy wejdzie nowy ciuch tylko wtedy, kiedy wyjdzie inny. Proponuję zastosować tę zasadę również do spotkań. Jeśli pojawia się nowe, istotne biznesowo / relacyjnie spotkanie, to musi zastąpić inne. Taka zasada pomaga weryfikować zasadność i sensowność spotkań. Spójrzmy we własne kalendarze i już od następnego tygodnia zastąpmy lub może nawet zrezygnujmy z jednego spotkania.
Może to jest naiwność, jednak nie tracę nadziei na ograniczenie liczby spotkań. Liczę na traktowanie ludzi z szacunkiem. Wymaga to konsekwencji w działaniu. Jestem też przekonana, że każdy z nas ma wpływ na zwiększenie efektywności spotkań biznesowych i może wciskać mentalny guzik „chcę, bo widzę wartość” – zamiast wcisnąć „zaakceptuj”.
Izabela Strożek, trener i coach biznesu w LHH Polska
Artykuł ukazał się w październikowym wydaniu miesięcznika Personel Plus
[1] D.Pink, Drive, Warszawa 2011
[2] P. Lencioni, Efektywne spotkanie biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na spotkaniu, Warszawa 2011
[3] A.Mickiewicz, Pan Tadeusz, Warszawa 1998
[4] https://www.virtualteamswin.com/resource/ (dostęp: 17.06.2021)
