Temat jest ważny. Co więcej, według mnie, kontrowersyjny. Hasło „dobrostan” na ogół traktowane wymiennie z „well-being” pojawia się w narracjach korporacyjnych od dobrych kilku lat, a okresy pandemii i „postpandemii” tę tendencję wzmocniły. Narracje te są obecne w psychologii od końca lat 90-tych. Ich początki najczęściej wiąże się z poglądami amerykańskiego psychologa Martina Seligmana, którego prace są zresztą dostępne w języku polskim. Do stworzonego przez tego myśliciela modelu (PERMA) będziemy się odwoływać w dalszej części artykułu.
Dlaczego well-being teraz?
Z perspektywy pragmatycznego obserwatora polskiego (i nie tylko) życia biznesowego ostatnich lat tryumfalny pochód narracji o „well-being” przez sale konferencyjne i debaty internetowe wydaje się mieć związek z szukaniem recepty na efektywne zarządzanie przede wszystkim młodymi pokoleniami, które, zwłaszcza w branżach technologicznych i pokrewnych, dość często zyskują etykietkę „roszczeniowych” i wymagających. Zapewne dzieje się to przede wszystkim z powodu istotnej przewagi popytu nad podażą na te kwalifikacje, które z różnych przyczyn, łatwiej zdobywać w młodszym wieku. I zapewne potrzeba jeszcze jednej zmiany pokoleniowej, aby doprowadzić do względnej równowagi.
Trudno się też oprzeć wrażeniu, że w pewien sposób uzasadniona rynkowo „roszczeniowość” młodych ekspertów IT, szczególnie dotycząca wysokości wynagrodzeń, przenosi się na ich kolegów i koleżanki o innych, mniej deficytowych specjalnościach. To naturalne zjawisko, zgodne z niemal odwiecznym archetypem mierzenia swojego powodzenia poprzez porównywanie się z rówieśnikami. Pandemia nasiliła także oczekiwania co do sposobu pracy – wielu pracowników mocno polubiło pracę w domu i niechętnie widzi powrót do biur. Te dwie tendencje bardzo silnie pojawiają się w najnowszym raporcie firm PwC, Well.hr i Absolwent Consulting, który przywołuję za omówieniem w dzienniku „Rzeczpospolita” – patrz: https://www.rp.pl/wynagrodzenia/art36546971-zarobki-to-priorytet-mlodzi-polacy-nie-chca-pracowac-za-grosze (dostęp z 20.06.22).
Problem w tym, że oba te „roszczenia” są wyjątkowo niewygodne dla pracodawców. Podnoszenie wynagrodzeń w czasach, gdy głównym motywem biznesu globalnego jest konkurencja kosztowa to z perspektywy dyrektorów finansowych wyjątkowo kiepski pomysł. Zwłaszcza tam, gdzie koszty pracy są najistotniejszą częścią budżetu. Pamiętajmy, że rozwój technologii i „uberyzacja” gospodarki spowodowały, że w wielu branżach coraz trudniej osiągnąć istotną przewagę jakościową, a zatem pozostaje konkurować „na koszty”. Stąd rozwój różnych form outsourcingu, z czego zresztą w tej części Europy solidnie korzystamy. Również postulat „pracy w domu” z różnych powodów jest trudny. W tym finansowych – mamy przecież ładne i eleganckie, acz kosztowne biura, z których jesteśmy dumni, a fakt, że stoją one puste jest z perspektywy finansowej oczywistym marnotrawstwem. Myśląc o gospodarce jako całości, ewentualny spadek popytu na nowoczesne powierzchnie biurowe może oznaczać kryzys w branży budowlanej, przez wielu uważanej za koło zamachowe gospodarki.
Jak to wszystko ma się do well-being i dobrostanu? Otóż, w mojej opinii, ujmując rzecz najprościej – skoro (zwłaszcza młodzi) pracownicy mówią coś w rodzaju: „chcemy pracować za duże pieniądze i to najlepiej w domu”, co jest akurat najtrudniejszym postulatem, to biznes stara się wskazać alternatywne wartości, aby przekierować aspiracje pracowników na cele łatwiej osiągalne dla korporacji.
Well-being – teoria i praktyka
Pozytywne emocje
W dużym uproszczeniu w psychologii praktyki „well-being” opierają się na refleksji, że aby było lepiej, trzeba się koncentrować na „dobrych”, pozytywnych aspektach życia. Nie koncentrujmy się na problemach pacjenta, nie „rozgrzebujmy” jego przeszłości – skupmy się na rozwijaniu jego mocnych stron i wskazujmy pozytywne możliwości i to pomoże mu być szczęśliwym. Biznes chętnie przejął tę perspektywę. Każdy obserwator polskich kultur biznesowych na przestrzeni ostatniego dwudziestolecia zauważy i tę tendencję w naszych organizacjach. Słowo „problem” stało się nieomal nielegalne – teraz mamy „wyzwania”. Analizy przeszłych działań czy wypowiedzi uważa się za niekonstruktywne, a eliminacja negacji (zdań z „nie”) z narracji korporacyjnych ma nieraz charakter obsesji. Dla nieco starszych ludzi z tej części Europy takie operowanie językiem przywołuje niezbyt miłe wspomnienia, ale globalny biznes nie ma takich doświadczeń i raczej interpretuje lokalną ostrożność wobec odgórnych manipulacji językowych jako nienowoczesny sceptycyzm. Młodsze pokolenia, wolne od totalitarnych wspomnień, wydają się bardziej „kupować” przekazy psychologii pozytywnej, stąd od kilku lat i w naszych firmach takie narracje zaczynają zdecydowanie dominować.
W modelu PERMA Martina Seligmana[1] „pozytywne emocje” są pierwszym z 5 komponentów „dobrostanu” i w tej materii biznes w warstwie przekazów werbalnych wydaje się w pełni spełniać postulaty psychologii pozytywnej. Jako konsultant wspomagający trudne procesy restrukturyzacji i zwolnień nieraz miałem okazję widzieć wysiłki korporacyjnych PRowców, aby mówiąc o trudnych i bolesnych zmianach, unikać ich wymieniania lub ukrywać pod „pozytywnymi” przekazami. Akurat w Polsce czy – szerzej – Europie środkowej to zazwyczaj zła taktyka – odbiorcy dość szybko komentują ją jako hipokryzję. Jednak takie narracje bywają silnie forsowane przez wychowaną w innych tradycjach strukturę globalną i można powiedzieć, że wiele polskich oddziałów globalnych firm uratowało swoją reputację tylko dzięki słabej znajomości polskiego w centralach, niezdolnych do zrozumienia różnic między tekstem narzuconym a faktycznie wygłoszonym.
Również na co dzień typowe narracje korporacyjne są pełne pozytywnych i coraz bardziej wzniosłych przekazów. Składają się na to ciągłe zapewnienia o „szacunku” oraz „dbaniu” i „trosce” o samopoczucie pracowników, dekretowania „atmosfery współpracy i współdziałania”, „inkluzywności”, „eko-środowisku” i tym podobnych. To oczywiście nie są hasła same w sobie złe. Wyzwanie, czy też ,„po staremu”, problem, zaczyna się, gdy pracownicy zestawiają je sobie z praktyką. Dokładniejsza analiza wymaga przejścia do kolejnego komponentu „dobrostanu” wg profesora Seligmana – czyli relacji.
Relacje a dobrostan
Stwierdzenie, że dobre relacje w pracy dobrze wpływają na samopoczucie pracownika, co pomaga w lepszej pracy, nie jest szczególnie odkrywcze. Choć warto zaznaczyć, że w bardziej tradycyjnym, herzbergowskim ujęciu, relacje były czynnikiem higienicznym – czyli takim, którego deficyt powoduje spadek motywacji. I ta perspektywa wydaje mi się trafniejsza. Oczywiście, zdarzało mi się pracować z firmami, w których pracownicy bardzo podkreślali wartość relacji międzyludzkich i politykę firmy, która stworzyła warunki dla takiego „dobrostanu” w tym obszarze. Częściej jednak dawało się wychwycić przypadki krytyczne, które rzeczywiście były przyczyną poważnego spadku motywacji i zaangażowania.
Nie trzeba przywoływać głośnych afer mobbingowych ostatnich lat, żeby stwierdzić, że organizacjom czy środowiskom bardzo eksponującym pozytywną retorykę „wartości” jest znacznie trudniej uporać się z przypadkami ewidentnych odstępstw od tego, co głoszą. W firmach nie przesądzających z retoryką, których menedżerowie nazywali problemy po imieniu, częściej według moich doświadczeń, udawało się łagodzić konflikty. Najbardziej bolesne i najbardziej spektakularne przypadki demotywacji z powodu relacji zdarzały się organizacjom, mówiąc potocznie, nadmiernie „słodzącym” własną rzeczywistość w codziennych, oficjalnych przekazach.
Poza zachowaniem zdrowego rozsądku w komunikacji, dla budowania „dobrostanu” w obszarze relacji ważne jest uhonorowanie dwóch fundamentalnych wartości – szacunku dla osoby i sprawiedliwości.
Jeśli chodzi o szacunek, to łatwo rozpoznać jego poziom w organizacji analizując sposób oceny kompetencji i pracy pracownika. Jeśli usłyszymy zdecydowane, etykietujące i generalizujące sądy, to nawet gdy mogą one być czasem trafne, możemy podejrzewać, że pracownicy nie będą odczuwali szacunku. Głębsze analizy, rozważanie mocnych i słabych stron są przez bardziej porywczych szefów uznawane nieraz za niepotrzebną stratę czasu, ale uczą organizację właśnie wzajemnego szacunku. Sposób oceniania ludzi przez menedżerów w rozmowach wewnętrznych często podświadomie przekłada się na sposób komunikacji wobec samych pracowników i wrażenie braku szacunku oraz obcesowości może się przenosić, mimo aplikowania przez HR dokładnych instrukcji, jak prowadzić rozmowę. Generalnie podejście rozumowe, czyli wymagające dokładnej analizy dokonań i kompetencji, jest znacznie lepsze (choć bardziej czasochłonne) od intuicyjnego podejścia emocjonalnego, w którym w centrum jest emocja menedżera negatywna lub nawet pozytywna, wobec pracownika. Moim zdaniem, zarówno uproszczona krytyka jak i wyrażanie strzelistego zachwytu wobec pracownika nie służą relacjom opartych na szacunku. Źródłem szacunku jest bowiem nie emocja lecz racjonalna refleksja, że dobra informacja zwrotna może nieraz naruszyć poczucie wartości (samoocenę) pracownika, co może pomóc w mobilizacji do rozwoju. Jednak nie powinna nigdy naruszać jego godności, ani, z drugiej strony, przyczyniać się do budowania rozleniwiającego samozadowolenia.
Pojęcie sprawiedliwości nie jest lubiane w biznesie, bo kojarzy się z dawniejszymi narracjami o „równych żołądkach” i naciskami na równe płace. Myślę, że biznes powinien się pogodzić z faktem, że koncept sprawiedliwości jest i będzie obecny w naturze ludzkiej, nawet gdy w firmie nie ma związków zawodowych. Ludzie budują w jakiejś części poczucie własnej wartości poprzez porównywanie się z innymi ludźmi. Biznes nie powinien się zresztą temu szczególnie dziwić. W końcu wartość biznesu nader często ocenia się przez „benchmarki”, a nowoczesne technologie dają możliwość niemal obsesyjnego mierzenia i porównywania wszystkiego, także w obszarze zarządzania ludźmi. I bardzo skwapliwie korzystamy z tych możliwości – zrozumiałe, że pracownicy ten model oceny wartości też przyjmują. Pracownik ocenia nie tylko poziom zarobków – tu zresztą zróżnicowania między poszczególnymi grupami zawodowymi nie są już bardzo kwestionowane, o ile da się je zdroworozsądkowo wytłumaczyć. Bardziej chodzi sposób traktowania. W dużym uproszczeniu, dawne nieco feudalne zasady, że „szefom wolno więcej” nie są obecnie łatwo przyjmowane. W zasadzie każdy szef powinien oczekiwać od siebie podobnej dyscypliny pracy czy kultury słowa, jakiej oczekuje od swoich pracowników. Stawianie siebie w centrum organizacji lub zespołu będzie tolerowane dopóty zapewnia wspólne powodzenie. W momencie, gdy powodzenie się kończy, „autokratyzm” szefa będzie uznany za najbardziej oczywistą przyczynę klęski. Dbać trzeba również o równe obdzielanie czasem swoich bezpośrednich podwładnych. Warto pamiętać, że jednym z wyznaczników sprawiedliwości we współczesnych organizacjach jest docenianie wkładu pracowników we wspólną pracę czy sukces – przypisywanie sobie zasług czy efektów pracy innych – niegdyś dość powszechne – obecnie z pewnością rujnuje „well-being” pracowników znacznie bardziej niż brak stołu do ping-ponga czy maty do uprawiania jogi w pracy. Sprawiedliwość jest ważna – wiele tradycyjnych organizacji, wywodzących się z firm rodzinnych, gdy potrafiło stworzyć relacje oparte na wewnętrznej sprawiedliwości, obywało się przez wiele lat bez benefitów, rozbudowanych płac i warsztatów komunikacyjnych, a i tak utrzymywało stabilny skład i wysoki poziom zaangażowania.
Poczucie znaczenia pracy i poczucie sukcesu
To kolejne dwa elementy modelu PERMA – z perspektywy dominujących narracji w biznesie w ostatnich latach – wydają się banalne i poza sporem. Człowiek potrzebuje czuć, że to, co robi jest potrzebne oraz czerpie satysfakcję życiową (zawodową) z osiągnięć. Zastanawia jednak, jak wiele praktycznych realizacji tych obszarów „dobrostanu” we współczesnych organizacjach odbywa się w sferze, którą można nazwać „PRową”. Budowanie poczucia ważności tego, co robi pracownik bywa nieraz osiągane poprzez narzędzia zastępcze, czyli akcyjne inicjatywy w obszarze nie związanym lub luźno związanym z treścią codziennej pracy, które mają przypisaną naturalną misyjność. Rozumiem, że znalezienie tego, co ważne w czynności pakowania lub segregowania towarów jest znacznie trudniejsze niż w przypadku CSRowej akcji malowania domu dziecka czy wspólnego wyjazdu dla zalesienia jakiejś okolicy. Jednak nie jest tak, że nie można. Czemu nie odwołać się do popularnych niegdyś, promowanych w Polsce przez firmy skandynawskie projektów „budowy wartości”, podczas których pracownicy byli zapraszani do klasyfikowania codziennych, stricte zawodowych drobnych zachowań i czynności, które sprzyjają realizacji wartości firmowych wywieszonych na ściennej tablicy. Były to zazwyczaj wartości dość tradycyjne typu „solidność”, „jakość”, „zespołowość” „dbanie o klienta”, itp., które jednak pozwalały pracownikom wykonującym najbardziej rutynowe czynności na znalezieniu ich sensu i znaczenia oraz wskazywały obszary rozwoju. Obecnie firmy najwyraźniej wolą odwoływać się do wartości bardziej ogólnospołecznych. Jako człowiek starszy, pamiętający odgórne inicjatywy zakładowych organizacji partyjnych „na rzecz aktywizacji społecznej pracowników celem wniesienia wkładu w walkę o pokój i sprawiedliwość społeczną”, zachowuję pewien dystans i ostrożność. A młodszych uprzedzam, że dzisiejszy entuzjazm może być przyczyną przyszłego zakłopotania.
W kwestii dokonań, czyli zawodowych sukcesów, oryginalna myśl psychologii pozytywnej dawała trzy ważne rekomendacje – realistycznie określaj cele, analizuj sukcesy z przeszłości i celebruj sukcesy bieżące. Biznes najbardziej lubi tę ostatnią. Stosunek do pierwszych dwóch jest ambiwalentny. Każdy, kto zna realia korporacyjne wie, że stawiane cele są częściej aspiracyjne niż realistyczne – jest to zresztą na ogół dość jawna strategia opierająca się na postromantycznym przekonaniu, że siły trzeba mierzyć na zamiary. Analizowanie przeszłych sukcesów, jak i cała świadomość historyczna, nie jest w modzie – premiowane jest tu i teraz oraz przyszłość. Przywoływanie sukcesów sprzed roku czy dwóch brzmi trochę jak chęć osiadania na laurach, a to niebezpieczne dla potencjalnych zysków akcjonariuszy, a zatem nierekomendowane. Natomiast celebrowanie sukcesów jest w cenie – oprawy i zamysły artystyczne wielu firmowych celebracji to już naprawdę profesjonalny show-biznes, a czas i wysiłek organizacyjny wkładany w przygotowanie takich wydarzeń zapewne nieraz dorównuje skalą inwestycjom biznesowym. Nie dziwi to jednak w czasach masowych inwestycji w aspekty wizerunkowe.
Kluczem do racjonalnego podjęcia tematu zarówno znaczenia pracy jak i sukcesu wydaje się w obu przypadkach kwestia starannej definicji i konkretnego docenienia. Wspomnieliśmy wyżej o bardzo sensownych inicjatywach wypracowywania katalogu codziennych zachowań zawodowych, które wspierają wyrażone w bardziej ogólnych pojęciach wartości firmowe. To pozwala faktycznie zobaczyć każdemu pracownikowi, jak ważny jest jego codzienny wkład, a także przy okazji korygować zachowania pracowników dla osiągnięcia lepszej jakości czy efektywności. Jeśli chodzi o definiowanie sukcesów – z wieloletniego doświadczenia z profesjonalistami na karierowym zakręcie, dla których refleksja nad przyszłymi sukcesami była istotna dla zbudowania narracji marketingowej na spotkania rekrutacyjne, wiem jak trudne to było wyzwanie. Za sukces można uznać z jednej strony na przykład nieprzerwane lub bardzo długie utrzymywanie określonego standardu jakościowego, a z drugiej wydarzenia związane z rozwiązywaniem problemów wymagających samodzielnej analizy, kreatywności lub dodatkowego wysiłku. Jednak dla większości moich rozmówców wyłuskanie takich sytuacji wydawało się zrazu trudne – co może świadczyć, że niekoniecznie były to wydarzenia w firmie zauważane i na bieżąco doceniane. Być może, zapewnienie „dobrostanu” w tym obszarze oznacza potrzebę wyjaśnienia menedżerom, w jaki sposób oceniać na bieżąco różne dokonania swoich pracowników, aby nie zostawiać wszystkiego na doroczną rozmowę okresową.
Zaangażowanie
W koncepcji well-being zaangażowanie jest jednym z pięciu kluczowych elementów, ostatnim, który tu omawiamy. Nie bez racji uważa się, że ludzie wykazują największe zaangażowanie wtedy, kiedy mogą wykorzystywać swoje najmocniejsze strony. Uważa się również, że jeszcze większą radość dają sytuacje, w których możemy używać naszych mocnych stron na nowe sposoby. Innymi słowy, drogą do „dobrostanu” w tym obszarze jest: „Robię to, co mi najlepiej wychodzi, ale i eksperymentuję z rzeczami nowymi, w których też może mi dobrze pójść.” Brzmi nieco idealistycznie, ale rozumiemy, że w relatywnie beztroskim dla cywilizacji zachodniej okresie przełomu wieków, to brzmiało jak dobry postulat na optymistycznie wówczas widzianą przyszłość.
Dziś mamy już inne czasy. Konstrukcja psychologiczna pracownika lat 20-tych prawdopodobnie nie uległa większej zmianie – oczywiście nadal najlepiej nam jest, gdy robimy to, co umiemy i rozwijamy swój warsztat w przedsięwzięciach, które mają szansę na podobny sukces. Jednak realia nieco się zmieniły. Przeżyliśmy jako ludzkość kilka poważnych kryzysów – od załamania systemu finansowego w 2008, poprzez rozmaite kryzysy polityczne, na pandemii skończywszy. To generalnie podkopuje wiarę w nieuchronnie szczęśliwe zakończenia, dodaje niepewności, o czym traktują robiące furorę koncepty VUCA i BANI. Co więcej, ostatnie okrutne doświadczenie brutalnej agresji Rosji na Ukrainę powoduje, że poglądy kiedyś uznawane za przesadnie defetystyczne nagle okazały się prawdziwe, a narracje optymistyczne wydają się dziś naiwnymi. To sygnał, aby także o zaangażowaniu pracowników mówić bardziej praktycznie.
Przyjmijmy na przykład, że nie wszyscy, a nawet nie większość pracowników będzie miało komfort stuprocentowej samorealizacji w pracy według przepisu z modelu PERMA. Że być może trzeba będzie odkurzyć staroświeckie pojęcia, że praca jednak do pewnego stopnia jest trudem, poświęceniem czy po prostu obowiązkiem. I że samo podjęcie trudu czy spełnienie obowiązku może być jedną z wartości, dla których warto pracować, bo to jest też droga do samorealizacji. Choć nie tak porywająca jaką obiecywali nam twórcy teorii well-being. Winston Churchill mobilizował i skutecznie budował poczucie wartości swoich rodaków, oferując „krew, pot i łzy”. Ufam, że jesteśmy wciąż daleko od tego miejsca, ale już chyba nie w sytuacji, gdy możemy osiągnąć ten sam efekt imprezą integracyjną, udziałem w zapobieganiu zmianom klimatu i karnetem na basen. Budowanie zaangażowania wokół już nieco przebrzmiałych wartości jak samorealizacyjny sens wysiłku, dyscypliny, pracowitości i solidności wydaje się być przyszłością w nowej, zapewne bardziej kryzysowej rzeczywistości.
O emocjach raz jeszcze
Przed podsumowaniem warto jeszcze raz wrócić do punktu pierwszego, czyli wagi pozytywnych emocji dla „dobrostanu” pracowników, ale w nieco szerszym kontekście. Otóż, dla prawdziwego well-beingu groźna jest nie tylko opisywana wcześniej niespójność między „pozytywną emocjonalnie” retoryką firm, a odbiegającymi od niej realiami. Większym niebezpieczeństwem jest nadmierna aprecjacja emocji w ogóle. Oczywiście rozumiemy, że już lata 60-te przyniosły koncepcje, że tradycyjna kultura zachodu była opresyjną poprzez tłamszenie swobodnego wyrażania emocji. Powstające równolegle nurty psychologii humanistycznej akcentowały potrzebę otwartego mówienia o emocjach w sytuacjach relacji międzyludzkich czy konfliktów. Co wydaje się słuszne. Jednak wyraźnie podkreślano różnicę między opowiadaniem o emocjach, a ich wyrażaniem poprzez określone słowa i gesty. Ta różnica wydaje się zatarła. Życie publiczne, komunikacja społeczna – i ta w mediach społecznościowych i w świecie realnym codziennie pokazują, że w opinii wielu wyrażanie emocji, a zwłaszcza oburzenia czy irytacji staje się jakby nowym prawem człowieka. Co więcej, często wypiera ono rzeczową dyskusję, coraz częściej nawet świadomie, oczywiście „w imię wyższych celów”, takich czy innych. Dla spójności organizacji biznesowej i realizacji jej celów takie funkcjonowanie komunikacji wewnętrznej w emocjonalnym trybie Twittera, Facebook’a czy telewizji informacyjnych byłoby zabójcze. Stąd dziwi ochota niektórych, choć niewielu, firm do wprowadzania publicznego aktywizmu w obieg komunikacyjny organizacji. Być może przyczynia się to do wzrostu poczucia misyjności niektórych pracowników, a w organizacjach mniej inkluzywnych, może nawet większości. I zwiększa „dobrostan” tych, którym to pasuje. Jednak warto pamiętać, że wprowadzanie społecznych emocji do pracy zawodowej nie jest marzeniem większości. Z jakichś przyczyn firmy starają się, aby w pracy ludzie myśleli i rozmawiali głównie o pracy, która z definicji jest czynnością wymagającą skupienia. Wydaje się, że receptą na well-being w dobrze zarządzanych organizacjach jest dziś także chronienie ich przed komunikacyjnymi patologiami życia publicznego i społecznościowego.
A co z benefitami i inicjatywami prozdrowotnymi?
Czytelnik odruchowo kojarzący temat „dobrostanu” z wieloma narzędziami, głównie HRowymi, które są wprowadzane pod hasłem dbania o „well-being” ma prawo czuć niedosyt. Opieka zdrowotna, ostatnio też psychologiczna, możliwość przyprowadzania dzieci (i zwierząt domowych) do biura, owocowe czwartki, „skrócone piątki”, karnety na siłownię czy basen, ćwiczenia jogi czy tai-chi lub minimum pomieszczenie do ich uprawiania, angielski (lub inne języki), „piłkarzyki”, ping-pong czy bilard, godziny relaksu, opieka weterynaryjna dla pupili. Plus kursy zdrowego odżywiania, zdrowego życia, psychicznego balansu, imprezy integracyjne, tematyczne, itp. I oczywiście ciesząca się powszechnym i odwiecznym powodzeniem stołówka. Wymieniam z pamięci bez ambicji sporządzenia kompletnej listy pozapłacowych benefitów, które mają zapewnić „dobrostan”.
Zapewne nie będzie to popularne, ale uważam te narzędzia za najwyżej pomocnicze dla zbudowania rzeczywistego „dobrostanu” – mają one znaczenie drugorzędne, choć bez wątpienia zwiększają atrakcyjność pracodawcy. Jednak zwróćmy uwagę, jak szybko większość z nich stała się standardem nieomal minimalnym i w zasadzie wymaganym przez każdego kandydata. De facto, mamy do czynienia z nowoczesną odsłoną dawnego „socjalu” w firmach państwowych, czyli obrastania zasadniczych zarobków różnymi benefitami, niekoniecznie atrakcyjnymi dla wszystkich, ale dającymi możliwość realizowania jakichś „polityk” wobec pracowników. I oczywiście – możliwość wypoczynku raz na kilka lat w dobrze położonym zakładowym ośrodku wczasowym była cenionym benefitem. Jednak na koniec okazało się, że inne czynniki zdecydowały o atrakcyjności tych rozwiązań.
Z wyników przywołanego wcześniej opracowania PWC wynika, że rośnie zainteresowanie współczesnych pracowników po prostu wysokością zarobków – w sytuacji dalszego utrzymywania się rynku pracownika może dojść do sytuacji, w której usłyszymy: „owszem, te piłkarzyki niech zostaną, ale ja i tak chcę podwyżkę”. A gdy wejdziemy w cykl recesyjny przy utrzymującym się trendzie inflacyjnym i zmniejszeniu zapotrzebowania na pracę benefity staną się kosztownym obciążeniem i zapewne wówczas zacznie się dyskusja o ich zasadności.
Nie oznacza to oczywiście, że są to narzędzia zbędne czy nietrafne. Przeciwnie, za zdecydowaną większością z nich stoi i dobra intencja i określona korzyść dla pracowników, często przez nich ceniona. Jednak wydaje się, że nie wystarczą one dla osiągnięcia „dobrostanu”. I niedobrze byłoby, gdyby ich wdrażanie zastępowało działania o bardziej gruntownym charakterze.
Bez wątpienia, wysoko zmotywowane i „szczęśliwe” zespoły pracownicze stanowią klucz do sukcesu w obecnej złożonej i wymykającej się nawet najlepszym menedżerom rzeczywistości. Niemniej zapewnienie prawdziwego „dobrostanu” psychicznego to przedsięwzięcie wymagające podjęcia żmudnych, nieraz trudnych działań, w jakiejś części opisanych w tym tekście. To wytrwała praca nad postawami, reformowanie procesów, uwzględnianie czynnika ludzkiego w decyzjach biznesowych. A to trudne. Oczywiście „załatwienie” tematu benefitami czy „inicjatywami prospołecznymi” jest kuszące dla korporacji – można przypisać budżet, określić czas i nominować właściciela projektu, co da poczucie, że projekt będzie zrealizowany. Oraz oczywiście zapewnić odpowiednio optymistyczną komunikację. A więc, dzień jak co dzień.
Natomiast prowadzące do realnych efektów działania naprawcze w samej organizacji, sama refleksja nad trudnym tematem – nie w sensie kopiowania ogólnego trendu tylko rzeczywistego namysłu nad lokalnymi problemami, dobrze sprofilowane szkolenia – to ambicja wciąż niewielu.
[1] Posługiwałem się zgrabnym i uwspółcześnionym omówieniem z: https://positivepsychology.com/perma-model/ dostęp 25.06.22
Artykuł ukazał się w październikowym wydaniu miesięcznika Personel Plus:
