„Czy handlowiec nie poradzi sobie sam?” – z tym pytaniem spotykam się, gdy rozmawiam o outplacemencie z firmami, które do marca 2020 r. nie rozważały takiego wsparcia dla wybranych grup pracowników lub nie oferowały go wcale. Gdy dyskusja wkracza na pole finansów, od których często zależy, czy wsparcie zostanie pracownikom zaproponowane, bywa, że zataczamy koło w procesie decyzyjnym wracając do pytania „czy oni w ogóle potrzebują takiej pomocy?”.
Wymuszone przez COVID-19, niezaplanowane działania restrukturyzacyjne z wiosny 2020 r., czy też ruchy personalne podejmowane później, już po przeprowadzeniu starannej analizy zmieniających się zachowań i potrzeb klientów sprawiły, że firmy które dotychczas nie planowały żadnych zwolnień, dziś zadają sobie pytania, jakie wsparcie powinny zaoferować zwalnianym pracownikom. Mam tu na myśli zwolnienia będące konsekwencją wcielania w życie nowych strategii i modeli biznesowych, np. można zaobserwować obecnie niemałą rewolucję w strukturach sprzedaży FMCG, farmacji czy sektora finansowego.
Dotyczy to szczególnie stanowisk, które, nawet na intuicję mało doświadczonego specjalisty HR, nie kojarzą się jako wymagające szczególnej pomocy podczas poszukiwania pracy. Przedstawiciele handlowi, pracownicy sieci sprzedaży czy informatycy/programiści postrzegani są, nie bez powodów zresztą, jako osoby doskonale radzące sobie na rynku pracy. Czy to ze względu na, co do zasady, ponadprzeciętne umiejętności interpersonalne „handlowiec zawsze szybko znajduje pracę” czy pożądaną na rynku „eksperckość” różnego rodzaju. Co zmienił COVID na rynku pracy? Możemy śmiało dopisać do listy właśnie ten punkt.
Przekonanie o tym, że duże poczucie własnej wartości i nazwiska z branży zapisane w telefonie otwierają wszystkie drzwi, jest częstym błędem decydującym o braku przygotowania i refleksji w procesie poszukiwania pracy. Popełnianie tego błędu nie było dotychczas tak często i jaskrawo widoczne, a rynek pracy przy dużej podaży stanowisk i ofert, np. w sprzedaży, był łaskawy i przymykał oko zgodnie z regułą „każdy znajdzie dla siebie miejsce”.
Bywa, że rozpędzony automotywacją, wyposażony w odprawę finansową handlowiec często podchodzi do szukania nowej pracy jak do każdego projektu sprzedażowego stosując te same metody i prawa, jakie sprawdzały się podczas sprzedawania usług czy produktów. Prawo lejka sprzedażowego zachęca przecież do szerokiego „siania”, a przestrzelone aktywności łatwo spisać na straty na fali pojedynczego sukcesu (umówionego spotkania, pozyskanego zlecenia) – usprawiedliwić i nie wnikać. Szczególnie, że ich koszt ponosi pracodawca, nie handlowiec. Czy to właściwa strategia w rzeczywistości, w której portfel potencjalnych klientów (pracodawców) kurczy się jak na złość, w skali wspominanej przez pamiętających upadek Lehmann Brothers, najwięksi pracodawcy w ramach tych samych branż ogłaszają zwolnienia w strukturach sprzedaży w tym samym czasie, a „koszt” przestrzelonych działań na rynku pracy ponosi sam szukający nowego zatrudnienia?
Czy to czasem nie pułapka przyjmowania założeń i mylnych wyobrażeń? Wyobrażeń, że szukanie pracy to prawie to samo, co sprzedawanie, a przecież handlowiec na sprzedawaniu się zna. Podczas mojej kariery handlowca czy szefa sprzedaży często słyszałem hasło „sztandar” – „skutecznie sprzedaję usługi, w które sam wierzę”. Co zatem ma począć pracownik, którego poczucie własnej wartości właśnie zostało zachwiane przez złamanie kontraktu psychologicznego pomiędzy nim, a jego pracodawcą?
Każdy, niezależnie od stanowiska, branży i stażu pracy, w momencie jej utraty ulega mniejszej lub większej utracie poczucia swojej wartości i wpływu na rzeczywistość. Potrzebuje odzyskania sprawczości we własnej karierze, by kolejne kroki i działania na rynku pracy podejmować w oparciu o przemyślane i świadome wybory. Dlaczego handlowcy, niczym super bohaterowie, mieliby nie podlegać tym samym prawom?
Jak zmieniły się przyczyny oferowania outplacementu
Duża część firm działających w Polsce, czy to międzynarodowych korporacji, czy firm z kapitałem rodzimym, od lat i z powodzeniem stosuje outplacement jako immanentny element polityki HR, widząc po stronie efektów zarówno realne wsparcie dla tracących pracę, jak i pomoc dla organizacji w ograniczeniu ryzyk społecznych i spadku motywacji u pracowników pozostających w firmie.
Przez ponad 50 lat, od pierwszych przypadków stosowania outplacementu komercyjnego aż do dziś, ewoluowały główne powody, na które wskazują przedstawiciele działów HR, uzasadniając potrzebę oferowania pracownikom odchodzącym profesjonalnego wsparcia. W 2020 r. obserwowałem z bliska lub za pośrednictwem moich kolegów z zespołu ponad 270 firm przeprowadzających zwolnienia o różnej skali, od pojedynczych po procesy obejmujące kilkaset osób w krótkim czasie. Dziś widać wyraźnie, że w tej kwestii zatoczyliśmy koło i wróciliśmy do źródeł.
W czasach szybkiego rozwoju struktur organizacyjnych, miejsce outplacementu jako narzędzia HR przesunęło się w stronę employer brandingu. Mimo rozwoju struktur i rosnących przychodów, firmy podejmowały przecież decyzje o redukcjach, a troska o wizerunek pracodawcy wydawała się bardziej uzasadniać potrzebę użycia outplacementu niż pomoc w szukaniu pracy na rynku pracownika sama w sobie. Gdy dziś pytam osoby decyzyjne o główne powody sięgnięcia po outplacement słyszę często tę samą parę argumentów, lecz w odwrotnej kolejności, z bardzo wyraźnym akcentem na potrzebę udzielenia pomocy.
Wielu dyrektorów personalnych, z którymi w ostatnim czasie rozmawiam, dostrzega potrzebę wsparcia programem outplacement osób odchodzących ze zmieniających się struktur sprzedażowych, nie mniej niż pracowników fabrycznych, osób 55+ czy menedżerów wysokiego szczebla.
Z czego składają się pakiety rozstaniowe dla sił sprzedaży
To właśnie na barkach zespołu HR zazwyczaj spoczywa odpowiedzialność za przygotowanie skutecznej pomocy dla zwalnianych pracowników. W tej kwestii, podobnie jak w przypadku wyobrażeń o zasadności stosowania outplacementu dla handlowca, HR stawia często czoła przekonaniom dotyczącym tego, jaka ta pomoc powinna być i z czego się składać. Zmiany na rynku pracy wywołane przez lockdown wzmocniły przekonanie, że dobrze przygotowany pakiet rozstaniowy to pakiet zdywersyfikowany, składający się nie tylko z elementów finansowych, ale i dostępu do profesjonalnego wsparcia w szukaniu pracy i szeregu udogodnień pozwalających pracownikowi skoncentrować się na przyszłości bez dodatkowych obaw o teraźniejszość. To podejście, które godzi odwieczny teoretyczny spór: „dajemy rybę czy wędkę?”
Najczęściej stosowane przez pracodawców składowe pakietu rozstaniowego dla sił sprzedaży, z którymi spotkałem się w 2020 r. to:
- odprawa pieniężna (2/3 przypadków to odprawy większe niż ustawowe);
- wsparcie outplacementowe w poszukiwaniu nowej pracy / zakładaniu własnej firmy;
- pakiet opieki medycznej w okresie wypowiedzenia;
- zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy w okresie wypowiedzenia;
- samochód służbowy w okresie wypowiedzenia;
- cesja numeru telefonu służbowego;
- kilka płatnych dni w okresie wypowiedzenia na szukanie pracy (w przypadku braku zwolnienia ze świadczenia pracy);
- dodatkowe pieniądze na szkolenia lub przekwalifikowanie się.
Na powyższej liście brakuje jednego bardzo istotnego elementu, który często nie jest oczywisty na etapie planowania, a jego zastosowanie ma kolosalny wpływ na ograniczenie ryzyk, jakich pracodawca obawia się podczas zwolnień oraz może pomóc zwalnianemu pracownikowi w uniknięciu wielu błędów utrudniających późniejsze ruchy na rynku pracy. Chodzi o przygotowanie do prowadzenia rozmów rozstawionych oraz zastosowaniu form wparcia pracownika bezpośrednio po wypowiedzeniu, by nie pozostawiać go właśnie wtedy samemu sobie.
Konsultanci kariery prowadzący programy outplacementowe często przytaczają historie skłaniające do refleksji nad wpływem i znaczeniem nieumiejętnie przeprowadzonej 15-sto minutowej rozmowy rozstaniowej, na to, z jakim bagażem obciążeń pracownik wychodzi na rynek pracy na najbliższe tygodnie lub miesiące poszukiwania nowego zatrudnienia. Właściwe przygotowanie menedżerów prowadzących rozmowę pozwalało wielokrotnie uniknąć im np. błędów miękkiego serca, pokusy udzielenia rad czy negatywnego feedbacku, przerzucania odpowiedzialności za podjęte decyzje personalne na „centralę”… Dla menedżera to również szansa na budowanie autorytetu w oczach pracowników pozostających w organizacji.
Co pomogło podczas zwolnień on-line
Zupełnie nowym zjawiskiem, jakie muszą obecnie brać pod uwagę pracodawcy, są ograniczenia logistyczne zmuszające nierzadko do organizacji spotkań rozstaniowych w formie on-line. To otwiera zupełnie nowy katalog wyzwań i scenariuszy, które trzeba wziąć pod uwagę. Dotychczas logistyka zwolnień w siłach sprzedaży zależała wyłącznie od ich skali. Wizyta przełożonego w regionie czy też zaproszenie na spotkanie w centrali bywały najczęściej stosowaną formą.
Wiele zwolnień zostało w ostatnim czasie przeprowadzonych w okolicznościach pracy home office. To zmienia optykę na, i tak trudne, wydarzenie, niosące ze sobą duży ładunek emocji. Menedżerowie i przedstawiciele HR uczestniczący w takich spotkaniach jako szczególnie trudne wskazywali sytuacje, w których członkowie rodziny pracownika przebywającego w trybie home office stawali się nieoczekiwanie przypadkowymi świadkami jego zwolnienia.
Przykład projektu dla sił sprzedaży jednej z firm branży farmaceutycznej pokazał, że przygotowane przez pracodawcę we współpracy z firmą zewnętrzną wsparcie dla pracowników bezpośrednio po wypowiedzeniu pozwoliło zmniejszyć negatywny wydźwięk, a pracownicy docenili fakt, że pracodawca zadbał o nich właśnie tego dnia. Osoby komunikujące zwolnienia podkreślały, że konsultanci firmy zewnętrznej dostępni on-line dla pracowników bezpośrednio po wypowiedzeniu oraz świadomość, że pracownicy otrzymają profesjonalne wsparcie outplacementowe dawało im, jako prowadzącym trudne rozmowy, poczucie bezpieczeństwa i dodatkowo uspokajało emocje.
Z czego składa się skuteczny program outplacement
Fakt, że dopiero w tym miejscu niniejszego tekstu dochodzimy do pytania o konstrukcję skutecznego programu outplacement pokazuje, że wsparcie pracodawcy dla zwalnianego pracownika zaczyna się często na długo przed rozpoczęciem samego programu outplacement.
Jak wygląda skuteczny program outplacement w dzisiejszych realiach? Stosowanie rozwiązań i podejścia, które można spotkać na rynku od lat, opartego na dostępie do bazy ofert pracy oraz indywidualnych spotkań z konsultantem o zaplanowanym harmonogramie i scenariuszu tematycznym, wspartych zestawem testów i assessmentów, odchodzi do lamusa.
Pracodawcy coraz częściej dostrzegają, jak zmieniły się potrzeby osób tracących pracę, tak jak zmienił się sam rynek pracy oraz nasze preferencje sposobu uczenia się czy rozwijania kompetencji. Pracownicy sił sprzedaży, niezależnie od stażu pracy i stanu gotowości do wyjścia na rynek pracy, potrzebują nielinearnego programu outplacement, bez narzuconego scenariusza kolejności i tematyki wydarzeń. Doceniają konstrukcję blended learning umożliwiającą dostęp do wiedzy, ekspertów, a czasem zwykłego ludzkiego oparcia, niezależnie od miejsca czy pory, w jakiej tej pomocy potrzebują, z jednoczesnym zachowaniem spójności merytorycznej i użyciem najnowszych technologii.
Zamiast dostępu do bazy ofert pracy czy obietnicy włączenia w procesy rekrutacyjne prowadzone przez agencję, uczestnicy potrzebują proaktywnego wsparcia, tworzenia szans na rynku pracy dopasowanych do ich potrzeb i kompetencji. Potrzebują skrócenia dystansu, jaki dzieli ich, jako kandydatów, od osoby decyzyjnej w procesie rekrutacyjnym.
Program outplacement powinien być platformą budującą społeczność, w której uczestnik spotkać może wielu ekspertów i specjalistów z różnych branż. Powinien być bezpiecznym środowiskiem pozwalającym na konfrontowanie swoich wyobrażeń o szansach na zmianę ścieżki kariery, branży czy poziomu stanowiska. W rzeczywistości, a nie tylko teoretycznie rozwijać umiejętności budowania sieci networkingowej, by szybciej docierać do szans, które nieprędko lub czasem nigdy nie trafią do oficjalnych baz z ofertami pracy.
Rolą konsultantów kariery nie jest już tylko wsparcie w napisaniu CV i przygotowanie do rozmów rekrutacyjnych. Potrzeba tu bardziej doświadczonego życiowo i biznesowo partnera, który nierzadko potrafi pomóc uczestnikowi w sprawdzaniu kilku strategii karierowych jedocześnie. Nawiguje w skomplikowanej rzeczywistości, dostępnych ścieżkach kariery, dając zarazem komfort bezpiecznego eksperymentowania z jedoczesnym przeprowadzaniem uczestnika przez proces odbudowywania poczucia wpływu na własną karierę i odwracania wektora działań od przeszłości w kierunku przyszłości.
Łukasz Gajek, szef zespołu handlowców LHH Polska
Artykuł ukazał się w kwietniowym wydaniu miesięcznika „Personel i Zarządzanie”
