Korzyści ze stosowania outplacementu zarówno dla pracownika, jak i organizacji, są w świecie HR powszechnie znane. Podczas podejmowania decyzji o zastosowaniu tego typu wsparcia dostrzegane są najczęściej benefity takie jak: obniżenie lęku i stresu związanego ze zmianą, zwiększenie skuteczności na rynku pracy oraz argumenty z katalogu employer brandingu. Ale to tylko jedna strona medalu.
Historia, jaką usłyszałem jakiś czas temu od Dyrektor HR średniej wielkości organizacji z branży finansowej uświadomiła mi, że zbyt rzadko zadajemy sobie pytanie o to, ile może kosztować firmę zwolnienie pracownika bez outplacementu? Sytuacja dotyczy menedżerki z kilkunastoletnim stażem w firmie, znanej wszystkim w organizacji. Z racji pozycji, stażu i zbudowanego autorytetu jej opinie i zachowania zawsze miały duży wpływ na pozostałych pracowników, z czego dział HR zdawał sobie doskonale sprawę. Decyzja o zwolnieniu była konsekwencją zmian w strukturze organizacyjnej. Firma, w porozumieniu z menedżerką, zdecydowała się zaoferować dodatkową pensję zamiast programu outplacement licząc na to, że tak doświadczona osoba zarządzająca od lat sprzedażą, wyposażona w finansową poduszkę bezpieczeństwa składającą się z równowartości kilku pensji, poradzi sobie na rynku pracy. Obie strony były o tym przekonane. HR zadeklarował też podczas rozmowy rozstaniowej chęć osobistej pomocy w szukaniu pracy, gdyby pojawiła się taka potrzeba.
Ku zdziwieniu Dyrektor HR, wspomniana menedżerka powróciła do firmy po kilku miesiącach informując, że odprawa się skończyła, ona nadal szuka pracy, a rynek pracy nie czekał na nią z otwartymi ramionami tak, jak wyobrażała to sobie na początku. Deklaracja pomocy w szukaniu pracy wypowiedziana przez HR z potrzeby serca przerodziła się w oczekiwanie dalszej pomocy od organizacji. Po wyczerpaniu przez firmę budżetu na pakiet rozstaniowy oraz po rozwiązaniu umowy o pracę nie było to już takie proste z przyczyn proceduralnych. Z perspektywy organizacji sprawa została już zamknięta, a powrót oczekującego dalszej pomocy pracownika był zaskoczeniem dla wszystkich. Jednocześnie trudno w tej sytuacji posądzić pracownika o roszczeniowość czy nadmierne oczekiwania w świetle wcześniej składanych obietnic. Sytuacja zrobiła się niezręczna, a finał następujący:
- HR poświęca swój czas na udzielanie indywidualnego doradztwa pracownikowi, próbując robić coś na kształt wewnętrznego outplacementu, narażając się przy tym na niezadowolenie pracownika z udzielanego mu wsparcia oraz ryzyko opóźnień w realizacji innych ważnych projektów i obowiązków po stronie HR. Nie można też pominąć kosztu emocjonalnego, jaki temu towarzyszy. Pomoc udzielana przez te same osoby, które z perspektywy pracownika miały wpływ na decyzję o zwolnieniu (lub z procesem komunikacji tej decyzji) nie czyni sytuacji łatwiejszą dla żadnej ze stron.
- HR sprawdza możliwość uzyskania dodatkowego budżetu na profesjonalny program outplacement, by pomóc byłemu pracownikowi, ale i samemu sobie. Z punktu widzenia działu finansów powraca do tematu już zamkniętego, co wszystkich stawia w niekomfortowej pozycji.
- HR obawia się powstania precedensu, na który w podobnej sytuacji powoływać się mogą inni pracownicy. Zdestabilizuje to możliwość przewidzenia kosztów podobnych procesów.
- W oczach kadry zarządzającej wizerunek skutecznie przeprowadzającego trudne procesy HR został nadszarpnięty i to pomimo dokładania ponadprzeciętnych starań.
Na tym przykładzie i w każdej innej sytuacji, w której organizacja podejmuje decyzje dotyczące sposobu przeprowadzenia restrukturyzacji oraz środków, jakimi chce pomóc pracownikom, warto brać pod uwagę również potencjalne konsekwencje braku outplacementu w ramach pakietu rozstaniowego dla zwalnianych pracowników.
Ryzyka finansowe
Koszty pozwów sądowych nie są najczęstszym i największym kosztem finansowym będącym konsekwencją źle przeprowadzonego procesu zwolnień, jakie organizacja może ponieść. Ostatnie lata przyniosły sytuacje, w których rosnący lęk towarzyszył wszystkim pracownikom obserwującym odbywające się na ich oczach zwolnienia koleżanek i kolegów. Dochodziło do nadmiarowych reakcji – z firmy przeprowadzającej nawet niewielkie zwolnienia, ze zrozumiałej i naturalnej w takiej sytuacji obawy o samego siebie, odchodziły również talenty kuszone ofertami konkurencji, na których firma chciała budować swoją przyszłość.
Nie jest też tajemnicą, że komunikat o restrukturyzacji w danej firmie jest jedocześnie sygnałem dla rekruterów poszukujących wartościowych pracowników. Jeśli dotąd rekruterzy spotykali się z odmową lub niskim zainteresowaniem udziałem w procesie rekrutacji do innej firmy, w atmosferze narastającej niepewności, gotowość pracowników do wyjrzenia „na zewnątrz” zawsze wzrośnie i często kończy się decyzją o dokonaniu zmiany w karierze. Firma ponosi ogromne koszty nowych rekrutacji, które nie dają gwarancji szybkiego znalezienia kogoś równie dobrego. Każdy taki projekt rekrutacyjny to w zależności od stanowiska wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia, a do tego dochodzi jeszcze koszt wdrożenia nowego pracownika i dodatkowe obciążenie obowiązkami pozostałej części zespołu, która z ponadprogramowych obowiązków rzadko bywa zadowolona.
Ryzyka biznesowe
Lucrum cessans – tak w prawie rzymskim nazywano utracone korzyści – to, czego się spodziewaliśmy, a nie uzyskaliśmy w całości lub w części. Wpływ odchodzących na pozostających w firmie jest często niedoceniany. Chcąc nie chcąc obserwujemy wówczas spadek efektywności prowadzonych projektów, a w konsekwencji widzimy opóźnienia lub brak spodziewanych pierwotnie przez firmę efektów biznesowych. Pracownicy w sposób naturalny przesuwają swoją uwagę z realizacji planów, utrzymania innowacyjności i kreatywności w kontakcie z klientami na to, co dzieje się w firmie, co mówi się na korytarzach czy pisze prywatnie na WhatsApp.
Ryzyka osobiste
Zaniepokojeni przełożeni zadający pytania o nierozwiązane sytuacje, dodatkowe koszty finansowe czy spadek morale w organizacji – taki scenariusz nie jest wymarzonym rozwojem historii dla menedżera HR. Tego typu „pożary” w organizacji zawsze wiążą się ze zwiększeniem ilości pracy, a odpowiedzialność za znalezienie i wdrożenie skutecznych działań spoczywa najczęściej na barkach nikogo innego, jak zespołu HR.
Zmiany na rynku pracy przyspieszone dodatkowo przez pandemię i jej konsekwencje, wzmocniły stanowisko mówiące, że dobrze przygotowany pakiet rozstaniowy to pakiet zdywersyfikowany, składający się nie tylko z elementów finansowych, ale i dostępu do profesjonalnego wsparcia w szukaniu pracy i szeregu udogodnień pozwalających pracownikowi skupić się na przyszłości bez dodatkowych obaw o teraźniejszość. Chodzi o to, aby odwrócić wektor myśli i działań pracownika odchodzącego z firmy: od przeszłości, ku przyszłości.
