Jak sprawić, by menedżerowie brali tematy na własność czyli o kulturze odpowiedzialności

„Młodzi pracownicy są strasznie nieodpowiedzialni”. „Pokolenie Z, nowe na rynku pracy, dba o swoją wygodę i korzyści, nie chcą brać odpowiedzialności”. Wielu z nas się na to skrzywi: przecież zawsze starzy narzekali na młodych, to nic nowego (nawiasem mówiąc już Arystoteles stwierdził, że „kiedy widzi dzisiejszą młodzież, to wątpi w przyszłość cywilizacji”).

Faktycznie, trudno dzisiaj o kulturę odpowiedzialności. A z drugiej strony widzimy, że nie chodzi tylko o młodych i nie tylko o szeregowych pracowników. Wzorce głośnych, nieodpowiedzialnych liderów bywają przerażające. Od zarządów amerykańskich banków sprzed światowego kryzysu, przez zawstydzającą historię Seppa Blatera i innych bossów futbolu, przywódców politycznych w obliczu klimatycznej katastrofy… Czy w tym okropnym świecie możemy jeszcze sensownie mówić o kulturze odpowiedzialności?

W moim przekonaniu nie tylko możemy. Musimy.

Potrzeba odpowiedzialności. Kultura odpowiedzialności 

V.Molinaro¹, autor koncepcji The Leadership Contract, jeden z byłych liderów LHH mówi podobnie: właśnie tym bardziej musimy o tym mówić i krzewić kulturę odpowiedzialności.

„Doświadczamy znaczącego deficytu odpowiedzialności przywódczej i jest to globalny problem przejawiający się w naszym społeczeństwie, w korporacjach oraz w polityce. Jedynie za pomocą prawdziwie odpowiedzialnego przywództwa możemy zbudować organizację, która będzie w stanie nie tylko przetrwać w naszym coraz bardziej skomplikowanym świecie, ale także rozwijać się i prosperować. Jednak (…) tylko nieliczne organizacje podejmują to wyzwanie w bezpośredni sposób”

V.Molinaro, The Leadership Contract

Jego szeroka praktyka konsultanta strategicznego pokazuje, że ogromna większość szefów organizacji, a tym bardziej szefów HR, chce budować odpowiedzialność jako wartość i normę w swoich firmach. Wśród oficjalnych wartości firm globalnych i naszych polskich słowo odpowiedzialność jest w pierwszej dziesiątce (zob. GetLucidity²). Pozycja tej wartości w rankingach częstości jest wysoka, ale nie najwyższa. Czyżby jednak odpowiedzialność nie było wartością dość sexy?

Realia są takie, że zbyt często „kultura odpowiedzialności” to kultura ścigania i karania za błędy. Rozpowszechnione jest pozornie efektowne przykazanie „u nas nie popełnia się 2 razy takich samych błędów”. Niby słusznie, ale jeśli nie jest to uzupełnione sposobami uczenia się na pojedynczych błędach, to brzmi to jak pusta groźba. Sporządzenie „regulaminu wykroczeń i kar” miałoby gwarantować przestrzeganie norm postępowania… A jak by dodać do tego – myślą niektórzy – precyzyjne regulaminy premiowania, to już mamy gwarancję, że wszyscy odpowiedzialnie chodzą jak w zegarku. Niedawno wysłuchałem opowieści rozczarowanego HR-owca, który działał w polskim oddziale międzynarodowej firmy. Odpowiedzialność porządkowa w sensie Kodeksu Pracy była tam mocno rozbudowana. Prowadziło to do tego, że ludzie bali się działać samodzielnie, mieć inicjatywę, przejawiać elastyczność. Dominowało nastawienie: „bo będzie kara…”. Nawiasem mówiąc, w pozytywnym ujęciu, przemyślana „kultura zarządzania błędami”, daleka od obwiniania, wpleciona w zarządzanie jakością, to jeden z ważnych składników kultury odpowiedzialności.

Warto poczynić istotne rozróżnienie pojęciowe. Odpowiedzialność za…  bywa rozumiana odruchowo przede wszystkim jako odpowiedzialność za wyniki, rezultaty, a także, co szczególnie częste, odpowiedzialność za błędy. W ujęciu wywiedzionym z podejścia V.Molinaro, należy na pierwszym miejscu mówić o odpowiedzialności jako postawie. Używane jest słowo accountability, co nie stoi w sprzeczności z responsibility, ale to pojęcie poszerza. Accountability to „odpowiedzialność wobec…” lub „odpowiedzialność w związku z…”, a nie tylko odpowiedzialność za…”.

Koncept kontraktu na przywództwo (The Leadership Contract) jest skupiony wokół pojęcia odpowiedzialnego lidera (Accountable Leader). Słowo kontrakt jest u niego rozumiane jako „kontrakt z samym sobą”. Kontrakt na to, że decydując się podjąć rolę przywódczą postanawiam być liderem odpowiedzialnym i najlepszym, jakim jestem w stanie być.

Pojęcie odpowiedzialnego lidera u V.Molinaro (ramka 2) koncentruje się na postawie i na stylu działania. Bardzo to jest bliskie praktyce konsultanckiej w zespole LHH Polska. Najpierw i przede wszystkim przyglądamy się postawie, sposobowi myślenia o sobie, o swoich zobowiązaniach, o relacjach w społeczności liderskiej. A dopiero dalej o umiejętnościach i kompetencjach, zachowaniach i działaniach.

Odpowiedzialny Lider

– przyjmuje osobistą odpowiedzialność za swoją rolę lidera (słowa, działania i rezultaty) – bierze ją „na własność”;

– podejmuje się pełnienia swojej roli w sposób świadomy i przemyślany;

– z energią i poczuciem pilności realizuje ważne zadania oraz działa w sposób, który zawsze przyczynia się do rozwoju organizacji.

V.Molinaro, The Leadership Contract

Zatem kultura odpowiedzialności to normy zachowań będące wyrazem postaw:

– gotowości do „brania na własność” zadań i całych obszarów,

– zauważania i podejmowania spraw spoza ścisłego zakresu własnych zadań,

–  współodpowiedzialności – wobec wspólnych celów w zespołach, i szerzej – wobec celów organizacji, wobec dobra, interesu firmy.

Ten ostatni warunek, wyrażany w ambitnie brzmiącym modelu pracy zespołowej (model High Performance Teams, Katzenbach, Smith³) idzie w parze z postulatem nie pozostawania obojętnym wobec siebie nawzajem i faktycznego sygnalizowania odchyleń od pozytywnych norm zachowań. Dobrze to wyraża trudno przetłumaczalny angielski zwrot „hold each other responsible”. Może to mieć wyraz najprostszy (gdy ktoś z pracowników widząc, że kolega uszkodziwszy wózkiem towar na palecie próbuje to ukryć – zwraca mu uwagę), ale może przejawiać się w pozytywnych wzajemnych zachowaniach – spontanicznym uczeniu innych, dzieleniu się podpowiedziami, dobrymi praktykami.

Tak rozumiana kultura w ogromnym stopniu zależy od liderów na wszystkich szczeblach organizacji i ich faktycznych, a nie deklarowanych postaw, zachowań i działań. Można powiedzieć, że kultura odpowiedzialności w całej organizacji zaczyna się od wzięcia przez menedżerów „na własność” odpowiedzialności za jakość swojego liderowania.

Nie jesteśmy doskonali, przyznajmy

Jedną z mniej oczywistych przeszkód w budowaniu kultury odpowiedzialności jest przekonanie, że my (my – zarządzający firmą/organizacją) jesteśmy wspaniali i mamy rację. Nawet jak jesteśmy wspaniali, to gwarantuję, nie jesteśmy doskonali.

Znam dużą i świetną organizację, którą miałem możliwość z bliska obserwować, naszpikowaną wspaniałymi, wybitnie inteligentnymi ludźmi, wśród nich – dyrektorzy zarządzający. Ale widzę wyraźnie, jak przekonanie o własnej prze-wspaniałości utrudnia budowanie kultury odpowiedzialności. Bo skoro jestem wspaniały, to mam tendencje do skupiania decyzji w swoim ręku, skupiania rozstrzygnięć o ważnych sprawach ludzi, zespołów, organizacji. Trudniej mi prawdziwie, faktycznie oddać i zdelegować zadania, obszary. Właśnie: ZDELEGOWAĆ ODPOWIEDZIALNOŚĆ. A od tej gotowości, faktycznie wcielanego empowermentu, zależy upowszechnianie postaw, o których była mowa wyżej, postaw „brania na własność”.

Przywoływany już Vince Molinaro zauważa, że w poprzednich dekadach przyczyniliśmy się do utrudnienia koniecznej ewolucji kultury przywódczej przez gloryfikację charyzmatycznych liderów, również tych, którzy odnosili wielkie, niezaprzeczalne sukcesy jak Steve Jobs, czy dawniej, lider GE i guru zarządzania, Jack Welch. Wybitni, a czasem despotyczni przywódcy bywali niezwykle skuteczni, to prawda. Ale dzisiejsze złożone organizacje znacznie bardziej stabilnie mogą funkcjonować dzięki silnej, żywej społeczności liderskiej. Tam, gdzie wszyscy liderzy mają wspólne rozumienie swojej roli i gotowość do dzielenia się swoją odpowiedzialnością. Gdzie kompetencja liderskiego delegowania jest nieustannie optymalizowana, wzmacniana.

A to wymaga pewnej dozy pokory: stale powinienem/powinnam uznawać, że nie jestem ani doskonały/a, ani najważniejszy/a. Zatem, jako zarządzający zacznijmy od siebie. Naprawdę i nie-deklaratywnie.

Kultura odpowiedzialności: Jak to zrobić? Kilka możliwości.

Warto zwrócić uwagę na trzy sposoby działania:

• Zatrudniać właściwych ludzi. Ta banalna podpowiedź wcale nie jest tak banalna. Chcąc długofalowo mieć w firmie kulturę odpowiedzialności upowszechnijmy sposób rekrutowania – sprawdzania, czy kandydaci prezentują postawy odpowiedzialności. Dobrze sformatowany wywiad behawioralny pod kątem kulturowego dopasowania jest nietrudny do wdrożenia. Dopytujmy kandydatów o przykłady wyciągania wniosków z potknięć i niepowodzeń, o przykłady samodzielnego rozwiązywania problemów, o przykłady brania zadań spoza swojego zakresu… Dopytujmy o to, jak konkretnie biorą odpowiedzialność za swoje uczenie się i rozwój.
• Rozwijać kompetencje delegowania i empowerment: delegowania wśród menedżerów, a patrząc z perspektywy pracowników – praktykowania empowerment- To nieco zaskakujące sformułowanie odnosi się do postrzegania empowerment-u jako kompetencji (J.Appelo⁴). Jeśli tak o tym pomyślimy, łatwo można zaplanować „warsztaty z empowermentu”, oferowane nowym pracownikom, w pierwszym półroczu ich pracy w firmie, jako dopełnienie procesu onboardingu – wdrażania do organizacji. Przedmiotem takich warsztatów byłoby promowanie zachowań: podejmowania inicjatywy, samodzielnego rozwiązywania problemów, budowania postawy „lidera z każdego krzesła” (to hasło przewodnie jednego z modułowych warsztatów LHH Polska). Oczywiście równolegle warto doskonalić delegowanie przez ich szefów.
• Dobrze stawiać dobre cele. Doskonalić sposób, jakość stawiania celów. Chodzi o ambitne, konkretne cele biznesowe stawiane przed osobami i zespołami. Ale co więcej, chodzi o proces ich formułowania, a może lepiej – odkrywania celów zespołu czy obszaru – tak, by były pełniej „brane na własność” przez szefów niższych szczebli i przez samych pracowników.

Programy, metodyki, narzędzia

Przez lata miałem okazje tworzyć, realizować i wspomagać programy, których głównym celem (lub jednym z głównych) było wdrażanie kultury odpowiedzialności.

• Warsztaty LHH The Leadership Contract^TM oraz The Accountable Manager. Wspomniana wyżej koncepcja Vince’a Molinaro, gdzie centralnym pojęciem jest idea upowszechniania postaw odpowiedzialnego przywództwa (accountable leadership) ma swój wyraz w warsztatach oferowanych kadrze kierowniczej. Szczególnie dobrze sprawdza się to po znaczących zmianach: zmianach strategii, zmianach struktury organizacyjnej, gdy konsolidacja społeczności liderskiej jest oczywistym wymogiem.
• Sesje Lunch & Learn i wdrożenie wartości. W ramach LHH Polska (wówczas DBM) prowadziliśmy w kilku organizacjach mikro-warsztaty nazwane Lunch & Learn. Skierowane do szerokiej kadry kierowniczej, poświęcone wzmacnianiu kultury faktycznego praktykowania wartości. Przed sesjami uczestnicy przesyłali opisy sytuacji, zarówno sukcesów jak i wyzwań wokół nazwanych wartości. Podczas warsztatu na temat odpowiedzialności pojawiły się wątki: „jak radzimy sobie ze „spychologią””, „od jakiego punktu powierzenie odpowiedzialności jest postrzegane przez pracownika jak porzucenie go” itd.
• Z góry na dół, potem bottom-up. Wdrażanie kodeksu etycznego firmy nazwanego Zasady Etyczne Spedpolu (w dawnych przed-akcesyjnych czasach lider wśród krajowych operatorów logistycznych). Zainspirowany Kenem Blanchardem (Zarządzanie przez wartości) prowadziłem projekt opracowania kodeksu etycznego firmy, gdzie celem, istotniejszym od tekstu, było upowszechnienie postaw wyrażających 5 wartości, wśród nich odpowiedzialności. Pięć wartości sformułowane w gronie zarządowego komitetu sterującego zostało następnie rozpisane (warsztat w zespole trenerów wewnętrznych) na serie pytań – dylematów. Z tymi pytaniami trenerzy wewnętrzni przeprowadzili powszechne warsztaty z udziałem ok 1500 pracowników, których rezultatem był zbiór opisów pożądanych i niepożądanych zachowań. Na tej podstawie grupa projektowa stworzyła propozycję tekstu kodeksu. Wdrożenie Zasad Etycznych firmy było w trakcie tego procesu wzmacnianie wielokanałową komunikacją wewnętrzną.
• Feedback 180^o czyli Indeks Lidera. Prosty pomysł pochodzenia skandynawskiego, wdrażany przez nas, HR w Spedpolu/DB Schenker, gdzie upowszechnionym standardem była coroczna anonimowa informacja zwrotna od pracowników do szefów, poprzedzająca roczne rozmowy rozwojowe z pracownikami. Wśród stwierdzeń Indeksu były np. Znam zakres mojej samodzielności, odpowiedzialności i uprawnień. Mój szef pozostawia mi wystarczającą swobodę w mojej pracy / nie wtrąca się, jeśli nie musi. Przez wiele lat praktykowania i doskonalenia szczegółów tego procesu, taka forma zobowiązywania szefów wszystkich szczebli do oczekiwanych zachowań liderskich, niewątpliwie miała swój wpływ. Można było to obserwować w badaniach opinii pracowniczych.

     Szersze konteksty i warunek powodzenia

• Turkusowe idee. Niewątpliwym impulsem w myśleniu o ewolucji kultur organizacyjnych był głośny koncept Fredericka Laloux⁵ oraz idea turkusowych organizacji. Wśród pociągających idei w tym podejściu są te o samozarządzaniu oraz samo-odpowiedzialności, o współ-dzieleniu zarządzania i odpowiedzialności. Idee ekscytujące i nowe (przed kilku laty); podobają się, nawet dość powszechnie, ale też budzą wątpliwości i sceptycyzm. „To nierealne”, „To piękne, ale co z ryzykami pogorszenia wyników (w krótkiej i średniej perspektywie)?”. Na ile takie koncepcje, nowoczesne i inspirujące, stoją w sprzeczności z potrzebą kontroli wielu (większości) liderów wysokich szczebli? Co z naszą, wciąż obecną, polską mentalnością, do której część z nas już nie chce się przyznawać? Widać, że ten kierunek nie jest prosty i oczywisty. W moim przekonaniu warto jednak do tych koncepcji i doświadczeń sięgać.
• Metodyki japońskie i Lean Management. Wiele ugruntowanych doświadczeń upowszechniania postaw odpowiedzialności pochodzi z tego obszaru. Porządnie, prawdziwie wdrożone techniki zarządzania Lean są w tej sprawie bardzo cennymi podpowiedziami. Choćby upowszechnienie procesu innowacyjnego, dobrze wdrożone praktyki (kaizen), a także postrzeganie niewykorzystania potencjału ludzkiego oraz obwiniania za błędy jako dodatkowych kategorii marnotrawstwa (muda).

Jako podsumowanie rozważań na temat wdrażania kultury odpowiedzialności pozwolę sobie na banalną być może konstatację: warunkiem koniecznym umocnienia kultury odpowiedzialności jest postrzeganie tego zadania jako długotrwałego procesu. To nie kwestia fajnego programu do przeprowadzenia w kilka miesięcy. To kwestia lat i długiej perspektywy. Wymaga strategicznej, długofalowej decyzji, a następnie dwóch niezbędnych wymiarów strategicznego przywództwa: konsekwencji i zwinności (Consistency / Agility) (zob. świetny artykuł Johna Colemana⁶).

Mały challenge dla zespołów zarządzających: Czy cechujemy się jako zespół tymi dwoma naraz cechami / kompetencjami: konsekwencją i zwinnością? CZY – chcąc budować kulturę odpowiedzialności – JESTEŚMY W STANIE BYĆ STRATEGICZNYMI LIDERAMI?

Artykuł ukazał się w styczniowym wydaniu miesięcznika Personel Plus

1. V.Molinaro.: The Leadership Contract. The Fine Print to Becoming an Accountable Leader. John Wiley, 2017
2. Patrz: https://getlucidity.com/strategy-resources/top-ten-most-common-company-values/
3. R. Katzenbach, D. K. Smith.: Siła zespołów. Wpływ siły zespołowej na efektywność organizacji. Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2001
4. Appelo.: Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk agile Wyd. Helion, Gliwice 2016
5. Laloux.: Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. Wyd. Studio Emka, Wrocław 2015
6. Coleman.: To Be Strategic, Balance Agility and Consistency. W: HBR Guide to Thinking Strategically (HBR Guide Series) Harvard Business Review Press, 2018.