„Co ważniejsze dla sukcesu, talent czy pracowitość?
– A co ważniejsze w rowerze, przednie czy tylne koło?” George Bernard Shaw
„Co ważniejsze dla sukcesu, talent czy pracowitość?
– A co ważniejsze w rowerze, przednie czy tylne koło?” George Bernard Shaw
Jak wskazują wyniki badań European HR Barometer realizowanych na grupie dyrektorów personalnych i członków zarządów(1), miejsce zarządzania talentami na liście priorytetów działów HR w europejskich przedsiębiorstwach jest od dekady niezmiennie bardzo wysokie i stanowi najważniejsze i największe wyzwanie – pojawia się wśród trzech głównych priorytetów HR w aż sześciu na osiem edycji tych badań.
PO CO TE PROGRAMY?
Na ile to wymysł Działów HR, które chcą stale uatrakcyjniać swoją ofertę i ścigać się w nowych inicjatywach, a na ile potrzeba chwili?
Programy talentowe wydają się być cennym narzędziem mającym szeroki wpływ nie tylko bezpośrednio na pracowników w nich zaangażowanych, ale także:
- wpływają na kształtowanie rozwojowej kultury firmy i atmosfery ciągłego uczenia się,
- zwiększają efektywności działania firmy obecnie i w przyszłości, dzięki stałemu rozwojowi kompetencji potrzebnych do rozwoju biznesu,
- budują przewagę konkurencyjną firmy na rynku z uwagi na stały dopływu nowych utalentowanych pracowników z odpowiedniki kwalifikacjami adekwatnymi do bieżących wyzwań biznesowych,
- zatrzymują w organizacji pracowników o najwyższym potencjale oraz z unikatową wiedzą ekspercką,
- tworzą pozytywny wizerunek firmy na wymagającym rynku pracy, sprzyjając dobrym rezultatom prowadzonych rekrutacji.
ZMIANA CHARAKTERU PROGRAMÓW TALENTOWYCH
Także w Polsce programy talentowe od lat rozwijają się lawinowo. Z roku na rok rośnie liczba realizacji tych programów – jednak zmienia się ich charakter. O ile wcześniej były przeważnie rozwojowe, o tyle dzisiaj pojawiły się ich kolejne funkcje, a mianowicie retencyjna i wizerunkowa.
W obliczu rynku pracownika, nieustannie trwają starania o zatrzymanie tych najlepszych w organizacjach. Retencja jest niezwykle ważna. To właśnie programy talentowe mogą odpowiedzieć na apetyty wielu pracowników, którzy poszukują nowych wyzwań, rozwoju kompetencji i własnej kariery. I choć według raportu HR Trendy Hays 2018, wysokość zarobków wciąż stanowi główny powód odejść z pracy, to jednak pracownicy od miejsca zatrudnienia coraz częściej oczekują czegoś więcej. Brak możliwości rozwoju to jedna z siedmiu głównych przyczyn odejść menedżerów z firm według badań Instytutu Saratoga.(2) Firmy dostrzegają to zjawisko i poświęcają mu więcej uwagi, kierując ją ku aspektom innym niż same wynagrodzenia. Aktualnie atencja dotyczy nie tylko menedżerów, którym wcześniej dedykowano programy talentowe. Pojawia się coraz więcej myślenia także o osobach z niższych poziomów firmowych struktur, dla których buduje się kolejne odsłony tych programów.
Funkcja wizerunkowa dotyczy wykorzystywania potencjału marketingowego programów talentowych, tak aby dzięki temu przyciągać najzdolniejszych kandydatów z rynku. Świadomi kandydaci, poszukujący najlepszych pracodawców, starannie sprawdzają ten element oferty. Jest on wyznacznikiem możliwości rozwojowych, jakie oferuje firma oraz obietnicą dynamicznej kariery, na którą wielu z nich liczy. Oprócz stażów i praktyk to jeden z bardziej wyraźnych parametrów budujących wizerunek pracodawcy dbającego o rozwój pracowników w oczach kandydatów, którzy w obecnej sytuacji mogą pozwolić sobie bardziej niż kiedykolwiek na krytyczną ocenę ofert pracy na rynku. A dla tych, którzy mają w kieszeni dyplom najlepszych uczelni z najwyższymi lokatami, dobrze opisane programy talentowe to sine qua non dalszego zagłębiania się w ofertę.
Te dwa trendy (zatrzymanie pracowników i przyciąganie marką), wydają się najważniejsze ankietowanym z Polski od dłuższego czasu. (Wyzwania HR w 2012 roku, Raport Pracuj.pl 15 Wyzwania HR w 2013 roku, Raport Pracuj.pl 16)
JAK MODYFIKOWAĆ PROGRAMY by były SKUTECZNE w obu funkcjach
Niepokojące dla pracodawców są najnowsze badania firmy Hays, które mówią, że jedynie 13 proc. ankietowanych nie ma w planach zmiany pracy w najbliższej przyszłości.(3)
Skoro programy talentowe mają zmniejszać rotację i z drugiej strony przyciągać osoby o kompetencjach, na których najbardziej zależy firmom, to warto odwołać się do najnowszych danych opisywanych na bieżąco we wszystkich raportach HR. Według nich najbardziej poszukiwane kompetencje to: techniczne, kierownicze i IT. Zatem organizacje potrzebują programów talentowych nie tylko dla poziomów menedżerskich, jak to było głównie dotychczas, ale również dla poziomów eksperckiego i specjalistycznego. Zobaczmy różnice:
- programy menedżerskie dla różnych poziomów zarządzania: od team leaderów po najwyższe pozycje dyrektorskie. Celem jest przygotowanie pracowników do pełnienia funkcji kierowniczych, adekwatnych do danego poziomu zarządzania w przyszłości – często łączy się to z sukcesją stanowiskową,
- eksperckie – ukierunkowane na utrzymanie pracowników posiadających szczególny, ważny dla firmy rodzaj ekspertyzy, istotnej dla firmy i trudnej do pozyskania na zewnątrz w kraju lub nawet za granicą. Celem jest utrzymanie ekspertów w firmie poprzez stałe poszerzanie ich kompetencji merytorycznych oraz kaskadowanie posiadanej wiedzy do innych osób w organizacji,
- specjalistyczne – ukierunkowane na świadome zarządzanie karierą w kierunku menedżerskim lub eksperckim na początkowym etapie pracy, u osób charakteryzujących się ponadprzeciętnym potencjałem (wysokie zaangażowanie oraz wiedza i umiejętności).
Kierunek modyfikacji wydaje się więc oczywisty: warto rozszerzać ideę menedżerskich programów talentowych o kolejne, niższe szczeble w organizacji.
NA CZYM SIĘ SKONCENTROWAĆ?
Budując zawartość programu, warto odwoływać się do potrzeb organizacji teraz i w przyszłości. Trzeba zadać kilka istotnych pytań np. jakie wyzwania biznesowe stoją przed nami, jakich kompetencji będziemy potrzebować, jakim potencjałem dysponujemy na dziś u naszych pracowników oraz czego i kogo musimy nauczyć w związku z tym w programach talentowych.
Uzgodnienie tych kwestii ułatwi wybór kierunków i opis treści programu talentowego tak, by skutecznie odpowiedział na potrzeby organizacji i wspierał biznes. W końcu to nie sztuka dla sztuki, ale solidne narzędzie kształtowania zasobów ludzkich w kierunku realizacji celów biznesowych i zagwarantowania przetrwania firmy na rynku.
Jednocześnie ważne jest opakowanie marketingowe i komunikacja wokół programów talentowych.
Z jednej strony, by wywołać zwiększone zainteresowanie kandydatów na zewnętrznym rynku, kształtując wizerunek atrakcyjnego pracodawcy i pozyskując nowych, atrakcyjnych kandydatów.
Z drugiej zaś, by wewnętrznie ciekawie sprzedawać tę inicjatywę, wytwarzając na nią „ssanie” u pracowników i ich starania o możliwość udziału w programach.
Finalnie, dobrze skonstruowany program powinien dostarczyć większej motywacji i satysfakcji uczestnikom z obecnej pracy m.in. poprzez rozwój osobisty i rozwój kariery w organizacji.
POTENCJAL CZY TALENT – oto jest pytanie?
Rozwijać silne strony czy koncentrować się na całym potencjale – jakie podejście stosować w programach talentowych? Moje doświadczenia w realizacji tego typu programów w Polsce potwierdzają przewagę tego drugiego kierunku. Na dziś częstsze podejście to praca na wyrównywaniu deficytów, a tylko czasami definiowanie i wykorzystywanie silnych stron uczestników programów oraz praca nad ich dalszym rozwojem. A szkoda…
Jeśli przyjmiemy założenie, że talenty ludzi mają charakter trwały i wyjątkowy, to największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby stanowi obszar jej najsilniejszych stron. Większość z nas ma słabe wyczucie własnych talentów i w związku z tym nie wykorzystuje ich właściwie. Jesteśmy za to ekspertami od swoich wad (często utrwalanych w szkołach i później w pracy) i tu głównie lokujemy naszą energię próbując zmienić sytuację, pozostawiając nasze talenty w zapomnieniu. Zamiast tracić czas, by zwalczyć jakąś słabość czy problem, efektywniej będzie poświęcić go na rozwój silnej stron. (4) Przyjmując taką wersję, kierunek projektowania skutecznych programów talentowych staje się jasny.
Z analizy przeprowadzonej przez Instytut Gallupa wynika, że średnio jedyne 20 proc. zatrudnionych w organizacjach (zbadano 1,7 mln osób w 101 firmach w 36 krajach) czuje, że ich silne strony znajdują zastosowanie na co dzień. Jest więc sporo miejsca na pracę w programach talentowych, by uczyć pracowników definiowania swoich silnych stron, a następnie ich rozwoju i wykorzystywania w celu tworzenia nowej wartości dla nich samych, ich zespołów i całej firmy. To może być przyjemna i satysfakcjonująca przygoda dla samych uczestników programów, a jednocześnie owocna dla całej organizacji. Nikt nie będzie cierpiał – wyższa motywacja i satysfakcja pracownika oraz firmy gwarantowana.
Podsumowując, programy talentowe dla specjalistów i ekspertów, nie tylko menedżerów, oparte o rozwój silnych stron, to kierunek na najbliższe lata. A jak je sensownie skonstruować? Warto zwrócić uwagę przede wszystkim na różnorodność aktywności, mając na uwadze te o charakterze grupowym ale i nie zapominając o indywidualnych (wszak każdy ma swoje unikatowe talenty i obszary do rozwoju). Dostarczajmy atrakcyjnych przestrzeni do aktywnej i wytężonej pracy własnej uczestnikom programów – ostatecznie to ich wysiłek i zainwestowana energia zdecyduje o efektach programu. I to warto uświadamiać potencjalnym kandydatom na wejściu do programu.
1. European HR Barometer, wyniki ośmiu edycji badań z lat 2005–2015, AON Hewitt European Club for HR
2. Leigh Branham, The 7 Hidden Reasons Employees Leave, 2nd Edition, Amacom, 2012
3. Hays Raport płacowy 2018, Trendy na rynku pracy, Wyzwania na rynku pracy, oczekiwania i rozwoj
4. M.Buckingham, D.O.Clifton, Teraz odkryj swoje silne strony, Warszawa MT Biznes, 2003
Artykuł ukazał się w miesięczniku Personel Plus
