Sprawa pozornie błaha, jednak mogąca mieć znaczenie zarówno dla osób otrzymujących wypowiedzenie jak i dla całej organizacji. Kodeks pracy nie określa, kto powinien wręczać wypowiedzenie. Przezorność prawna każe niektórym firmom upewniać się, aby osoby biorące udział w rozmowie rozstaniowej zajmowały stanowiska upoważnione do podejmowania decyzji personalnych w firmie.
Sprawa pozornie błaha, jednak mogąca mieć znaczenie zarówno dla osób otrzymujących wypowiedzenie jak i dla całej organizacji. Kodeks pracy nie określa, kto powinien wręczać wypowiedzenie. Przezorność prawna każe niektórym firmom upewniać się, aby osoby biorące udział w rozmowie rozstaniowej zajmowały stanowiska upoważnione do podejmowania decyzji personalnych w firmie. Domyślnie, co sprawdza się w przypadku większości firm, są to po prostu wszystkie stanowiska kierownicze. Niektóre firmy o hierarchicznych, szczegółowo opisanych strukturach mają jednak starannie rozgraniczone kompetencje dla poszczególnych szczebli zarządzania. Wówczas rzeczywiście wskazane jest zadbanie o zgodną z tymi dokumentami obsadę, aby uniknąć zarzutu o niezgodność z wewnętrznymi, „statutowymi” regulacjami.
Z podobnych przyczyn bardzo niewiele firm rozważa „outsourcing” zwalniania, czyli wynajmowanie zewnętrznych dostawców (prawników, psychologów) do rozmów rozstaniowych. Wprawdzie po premierze świetnego, skądinąd, filmu „W chmurach”, liczba zapytań o takie rozwiązanie wzrosła, ale może ono budzić wątpliwości prawne, a przede wszystkim jest bardzo źle odbierane – też, zresztą, dzięki przesłaniu wspomnianego filmu.
Natomiast dobrą praktyką jest zapraszanie konsultanta firmy outplacementowej do „przejęcia” osoby zwolnionej tuż po przekazaniu komunikatu. Wówczas jest to lepszy czas, aby pomóc pracownikowi poradzić sobie z pierwszymi emocjami, zwrócić jego uwagę na możliwości wsparcia w poszukiwaniu nowej pracy, uporządkować plan działań na najbliższe dni.
Przez wiele lat borykaliśmy się z przekonaniem niektórych firm, że „zwalnianie to sprawa HRu/działu kadr”. Myślenie było takie – wprawdzie decyzję o rozstaniu z danym pracownikiem najczęściej podejmuje kierownik lub dyrektor, ale „oszczędźmy” im tej przykrej rozmowy, aby „nie psuć” relacji z pozostającym zespołem. To była z zasady błędna koncepcja, coraz rzadsza w praktyce firm. Szef, który unika trudnych rozmów stopniowo traci autorytet. Komentarz typu „bał się powiedzieć mi to prosto w oczy” jest zabójczy dla autorytetu szefa, a to nieomal pewne, że współpracownicy osoby odchodzącej taką opinię usłyszą. Ponadto doświadczenie wskazuje, że nawet jeśli komunikował kto inny (czasem z przyczyn losowych czy logistycznych), to osoba, która otrzymała wypowiedzenie i tak wraca z prośbą o rozmowę do swojego bezpośredniego przełożonego.
Nie znaczy to jednak, że przedstawiciela działu HR czy kadr nie powinno być przy takiej rozmowie. Taka osoba bywa bardzo potrzebna z przynajmniej dwóch powodów. Po pierwsze, zazwyczaj łatwiej będzie jej odpowiedzieć na szczegółowe pytania pracownika związane z pakietem rozstaniowym i sprawami formalnymi. Po drugie, osoby te są zazwyczaj bardziej zdystansowane i pomagają w utrzymaniu spokojniejszego, profesjonalnego przebiegu rozmowy.
Bez wątpienia jednak główny komunikat, czyli zakomunikowanie decyzji o rozstaniu powinien być przekazany pracownikowi przez jego przełożonego. Zakładamy, że choć decyzje personalne są, co zrozumiałe, przedmiotem wewnętrznych konsultacji, to zazwyczaj wpływ bezpośredniego przełożonego na taką decyzję jest największy. To zasada, od której istnieją wyjątki. Na przykład w organizacjach produkcyjnych decyzje o zatrudnianiu i zwalnianiu podejmują często kierownicy linii raczej niż liderzy/brygadziści. Znane są nam jednak sytuacje, w których kierownicy niższego szczebla i tak chcieli być przy tych rozmowach, aby nie powstało wrażenie, że nie mają wpływu na losy zespołu. Inaczej jest też w sytuacjach likwidowania całej jednostki lub działu – wówczas największe znaczenie psychologiczne ma komunikacja zbiorowa dla całego likwidowanego zespołu, prowadzona przez przełożonych wyższych szczebli. Rozmowy indywidualne mają w takiej sytuacji charakter bardziej „techniczny” i skład zespołu, który je przeprowadza wynika nieraz z konieczności logistycznych.
Źródło: Odprawa, outplacement i świadczenia dodatkowe 2019
Zobacz pełen RAPORT
Wreszcie pozostaje kwestia, jak wiele osób powinno w takiej rozmowie uczestniczyć ze strony pracodawcy. Najlepiej dwie. To trudna rozmowa, więc im więcej osób, tym trudniejsza i bardziej krępująca dla zwalnianego pracownika. Z psychologicznego punktu widzenia najlepiej, aby była to rozmowa jeden na jeden. I takie sytuacje też znamy. Jednak przezorność proceduralna nakazuje delegować dwuosobowy zespół. Po pierwsze, chodzi o znaną kwestię „świadka” w przypadku, gdy osoba zwalniana odmówi podpisania kopii wypowiedzenia. Po drugie, obecność dwóch osób pomaga w sytuacji, gdy w rozmowie pojawią się niespodziewane sytuacje czy niestandardowe zachowania. Idealną parą do prowadzenia rozmów rozstaniowych jest zatem zespół: bezpośredni przełożony pracownika i pracownik działu HR. Wiele firm słusznie dba o to, aby te osoby poświęciły przedtem nieco czasu na przygotowanie się do tej rozmowy – nie tylko poprzez przygotowanie dokumentów, ale także zapewniając im odpowiednie szkolenie, zwłaszcza, gdy liczba takich rozmów ma być w jakimś okresie większa.
