Czy szef to zawód?− zadałam mężowi pytanie.− To źle, jeśli tak jest! − odpowiedział mi spontanicznie ̶ Bo nie ma on wtedy czasu na swoje zadania ̶. Taka jest perspektywa naukowca, który pełni funkcję dyrektora w swojej placówce. Dodatkowe obowiązki kierownicze odrywają go od pracy naukowej i są przykrym obowiązkiem, a nie wartością dodaną.
W korporacjach, zwłaszcza na niższych szczeblach organizacyjnych, team liderzy także mają często własny zakres zadań. Najlepszy specjalista, najlepszy handlowiec, najlepszy inżynier dostają awans – jako formę docenienia – i otrzymują dodatkowe zadania zarządcze. Szefowanie wiąże się z prestiżem i karierą, ale stanowi bardziej obciążenie niż sens pracy.
Przykład
Team lider w jednym z centrów usług wspólnych na sesji coachingowej starał się rozwikłać problem organizacji czasu pracy, by wykonywać swoje zadania merytoryczne i dodatkowe zlecenia od przełożonego, a równocześnie znaleźć czas dla 17 podwładnych na regularne spotkania, zarówno projektowe, jak i rozwojowe. W pierwszej kolejności wyeliminował rozmowy rozwojowe. Zabierają najwięcej czasu, inwestycja w rozwój nie zwraca się od razu, a wyniki muszą być już teraz.
Podając za Wikipedią, zawód to „zbiór zadań (zespół czynności) wyodrębnionych w wyniku społecznego podziału pracy, będących świadczeniami na rzecz innych osób, wykonywanych stale lub z niewielkimi zmianami przez poszczególne osoby i wymagających odpowiednich kwalifikacji (wiedzy i umiejętności), zdobytych w wyniku kształcenia lub praktyki. Wykonywanie zawodu stanowi źródło dochodów. Szczególnym rodzajem zawodu jest profesja”[1]. Profesja natomiast to „ zawód, który wymaga długotrwałego przygotowania, zazwyczaj poprzez konieczność odbycia studiów wyższych, a także często stażu zawodowego”[2].
W świetle takich definicji odpowiedź na wcześniej postawione pytanie „czy szef to zawód?” jest prosta. Jeżeli ktoś za szefowanie bierze pieniądze, to jest to jego zawód. Owszem, musi on mieć odpowiednie kwalifikacje (wiedzę i umiejętności), ale może – i bardzo często się tak dzieje – zdobywać tę wiedzę i umiejętności „w boju”, czyli w trakcie praktyki szefowania. Dodatkowo obok zawodu szefa może wykonywać profesję, czyli zajęcie, które sam wybrał, do którego długo i starannie się przygotowywał, być może kończył studia, kursy albo staż pod okiem mistrza.
Czy należy zatem wnioskować, że szefowanie to zawód, ale zupełnie przypadkowy, losowy, bo tak się życie ułożyło? W przeciwieństwie do profesji, którą wykonujemy z wyboru i z sercem?
Szef z natury
Może w szefowaniu nie chodzi o zawód, lecz raczej o zestaw cech wrodzonych, które się ma lub się ich nie ma (np. szybkość i odwaga podejmowania decyzji, inteligencja emocjonalna czy rozwinięte umiejętności komunikacyjne).Może jest tak, że z tym „prawdziwym szefowaniem” się rodzimy, to wrodzony dar, jak talent muzyczny lub sprawność fizyczna.
Jednak nie każdy utalentowany muzycznie człowiek staje się wirtuozem i nie każde uzdolnione sportowo dziecko staje na medalowym podium. Obok wrodzonych predyspozycji niezbędny jest ciągły rozwój umiejętności, nowe kompetencje, kształtowanie samodyscypliny, krótko mówiąc, wytężona i wieloletnia praca. W przypadku szefa wskazane jest osiągnięcie mistrzostwa w rzemiośle kierowniczym.
Posiadanie cech i umiejętności nie determinuje także najważniejszej kwestii związanej z rolą kierowniczą, a mianowicie gotowości do wzięcia na siebie odpowiedzialności za innych ludzi, za wyniki, za budżet.
Przykład
Dyrektor działu finansowego (180 osób) kończyła eksperckie kursy finansowe, bo była autentycznie zainteresowana finansami. I znalazła w sobie wystarczająco dużo mądrości i odwagi, by przyznać: „szefowanie nie jest dla mnie, nie chcę tej odpowiedzialności i obciążenia. Ja chcę być ekspertem” i zmienić rolę na ekspercką.
Szef w nowej normalności
Może ważniejsze jest pytanie: jakich szefów dziś potrzebujemy? Czy jutro będziemy potrzebować takich samych? A nawet –czy potrzebujemy ich w ogóle? Warto się zastanowić, czy odpowiedzi na te pytania są zależne od branży, poziomu w strukturze organizacyjnej, wielkości organizacji, sytuacji gospodarczej, problemu, jaki chcemy rozwiązać, i celu, jaki wyznaczamy. Jest przecież tyle zmiennych, a ludzie wciąż wierzą, że da się znaleźć najlepszy, uniwersalny model przywództwa.
W efekcie organizacje wprowadzają programy zmiany kultury (niektóre co kilka lat), wierząc, że to właśnie recepta na sukces rynkowy. A różne teorie i modele przywództwa ścierają się, pretendując do miana prawdy absolutnej. Rozważamy różne rodzaje przywództwa: klasyczne, transformacyjne, sytuacyjne, spersonalizowane, coachingowe, partycypacyjne, służebne. Czy istnieje jednak najlepszy model szefowania?
Przykład
Pracowałam z globalną organizacją, która budowała nową kulturę przywództwa, wprowadzała nowe wartości, definiowała zachowania liderskie. Było to świeże, ciekawe i inspirujące. Po dwóch latach pojawił się nowy duch przywództwa i nowe wartości, a wraz z nimi cyniczne i sarkastyczne komentarze. I choć koncepcje nie były sprzeczne, to jednak język, jaki opisywał w danej chwili obowiązujące normy i standardy zachowania,, był odmienny. A efekt – demotywujący i podważający autorytet organizacji.
Naveen Jain, twórca m.in. Moon Express, World Innovation Institute i Infospace, wykracza poza współczesne założenia biznesowe i technologiczne. Zachęca wszystkich liderów, aby mieli wielki cel – własny „moonshot”. Na prowadzonych przez siebie szkoleniach[3] dzieli się swoim liderskim doświadczeniem i podkreśla, że poszukiwanie kompromisu jest błędem i skazaniem na przeciętność oraz brak możliwości przesuwania granic tego, co możliwe. Odważny lider, rozwiązujący wielkie problemy, czyli taki, o którym można powiedzieć „moonshot thinker”, musi być do pewnego stopnia „życzliwym dyktatorem”. To autokrata, który wysłuchuje wszystkich, ale decyzję podejmuje sam. Lider tego wymiaru musi pozostać wierny swojej wizji, przekonany, że jest na właściwej ścieżce, nawet jeżeli wszyscy zdają się być przeciwko niemu. Inaczej nie da się zmienić świata.
Jain podkreśla, że im bardziej innowacyjne są idee i pomysły liderów, im większą zmianę wprowadzają do tradycyjnego sposobu myślenia i działania, z tym większym oporem i krytyką będą się spotykać. Gdy liderzy chcą osiągać wielkie cele, ich zadaniem nie jest szukanie kompromisu, z którym wszyscy będą dobrze się czuli. Jest nim zbudowanie zespołu ludzi, którzy mają własne opinie i odważnie je głoszą. Zespołu, w którym jest autentyczna dyskusja i ścieranie się poglądów, w którym to lider podejmie ostateczną decyzję. Co ciekawe, wg Jaina lider ma równocześnie pracować tak, by na końcu uczynić siebie zbędnym.
Przykład
„Życzliwy dyktator” to model przywództwa, który nie brzmi przekonująco. Jednak dla wielu przedsiębiorców zakładających własne biznesy wydaje się naturalny. Na szkoleniu, podczas którego analizowaliśmy różne style zarządzania ludźmi, jednym z uczestników był współwłaściciel dużej polskiej firmy działającej na rynkach finansowych. Po czterech dniach analizowania zalet i wad różnych stylów: dyrektywnych, życzliwych, coachingowych i współpracujących – nie miał wątpliwości, że dla niego właściwym modelem jest przywództwo paternalistyczne. − To moja firma i jako szef wyznaczam zadania dla siebie i pracowników − stwierdził.
Uznany lider w dziedzinie współpracy i budowania relacji w środowiskach biznesowych Keith Ferrazzi wprowadził, w ramach Ferrazzi Greenlight i Instytutu Badawczego, innowacyjny system myślenia i podejścia do przywództwa, który nazywa co-elevation[4]. Keith pracuje nad identyfikacją zachowań, które blokują globalne organizacje przed osiąganiem celów, oraz nad pokonywaniem tych blokad. W jego przekonaniu tym, co umożliwia wysoką efektywność, jest umiejętność włączania innych, dzielenia się odpowiedzialnością, słuchania, rozwijania ich i angażowania. Wymienia następujące cechy i zachowania lidera dziś: przywództwo służebne, empatia, odwaga w słabości, humanizm, pokora, myślenie perspektywiczne, długoterminowe i transformacyjne, dostarczanie wyników, biegłość technologiczna, uważność na zrównoważony rozwój, doskonałe umiejętności menedżerskie. Co prawda nie usłyszymy u Ferrazziego o „przyjaznym dyktatorze”, jednak w koncepcji przywództwa służebnego rola wizjonerska, wskazanie kierunków i wyznaczenie wielkich celów to te szczególne zobowiązania lidera, które zostają przy nim i których nie deleguje. Więc może empatyczny, ale wierny systemowi co-elevation szef Ferrazziego wcale nie odbiega w swoich założeniach tak daleko od autokraty Jaina. Ich podejścia opisują po prostu inny wycinek prawdy o pracy lidera – specyficzny dla wyzwania, czasu, firmy, dojrzałości samego lidera i jego zespołu.
Może próba zdefiniowania jednego najlepszego modelu przywództwa jest jak oglądanie pod lupą małego kawałka rzeczywistości i stwierdzenie: tak właśnie wygląda cały świat.
Na dodatek ten świat zmienia się nieustannie. Choć to stwierdzenie jest truizmem, to czy organizacje i szefowie w nich pracujący naprawdę rozumieją tego konsekwencje? Czy myślą o tym, jakie szefowanie zaakceptują (lub go nie zaakceptują) pokolenia już za chwilę wchodzące na rynek pracy?
Przykład
Miniony rok udowodnił, że sposób prowadzenia biznesów może się całkowicie odmienić w ciągu kilku dni. Wielu menedżerów, nawet wysokich szczebli, zdaje się temu dziwić i nie dostrzegać długoterminowych konsekwencji pandemii. Czekają, kiedy ten „dziwny” czas się skończy i nastąpi długo oczekiwany „comeback”. Rzadko w rozmowach z liderami słychać, że pojawiła się właśnie okazja, aby zrobić wielki krok do przodu. Można wykorzystać tę sytuację do stymulowania nowego myślenia, tworzyć nową jakość przywództwa, współpracy, kulturę samodzielności, odwagi, inicjatywy i innowacyjności.
Zmieniający się świat zróżnicował się bardzo pod względem rozwoju ekonomicznego, społecznego czy kulturowego. Próba sformułowania jednej uniwersalnej prawdy o tym, jakie szefowanie jest globalnie najefektywniejsze, wydaje się bardzo ograniczająca. Teoria integralna Kena Wilbera scala różne podejścia i wyjaśnia, dlaczego każde z nich zawiera jakąś część prawdy. Słowo „integralny” znaczy: kompletny, całościowy, niemarginalizujący, obejmujący wiele różnych aspektów. Integralne podejście do dowolnej dziedziny pozwala na włączenie tak wielu perspektyw, stylów myślenia i metodologii, jak to tylko możliwe przy zachowaniu spójności w rozumieniu danego zagadnienia. W pewnym sensie podejście integralne jest metaparadygmatem lub metodą łączenia już istniejących paradygmatów w sieć powiązań, które się wzajemnie uzupełniają i wzbogacają. Preferowany i najefektywniejszy styl zarządzania zależy między innymi od etapu rozwoju świadomości oraz od światopoglądu dominującego w danej organizacji (egotyczny, tradycyjny, modernistyczny, pluralistyczny). W zależności od nich efektywniejszy może być naturalny autokrata, przywódca partycypacyjny albo lider integralny. Efektem przywództwa integralnego są organizacje turkusowe, nastawione na samozarządzanie.
Szef na każdym krześle?
Ben Zander ponad 20 lat pełnił funkcję dyrygenta Bostońskiej Orkiestry Symfonicznej, kiedy dokonał szokującego dla siebie odkrycia. Choć publiczność widzi na czele orkiestry dyrygenta, często w dramatycznych pozach, który zdaje się prowadzić cały zespół do sukcesu, to właśnie dyrygent jest tym jedynym muzykiem, który nie wydaje żadnego dźwięku! Zamiast więc pracować nad tym zdobyciem takiej władzy nad muzykami, by wypełniali jego muzyczną wizję, Ben zaczął zadawać sobie pytanie: „Na ile skutecznie umożliwiam muzykom zagranie każdej frazy tak pięknie, jak zdolni są ją wygrać?”. Wprowadzając innowacyjne sposoby pracy z ludźmi i zarządzania zespołem, na nowo zdefiniował pojęcie przywództwa: „Lider nie potrzebuje podium; może spokojnie siedzieć na każdym krześle, słuchając z pasją i zaangażowaniem, w pełni przygotowany, by przejąć batutę”[5].
Koncepcja przywództwa z każdego krzesła to rodzaj przywództwa zespołowego. Władza, odpowiedzialność, zaangażowanie są dzielone w sposób płynny i elastyczny. Członkowie zespołu wierzą, że każdy, kto siedzi przy stole, może posiadać kluczowe informacje, pomysły i możliwość wspierania zespołu w jego rozwoju. Taka współpraca wymaga od każdego otwartości i odwagi w podejmowaniu ryzyka, sięgania po swoją autonomię oraz wykazywania inicjatywy. Równocześnie kluczowe cechy to ciekawość, pokora, otwartość na inne perspektywy oraz podejmowanie konstruktywnej dyskusji. Przejście na efektywne przywództwo zespołowe, w którym istnieje wspólna odpowiedzialność za funkcjonowanie zespołu, wymaga innego myślenia o tym, co to znaczy być formalnym liderem i co to znaczy być członkiem zespołu. Każdy jest równie ważnym węzłem sieci. To nowe zrozumienie, na jakie kompetencje, postawy i zachowania istnieje zapotrzebowanie w dzisiejszym świecie.
Myśląc o „szefowaniu” czy o „właściwym przywództwie”, zastanówmy się nad tym:
- na jakie przywództwo jest zapotrzebowanie w mojej organizacji, biorąc pod uwagę sytuację ekonomiczną i wyzwania biznesowe;
- jakiego przywództwa potrzebują i do jakiego dojrzeli członkowie mojego zespołu.
Odpowiedzi na powyższe kwestie są kluczowe dla efektywności liderów i organizacji, a nie to, jaki model przywództwa jest aktualnie „najświeższy”.
Dorota Soida
jest coachem biznesu w Lee Hecht Harrison Polska. Ma wieloletnie doświadczenie na stanowiskach związanych z odpowiedzialnością za wyniki biznesowe, wprowadzanie projektów zmianowych czy zmiany kultury przywództwa.
Artykuł ukazał się w sierpniowym wydaniu Personelu Plus
[1] Patrz: https://pl.wikipedia.org/wiki/Zaw%C3%B3d (dostęp: 24.06.2021 r.).
[2] Patrz: https://pl.wikipedia.org/wiki/Profesja_(zaw%C3%B3d) (dostęp: 24.06.2021 r.).
[3] Patrz: https://www.mindvalley.com/boldness (dostęp: 24.06.2021 r.).
[4] Patrz: https://www.keithferrazzi.com/ (dostęp: 24.06.2021 r.).
[5] R.S. Zander, B. Zander, Sztuka możliwości. Jak przekształcić życie zawodowe i osobiste, Warszawa 2005, s. 270.
