Wydaje się, że zmiana struktury organizacyjnej staje się obowiązkowym wydarzeniem w życiu przedsiębiorstwa starszego niż 3-4 lata. Dla inicjatorów restrukturyzacji jest oczywiste, że zmiana taka ma usprawnić działanie firmy. W odróżnieniu od bardzo rzadkich ostatnio prostych zmian, których jedynym celem jest redukcja zatrudnienia, zmiany struktury mają na przykład poprawić obieg informacji i tempo podejmowania decyzji, dopasować strukturę firmy do zmieniającej się koniunktury na poszczególne produkty lub zmiany w grupach odbiorców, dostosować sposób działania do postępu technologicznego, itp. Bardzo często taka restrukturyzacja wiąże się z redukcją zatrudnienia, zwłaszcza jeśli zewnętrzne okoliczności, z których wynika, wiążą się z dekoniunkturą lub nową technologią. I oczywiście decydenci wiedzą, że „kontekst ludzki” zmiany trzeba wziąć pod uwagę. Niemniej nie zawsze mają świadomość istnienia nieraz pozornie drobnych czynników, które mogą zakłócić generalny zamiar, z jakim podjęto działania restrukturyzacyjne, i tym samym mogą wpłynąć na czas i koszt ich przeprowadzenia, a nawet na możliwość realizacji ich celów. W wydanej niedawno książce o społecznych aspektach restrukturyzacji szczegółowo omawiamy te wyzwania i sposoby radzenia sobie z nimi. Poniżej refleksje na temat kilku z nich.
Pułapki prawne
Polskie prawo regulujące wewnętrzne zmiany w organizacji, sprowadzające się na ogół do przepisów wokół stosunku pracy i reprezentacji pracowniczej nie są, w porównaniu z europejskimi, nadmiernie skomplikowane. Jednak zawierają zapisy wpływające na swobodę przekształcania firmy. Świadomość, że tak jest, bez wątpienia rośnie. Jeszcze około 10 lat temu pracowaliśmy dla firmy, która restrukturyzację chciała połączyć z reformą systemu wynagradzania, co skutkowało nieznacznymi, lecz prawnie istotnymi zmianami warunków pracy i płacy dla większości pracowników. Z dużym zdziwieniem i konsternacją przyjęto wówczas do wiadomości, że taka operacja wymaga wręczania wypowiedzeń zmieniających, a w konsekwencji zastosowania trybu analogicznego ze zwolnieniami grupowymi. Psychologicznie bardzo kontrastowało to z mentalnością przedsiębiorcy z przełomu wieków, przyzwyczajonego, że, w uproszczeniu, wewnątrz firmy robi, co chce. Dziś wiedza na temat potencjalnych problemów tego typu jest większa, choć nadal nie jest powszechna. Globalne plany restrukturyzacyjne, które dotyczą także polskich oddziałów, nie zawsze uwzględniają lokalne konteksty prawne. Owszem, istnieje świadomość kosztów odpraw lecz nieraz umyka konieczność dopasowania się do określonego harmonogramu i kolejności działań. Wydaje się to być efektem „przyzwyczajenia” – polskie regulacje prawa pracy, wbrew ich lokalnym krytykom, uważane były zawsze za liberalne – dotąd zresztą restrukturyzacja w Niemczech czy we Francji jest o wiele trudniejszym ćwiczeniem, niż w tej części Europy. Niemniej zbyt późne włączenie lokalnych ekspertów często skutkuje późniejszymi frustracjami.
Problem jednostronnej perspektywy
Przyjęło się, że analiza finansowo-techniczna jest najtrudniejszą częścią restrukturyzacji. Innymi słowy, że głównym wyzwaniem jest dobre „rozrysowanie” nowej struktury organizacyjnej na slajdach, dodanie liczb ją uzasadniających oraz narracji, która przekona do decyzji niezbyt zagłębiających się w szczegóły decydentów. To oczywiście jest trudne, natomiast całość udaje się tym lepiej, im wcześniej zaczniemy brać pod uwagę kontekst ludzki – czym będzie ta zmiana dla pracowników, jakie i czyje interesy będzie naruszać, a jakie promować, jak ta zmiana zostanie oceniona z perspektywy dotychczasowej historii organizacji. Zwłaszcza aspekt historyczny bywa ignorowany, bo współczesny biznes historii nie lubi, jakby uważał jej świadomość za zachowawczą przeszkodę w postępie. A to nieraz błąd – argumenty „historyczne”, czyli przywołujące fakty z przeszłości organizacji potrafią skutecznie torpedować akceptację planowanych zmian.
Problem poufności i włączania w zmiany
Z różnych powodów firmy starają się ukrywać fakt podejmowania zmian organizacyjnych do momentu rozpoczęcia ich faktycznego wdrażania. Powody ku temu są zresztą nieraz racjonalne, choć obserwujemy rosnącą tendencję do nadawania wewnętrznej klauzuli poufności coraz większej liczbie informacji, co chyba jest efektem nadmiernej nieraz obawy przed siłą mediów społecznościowych. Problem w tym, że kilkuosobowy komitet sterujący ma niewielkie szanse na właściwe wdrożenie projektu w dużej firmie, jeśli na odpowiednim etapie nie zacznie przygotowywać do niego średniej kadry menedżerskiej, której postawa zadecyduje o mniej lub bardziej płynnym przebiegu zmiany. Firmy, zwłaszcza globalne, zapominają o solidnych analizach ryzyka, które mogą pomóc w ocenie, jakie informacje w jakich grupach pracowniczych mogą faktycznie zagrozić przebiegowi zmiany – z perspektywy dużej skali najprościej jest je zatajać jak najdłużej, a ogłaszać, gdy wszystkie szczegóły są jasne. To nie zawsze dobrze służy możliwości dania pracownikom, a choćby menedżerom, poczucia współwłaścicielstwa w zmienianiu firmy. A to z kolei nie ułatwia samej zmiany.
Pułapka entuzjazmu narracyjnego
Z perspektywy decydentów wygląda to tak, że żeby zmiana się udała, to ludzie powinni za nią iść z zapałem niemal burzycieli Bastylii czy wolontariuszy WOŚP, zapominając, że ludzie, w odróżnieniu od inicjatorów nie postrzegają zmiany jako jednorazowego wysiłku, a raczej widzą ją z perspektywy swojego długofalowego powodzenia. A na dłuższą metę pragnieniem większości ludzi jest stabilizacja i przewidywalność. Trudno zatem znaleźć powszechne zrozumienie dla działań potencjalnie naruszających spokój. Owszem, zawsze jest grupa osób aktywnych, szczerze lubiących zmiany lub spekulujących, że na zmianie skorzystają. Jednak w normalnej populacji nie jest to większość – otoczenie pozazawodowe funduje nam wystarczająco dużo niepokoju, większość ludzi ceni sobie pracę, w której ma poczucie stabilności. Stąd nielubiany przez działy PR i marketingu postulat o bardziej stonowanej i rzeczowej narracji wokół zmian oraz nieukrywania choćby przejściowych kłopotów, które mogą się z nią wiązać. Oczywiście nie są to już czasy, w których pociągniemy większość wyłącznie wzywaniem do znoszenia dyskomfortu czy ponoszenia wyrzeczeń w imię lepszej przyszłości. Jednak ważna jest kwestia proporcji w mówieniu o zmianie, która pozostaje, czy chcemy czy nie, trudnym wyzwaniem dla bardzo wielu.
Odpowiedzią na te i inne dylematy jest dobre przemyślenie i staranne przygotowanie zmiany, co daje szansę na jej pomyślny i płynny przebieg. Takie przygotowanie nie musi być bardzo pracochłonne, wymaga jednak refleksji i rysowania różnych scenariuszy. Liczymy, że nasza publikacja może w tym pomóc.
Paweł Gniazdowski, Senior Advisor w Lee Hecht Harrison Polska, ekspert w projektach trudnych zmian organizacyjnych, współautor książki „Restrukturyzacja – jak wdrażać korzystne zmiany z korzyścią dla organizacji i pracowników”.
Książka dostępna w sklepie Wolters Kluwer: https://tiny.pl/wtgx4
Posłuchaj podcastu: Restrukturyzacja to nie temat tabu https://tiny.pl/wm1cs
