Żyjemy w niełatwych czasach i bycie liderem także nie jest łatwe. Wśród kompetencji, których rozwój ma być gwarantem skutecznego przywództwa wymienia się między innymi zarządzanie emocjami, aktywne słuchanie, tworzenie sieci wsparcia, autentyczność i empatię. Ponadto istotna i konieczna staje się odwaga do wprowadzania zmian, także we własnym postępowaniu liderów1/.
Aby jednak być skutecznym trzeba równolegle, tradycyjnie, realizować agendy, udzielać negatywnych informacji zwrotnych, podejmować ważne decyzje, które często rozczarowują pracowników, a czasami komunikować zwolnienia. Pogodzenie tych dwóch postaw jest trudne, gdyż okazywanie emocji dowodzące naszego „ludzkiego” podejścia nie może się odbywać za cenę utraty efektywności i skuteczności biznesowej.
Najnowsze badania przekonują jednak, że aby być naprawdę skutecznymi i budować stabilne organizacje musimy okazywać zarówno mądrość, jak i współczucie. Mądre współczujące przywództwo oznacza zdolność do realizowania trudnych zadań w „ludzki” sposób. I taki model przywództwa zdaje się być najwłaściwszy na nadchodzące czasy. Jak to jednak osiągnąć? I czy to się opłaca?
Analizując modele przyszłych kompetencji przywódczych zastanawiałam się, jaki ma być manager na miarę VUCA?1/ Zgodnie z raportem HRI Trendy (2018) ma to być manager kierujący się nie tylko rozumem, ale przede wszystkim, sercem (czyli emocjami)!
Wyróżniono więc 4 grupy „nowych umiejętności”, tzw. kompetencji współczesnego lidera:
- Zarządzanie uwagą: skupieniem, zmieniającymi się priorytetami, procesem ciągłej oceny działań i efektów;
- Zarządzanie emocjami: samoświadomość, kierowanie emocjami swoimi
i pracowników, poczucie komfortu w sytuacjach dyskomfortu i budowanie rezyliencji; - Kierowanie się motywacją wewnętrzną i zarządzanie energią: motywowanie przez sens, wartości i silne strony; empowerment – autonomia dla pracowników, dbanie o energię fizyczną, zdrowie i dobre samopoczucie;
- Współpraca: tworzenie sieci wsparcia; empatia i uważne słuchanie; zarządzanie ego (pokora, autentyczność, obecność, zaufanie i profesjonalizm managerów).
Na długo przed obecną epidemią przewidywano więc, że w zarządzaniu organizacjami przyszłości niezbędne będzie zwrócenie się ku potrzebom psychologicznym, uwzględnienie natury ludzkiej oraz tego, jak działa nasz mózg. Nawet w trakcie Światowego Forum Ekonomicznego w Davos (2019) określono 10 najważniejszych umiejętności 4-tej rewolucji przemysłowej, a w wśród nich znalazły elastyczność poznawcza i inteligencja emocjonalna (!).
Kiedy myślimy o potrzebach emocjonalnych często mówi się o empatii rozumianej jako towarzyszenie (poprzez swoją obecność, uważność, zaciekawienie drugim człowiekiem i głębokie słuchanie) innym w tym, co jest w danym momencie dla nich najważniejsze. To zrozumienie i połączenie się z tym, co przeżywa druga osoba, bez intencji zmieniania tego. To spojrzenie na świat oczami rozmówcy, przyjęcie perspektywy drugiej osoby, wczucia się w jej uczucia, emocje, potrzeby, w jej położenie.
Wyniki badania Businessolver z 2020 r. pokazały, że 76% pracowników uważa, że kultura pracy oparta na zainteresowaniu, empatii i trosce zwiększa ich zaangażowanie i produktywność, sprzyja dobremu samopoczuciu, zmniejsza rotację, a finalnie poprawia kondycję finansową firmy.
Powyższe wyniki skłaniają do zastanowienia się nad tym, jacy powinni być i jakie postawy prezentować liderzy w nadchodzących czasach? Analizy, badania i prognozy mnożą się wokół nas.
Autorzy „Mind of a Leader”2/ przeprowadzili rozlegle badania w poszukiwaniu odpowiedzi na kluczowe w tym zakresie pytanie: czy lider musi dokonywać wyboru pomiędzy byciem dobrą osobą (tzw. ludzkim szefem) lub byciem twardym, skutecznym liderem? Ta dychotomia okazała się nie być do końca prawdziwą.
Wyżej wspomniane badania zostały przeprowadzone z udziałem ponad 15,000 liderów z ponad 5,000 firm z prawie 100 krajów. Przeprowadzono wywiady z 250 managerami z poziomu C. Badania pokazały wyraźnie, że bycie „ludzkim” oraz bycie „twardym” nie muszą się wykluczać i to nawet w sytuacjach biznesowych, gdy trzeba podejmować kontrowersyjne decyzje.
Aby jednak te postawy nie wykluczały się konieczne jest korzystanie z dwóch czynników: mądrości i współczucia (ang. compassion).
Współczucie zaś definiowane jest jako jakość prawdziwego dbania o innych i uważności dla innych, z pozytywną intencją wsparcia i pomocy. Tak rozumiane współczucie różni się zdecydowanie od empatii, gdyż zakłada proaktywność, gotowość do wypracowania wraz z pracownikiem konkretnych rozwiązań oraz gotowość do wsparcia w wygenerowaniu zmiany, która zaowocuje zarówno lepszymi wynikami biznesowymi, jak i wyższym poczuciem satysfakcji zawodowej u pracowników.
Ogólnie ujmując, badania pokazały jak niebywała moc leżą w mądrości i wrażliwości.
W szczególności zaś okazało się, że gdy przełożeni kierują się mądrością lub współczuciem:
- pracownicy odczuwają większą satysfakcję z pracy,
- pracują oni z większą przyjemnością,
- bardziej się angażują w pracy i
- rzadziej dochodzi u nich do wypalenia zawodowego.
Natomiast gdy lider demonstruje jednocześnie mądrość i współczucie, wpływa to na poczucie równowagi / dobrostanu oraz produktywność pracowników w sposób niewiarygodny: satysfakcja z pracy jest u tych pracowników o 86% większa niż u pracowników, których szefowie nie kierują się tymi cechami.
Mądre współczujące przywództwo przynosi większą skuteczność i lepsze efekty biznesowe, a także:
- sprzyja silniejszym związkom między ludźmi,
- poprawia współpracę,
- podnosi poziom zaufania i
- pobudza lojalność.
Dodatkowo, badania pokazały, że współczujący liderzy są postrzegani jako silniejsi i bardziej kompetentni.
Przywództwo z mądrością i współczuciem nie jest oczywiście łatwe. Wymaga zmiany nawyków, uczenia się i dużej praktyki. Pierwszy wielki krok w tym kierunku to „oduczenie” się tego, co do tej pory rozumieliśmy jako „leadership” i nauczenie się na nowo co to znaczy bycie „ludzkim” szefem. A to wymaga nie lada odwagi i dobrej woli.
Autorzy badań, cytują ciekawą wypowiedź Chrisa Toth, CEO firmy Varian (od autorki: Varian to 70-letnia firma dostarczająca sprzęt medyczny – część koncernu Siemens): „Rola lidera nie polega na tym, by być tym, który podejmuje decyzje ani tym, który jest najinteligentniejszą osobą w pokoju. Tak naprawdę, to może być bardzo niebezpieczne, jeżeli podejmowanie decyzji zawsze należy do lidera. Zamiast tego, powinniśmy tworzyć kulturę wrażliwości i umocowywania pracowników (empowerment), w której akceptowana jest różnorodność perspektyw. To odblokowuje kreatywność, produktywność i buduje poczucie zadowolenia wśród pracowników”.
Vince Molinaro, autor „The Leadership Contract5/ podkreśla, że aby budować nowoczesne przywództwo trzeba zacząć od świadomego podjęcia decyzji o tym, że chce się zostać liderem. Taka decyzja powinna być poprzedzona starannym rozpoznaniem tego, jaka odpowiedzialność wiąże się z danym stanowiskiem. Niezbędne jest także rozpoznanie, jakie kompetencje będą potrzebne na danym stanowisku oraz uczciwa samoocena w zakresie już posiadanych kompetencji oraz tych, których może kandydatowi na lidera brakować. Następnie podejmuje się decyzje o oduczeniu się niepotrzebnych kompetencji i nabyciu nowych. I to właśnie wymaga odwagi, bo często trzeba powiedzieć sobie: „są lepsze sposoby na działanie niż te, którymi się do tej pory posługiwałem” lub wręcz przyznać, że dotychczas stosowane metody zarządzania i prezentowane postawy nie mają racji bytu w świecie oczekiwań i potrzeb nowej generacji pracowników. Dla wielu liderów powiedzenie „nie miałem racji” jest nie tyle trudne, co niemożliwe.
By rozwijać mądre i współczujące przywództwo, niezbędne jest uznanie, że sprawując funkcje przywódcze nie jesteśmy tożsami z nazwami swoich stanowisk. Prawdziwymi managerami czy liderami stajemy się dopiero wtedy, gdy z pełną świadomością skutków obejmujemy powierzone nam role. Biorąc na siebie pełen zakres odpowiedzialności powinniśmy nadal być ludźmi, którzy dążą do tego, by budować relacje z innymi na „ludzkim poziomie”, bo tylko to ma sens i przynosi bardziej opłacalne efekty biznesowe.
Niebezpieczeństwo władzy i przywództwa – gry umysłu
Dlaczego tak trudno jest zmienić swoje podejście do ludzi i zacząć zarządzać mądrzej i bardziej „po ludzku”? Może dlatego, że niełatwo jest w ogóle być liderem! Jedną z pułapek, w którą wpadają osoby zajmujące wysokie stanowiska jest bycie niejako skorumpowanymi przez własną władzę. To, co często obserwujemy u osób awansujących na wysokie stanowiska to swego rodzaju bezduszność i arogancja. Nie musi jednak stać za tym świadoma czy nieświadoma zmiana zachowania. Okazuje się, że samo posiadanie większej odpowiedzialności czy władzy nie powoduje, iż liderzy stają się mniej empatyczni czy współczujący. Wyjaśnieniem tego typu zmian w postawach mogą być wyniki badań nad mózgiem, które pokazały, że branie na siebie większej odpowiedzialności i działanie pod dużą presją może wpływać na funkcjonowanie mózgu i może powodować zmiany neurologiczne w mózgu! To właśnie te zmiany mogą, nie z naszej winy, niejako zmuszać nas do zaprzestania dbałości o innych. Efektem tych zmian staje się właśnie arogancja przejawiająca się nadmierną dumą, pewnością siebie i przekonaniem o własnej ważności. Mówi się, że „pewna siebie arogancja” ekonomistów została poważnie „naruszona” wraz z krachem na giełdach świata. Zadufanie spotkała kara. Psychiatria wyróżnia wręcz jednostkę chorobową będącą efektem tych zmian w mózgu i nazywa ten zespół Syndromem Arogancji (Hubris Syndrome). Literatura analizuje osobowość wielu ludzi u tzw. władzy i odnajduje wśród nich wielu cierpiących na ten właśnie syndrom4/.
Na szczęście, przy odrobinie świadomości i dobrych chęciach, tego typu zmian można uniknąć, a nawet je cofnąć. Kluczem do tego procesu jest właśnie współczucie. Podczas kiedy empatia jest tendencją odczuwania emocji innych osób i wręcz współodczuwaniem tychże emocji, współczucie jest świadomą intencją by przyczynić się do szczęścia i dobrostanu innych osób. Współczucie (compassion) jest bardziej proaktywne, co oznacza, że możemy zupełne świadomie uczynić z niego trwały nawyk. I czyniąc tak możemy zniwelować utratę empatii, będącą efektem posiadania władzy, a w następstwie zapewnić lepsze przywództwo i lepsze relacje międzyludzkie w pracy.
Ernest Wencel (CEO, Headhunter, E4D Sp. z.o.o) w rozmowie z PulsemHR.pl sformułował tezę, że „to nie jest czas aroganckich menedżerów”, gdyż w erze po-covidowej nie wzrośnie liczba wakatów na stanowiska managerskie, ale zmieni się postrzeganie managerów”. „Dziś nie sprawdzą się ci, którzy portfolio pełne sukcesów uważają za wyznacznik późniejszych sukcesów w zarządzaniu… dziś wygrają ci, którzy potrafią słuchać, są otwarci i – co najważniejsze – widzą potrzebę ciągłej zmiany i uczenia się”.
Taką postawę można trenować i autorzy „Compassionate Leadership (…)” R. Hougaard i J. Carter3/ oferują kilka praktycznych sposobów na świadome rozwijanie współczucia u siebie:
Po pierwsze, warto przyjąć postawę „nie rób drugiemu, co tobie niemiłe”!
Współczucie, u podstaw, oznacza dążenie do tego, by inni byli szczęśliwi oraz gotowość do podejmowania działań, które mogą w tym pomóc. Taka postawa wymaga wzięcia pod uwagę punktu widzenia drugiej osoby. Kiedy jesteśmy w stanie „wejść w buty” drugiej osoby, przyjmujemy nowe, świeże spojrzenie na trudną sytuację czy wyzwanie. Tak praktykujemy empatię. Jeżeli zatrzymamy się na chwilę, możemy zauważyć, że mamy pewien, określony punkt widzenia, ale że sytuacja może i na ogół wygląda inaczej z perspektywy drugiej osoby. Z okazywaniem empatii wiąże się pewne niebezpieczeństwo: jakkolwiek „wejście w buty drugiej osoby” jest przydatne do refleksji nad perspektywą drugiej osoby, powinniśmy być ostrożni przy wyciąganiu wniosków dotyczących tego, co ona czuje czy czego doświadcza. Trzeba znaleźć pewien poziom równowagi i sposób na to, by „wchodzić w buty drugiej osoby” bez zakładania, że rozumiemy w pełni jej stanowisko czy sytuację, a to wymaga bardzo dobrego słuchania.
Dlatego, po drugie: słuchajmy świadomie i uważnie.
Mamy dwoje uszu, ale tylko jedne usta J To znaczy, że możemy i powinniśmy – słuchać dwa razy więcej niż mówić. Kiedy próbujemy naprawdę słuchać innych, oni czują się usłyszani i zauważeni, co zaspakaja jedną z najważniejszych, podstawowych potrzeb człowieka – BYCIA WIDZIANYM. Jeżeli możesz słuchać uważnie, z otwartym umysłem i chęcią dowiedzenia się czegoś, wtedy nie tylko stajesz się mądrzejszy, ale także autentycznie pomagasz innym. Jeżeli czeka Cię więc ważna rozmowa, poświęć dodatkowy czas na przygotowanie się. To może oznaczać ustalenie właściwego miejsca do odbycia rozmowy (takiego, w którym możesz być w pełni obecny i skupiony) lub określenia intencji, aby autentycznie usłyszeć i poczuć to, co czuje i czego oczekuje druga osoba, zamiast koncentrowania się na rozwiązaniu problemu.
Po trzecie, zadawajmy sobie pytanie: jaką korzyść może odnieść druga osoba z kontaktu ze mną?
W jaki sposób mogę się przydać? Co mogę wnieść od siebie? Chińskie powiedzenie mówi „Nie ma sposobu na empatię, to empatia jest sposobem”! Jednakże, zadanie pytania „jak mogę pomóc”?, jest pewną „drogą do empatii”. Zanim wejdziesz więc w relację z drugą osobą zastanów się przez chwilę, co może się dziać u tej osoby, jaka jest jej sytuacja? Co może być dla niej wyzwaniem, a co idzie jej bardzo dobrze? I wtedy zadaj sobie pytanie: jakie wsparcie może być potrzebne, by ta osoba pokonała przeciwności czy bariery? Jakich wskazówek może potrzebować, by zdać sobie sprawę ze swoich ograniczeń, które powodują trudności? Zastanowienie się nad tymi pytaniami zanim spotkasz się z pracownikiem pomoże zbudować bardziej „ludzką” interakcję skupiającą się na uczeniu i rozwoju.
I czwarta wskazówka: rozwijajmy potencjał pracowników.
Wszyscy chcemy dobrze pracować i być docenionymi. Dobry lider docenia to, jacy jesteśmy dziś, ale stawia nam wyzwania, byśmy sięgali dalej / wyżej / lepiej i rozwijali w ten sposób swój potencjał. To nie jest łatwe. Kiedy ktoś pracuje doskonale, popychanie go, by pracował jeszcze lepiej może go zniechęcać i być demotywujące. Trzeba więc pamiętać, że przywództwo nie polega na tym, by ludzi zadowalać czy zapewniać im komfort lub wygodę. Wręcz przeciwnie, prawdziwe przywództwo polega na wspieraniu ludzi poprzez pokazywanie im rzeczy, których być może sami nie chcą widzieć. Zamiast więc uciekać od tych trudnych i niekomfortowych rozmów, próbujmy dostrzec swoją rolę w stawianiu wyzwań, bo to właśnie jest dowodem na to, że naprawdę dbamy o ludzi.
Korzyści dla liderów?
Badania pokazały, iż współczujący liderzy są postrzegani jako silniejsi i bardziej kompetentni. A po drugie, analiza i modelowanie wyników badań ujawniły silną korelację pomiędzy wysokim poziomem okazywanego współczucia i szansą na bycie promowanym. Innymi słowy, im więcej okazujesz mądrego współczucia jako lider, tym szybciej i wyżej awansujesz zawodowo. To świetna wiadomość i wyraźne potwierdzenie tego, że najlepiej pomagamy sobie, gdy pomagamy innym!
Podsumowując: Kiedy praktykujemy mądre współczucie i wrażliwość poprzez wnoszenie więcej ludzkiego pierwiastka do przywództwa w organizacjach, możemy stworzyć kulturę, w której także inni koncentrują się bardziej na prawdziwych, międzyludzkich relacjach. Jako liderzy powinniśmy zdawać sobie sprawę z tego, jak ogromny jest nasz wpływ na innych ludzi. Mamy naprawdę moc, by kształtować życie pracowników i współpracowników. Mamy wpływ na to, jaką pracę wykonują i mamy wpływ na to, jak się czują traktowani. Decydujemy, de facto, o tym, jak ułoży im się życie! To jest ogromna odpowiedzialność. To właśnie powoduje, że najważniejszym zadaniem liderów jest wykonywać swoją trudną pracę w sposób jak najbardziej ludzki, tak by skutecznie i w sposób pozytywny wpływać na doświadczenie innych, ich poczucie odpowiedzialności i wyniki ich pracy.
Źródła:
1/ O odwadze liderów i kompetencjach na nadchodzące czasy, Aleksandra Płomień Dolacka, Personel Plus, wrzesień, 2020
2/ Mind of a Leader, Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter, 2018
3/ Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way, Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Marissa Afton Moses Mohan, 2022
4/ Hubris syndrome: An acquired personality disorder?, David Owen, Jonathan Davidson, Brain, Volume 132, Issue 5, May 2009
5/ The Leadership Contract: The Fine Print to Becoming an Accountable Leader. Vince Molinaro, PhD, 2015
Artykuł ukazał się w kwietniowym wydaniu miesięcznika Personel i Zarządzanie.
