Okres epidemii to czas dużych zmian w postawach i zachowaniach, zarówno pojedynczych osób jak i organizacji. Wszyscy zastanawiamy się nad tym, co nas czeka „po”. Co się zmieni w życiu organizacji i firm? Rozmawiałam na ten temat z kilkunastoma osobami: managerami, szefami firm, liderkami i liderami biznesu – moimi klientami i partnerami biznesowymi. Na bazie tego, co usłyszałam, nieco upraszczając, wydaje się, że można wyróżnić dwa typy postaw wśród pracodawców:
- pierwsza grupa to ci, którzy uważają (i mają nadzieję), że po pandemii będzie dokładnie tak, jak było i niecierpliwie czekają na to aż „pandemia” w końcu minie,
- druga grupa to ci, którzy już obecnie stoją na stanowisku, że nie będzie nigdy tak samo i że nowa sytuacja już wymusza poważne zmiany.
Pierwsza grupa już wkrótce może przekonać się, że wcześniejsze metody zarządzania, komunikacji i realizacji celów nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Może się po prostu okazać, że powrót do tego, co było nie jest możliwy. Zbyt silnie zostało naruszone przez tę pandemię nasze poczucie bezpieczeństwa. A bez poczucia bezpieczeństwa trudno mówić o motywacji czy zaangażowaniu. Więc zmiany będą konieczne, ale poprzedzi je okres dokładania wszelkich starań, by było tak, jak było.
Druga grupa wychodzi z założenia, że teraz mamy naprawdę czas na zmiany, że nie ma już po co teoretyzować – nadszedł czas na praktykę, więc przygotowuje się już teraz.
W sumie wygląda na to, że wyjściowa postawa nie ma większego znaczenia – rynek pracodawców będzie zmuszony do wprowadzenia zmian. Wniosek może się wydawać trywialny dopóki nie zapytamy – dlaczego dopiero teraz? Bo naprawdę przyszedł kryzys? Jaki kryzys? Może ten od dawna oczekiwany, przed którym ostrzegano, o którym bardzo dużo mówiono i jeszcze więcej pisano?
Już w 2007 Noel M.Tichy i Warren G. Bennis, autorzy przełomowej książki zatytułowanej „Judgement. How winning leaders make great calls” [1] publikując wyniki swoich wieloletnich badań stwierdzili, że aby biznes był w stanie realizować swój potencjał musi określić nowy styl zarządzania i proces ciągłej oceny w trzech obszarach: doboru ludzi, właściwej strategii oraz umiejętności zarządzania kryzysem. Podkreślali też, że prawdziwy leadership wymaga „charakteru i odwagi” oraz, że aby sprostać wyzwaniom nadchodzących lat liderzy w końcu naprawdę będą musieli stać się uczciwi, sprawiedliwi i spójni. A do tego z kolei potrzebują kierować się silnymi zasadami moralnymi. To był rok 2007!
Po kryzysie rynków finansowych w 2008 obserwatorzy systemów zarządzania sygnalizowali, że już nadszedł czas na poważne zmiany (!). Zaczęto nawet śmielej mówić o kryzysie lidershipu, o konieczności zmiany paradygmatu zarządzania ludźmi, o nowym przywództwie (Vince Molinaro, Leadership Contract, 2015 [2]). Ostrzegano, że bez zmian w stylach zarządzania i bez rozwoju nowych kompetencji trudno będzie uporać się z wyzwaniami nadchodzących czasów VUCA. Ale jakoś chyba nikt nie potraktował tego wezwania wystarczająco poważnie. Chociaż mnożyły się warsztaty, sesje strategiczne i szkolenia analizujące zjawisko „zmiany” i stawiające sobie za cel rozwój kompetencji zarządzania zmianą. Teraz wydaje się, że wszystkie te ostrzeżenia przybierają na sile, a VUCA przechodzi właśnie z fazy teorii do praktyki.
Ci, którzy potraktowali tematykę „zmiany” serio, po pandemii będą pewnie lepiej przygotowani na nowe wyzwania niż Ci, którzy potraktowali to jak każde inne szkolenie czyli „odbyte i odłożone na półkę”.
A zatem o jakich kompetencjach i postawach mówiono od dawna i co wydaje się teraz krytyczne?
Wspomniany już Vince Molinaro mówił o potrzebie tak zwanego step-up czyli analizie swoich umiejętności i odwadze w świadomym rozwijaniu nowych kompetencji ZANIM podejmie się decyzję o przyjęciu roli lidera. A także o tym, że ze względu na złożoność wyzwań biznesowych potrzebny jest rozproszony leadership – odpowiedzialność wielu osób o różnych kompetencjach i potencjale, wykorzystujących „mądrość grupową”, gdyż modele leadershipu „gwiazdorskiego” nie sprawdziły się, a charyzma okazała się często niewystarczająca i… powierzchowna.
A jaki miał być manager na miarę VUCA (HRI Trendy, 2018 [3])? Miał to być manager kierujący się nie tylko rozumem, ale przede wszystkim, sercem (czyli emocjami)!
Już 3 lata temu wyróżniono 4 grupy „nowych umiejętności” tzw. kompetencji współczesnego lidera:
Zarządzanie uwagą: skupieniem, zmieniającymi się priorytetami, procesem ciągłej oceny działań i efektów;
Zarządzanie emocjami: samoświadomość, kierowanie emocjami swoimi
i pracowników, poczucie komfortu w sytuacjach dyskomfortu i budowanie rezyliencji;
Kierowanie się motywacją wewnętrzną i zarządzanie energią: motywowanie przez sens, wartości i silne strony; empowerment – autonomia dla pracowników, dbanie o energię fizyczną, zdrowie i dobre samopoczucie;
Współpraca: tworzenie sieci wsparcia; empatia i uważne słuchanie; zarządzanie ego (pokora, autentyczność, obecność, zaufanie i profesjonalizm managerów).
Badania przeprowadzone przez Dr. Sunnie Giles (2016) [4]wśród 195 liderów z 15 krajów i 30 globalnych korporacji doprowadziły z kolei do wyboru 10 najważniejszych cech lidera (spośród 74 podanych) i pozwoliły na ich pogrupowanie w pięć obowiązkowych dla liderów obszarów działania:
wysokie standardy etyczne i budowanie poczucia bezpieczeństwa,
umożliwianie pracownikom samo-organizowania się i organizacji swojej pracy,
promowanie poczucia przynależności i relacji,
otwartość na zmiany i promowanie uczenia się,
dbałość o rozwój pracowników i ich awans zawodowy.
Szczególną wartością tych badań jest fakt, że wiążą one potencjalne efekty biznesowe z ludzkimi potrzebami oraz z wynikami badań neurobiologii mózgu, a także z satysfakcją pracowników i ich samo-motywacją. W tych badaniach porusza się kwestie poczucia bezpieczeństwa, spadku kreatywności i motywacji w stresie, a także budowania relacji opartej na wsparciu i wdzięczności jako czynnikach motywacyjnych.
A więc w dużej mierze, w cytowanych źródłach, przewidywano, na długo przed obecną epidemią, że w zarządzaniu organizacjami przyszłości niezbędne będzie zwrócenie się ku potrzebom psychologicznym, uwzględnienie natury ludzkiej oraz tego, jak działa nasz mózg.
Nawet w trakcie styczniowego Światowego Forum Ekonomicznego w Davos określono 10 najważniejszych umiejętności 4-tej rewolucji przemysłowej, a w wśród nich znalazły się takie umiejętności jak: ciągłe ocenianie (judgement) i podejmowanie decyzji (judgement calls), elastyczność poznawcza (!), inteligencja emocjonalna, współpraca z innymi i zarządzanie ludźmi (a nie zasobami!) [5].
Nie ma chyba wątpliwości, że nastąpi konieczność przyswojenia sobie nowych kompetencji – a jest to niełatwy proces. Często wymagający wyjścia ze strefy komfortu własnych przekonań, lęków i zmierzenia się z ego. A do tego potrzebna jest ODWAGA.
Dlatego myślę, że dla pracodawców przyjdzie czas na autentyczną odwagę. Odwagę podjęcia wysiłku do rozwoju nowych kompetencji oraz do akceptacji zmiany priorytetów tzn. uznania, że bez autentycznego uwzględnienia natury i potrzeb ludzi nie będzie możliwe skuteczne prowadzenie biznesu i osiąganie wyników.
Po pandemii organizacje i ich liderzy w pierwszej kolejności będą potrzebować odwagi, a zaraz potem niezbędnego rozwoju samoświadomości i pozyskania wiedzy na temat zachowań, postaw i emocji, by właściwie współzarządzać biznesem i by właściwe angażować ludzi. A to znaczy, że aby skutecznie zmieniać organizacje trzeba najpierw zmienić swoje nastawienie. Bez zmiany postaw nie zmieni się organizacja i trudno będzie skuteczne wdrażać nowe style zarządzania, budować nowe modele kompetencyjne czy rozwijać konkretne kompetencje.
Zaryzykuję (między innymi na bazie wyników badań Dr. Sunnie Giles) stwierdzenie, że jeżeli liderzy nie zaczną traktować wiedzy z takich dziedzin jak psychologia, neurobiologia i neuropsychologia poważnie – mogą stracić szansę na oparcie zaangażowania pracowników na potężnych motywatorach jakimi już obecnie są: bycie rozumianym, bycie wysłuchanym, bycie szanowanym i bycie autentycznie „branym pod uwagę” na poziomie potrzeb, wartości i zachowań coraz bardziej świadomych pracowników.
Najpierw więc odwaga, potem rozwój świadomości i poznanie wiedzy zaczerpniętej z psychologii, potem zmiana nastawienia i oparcie kultury organizacyjnej o autentyczne wartości, a na końcu rozwój kompetencji takich jak: umiejętność empatycznego słuchania, budowania zaufania, usamodzielniania pracowników i motywowania ich przez zawsze dostępne czynniki: sens pracy, rozwój silnych stron i działanie zgodne z wyznawanymi wartościami. Wygląda na to, że czeka nas wszystkich mnóstwo pracy…
Artykuł ukazał się we wrześniowym wydaniu magazynu Personel Plus 2020
[1] Noel M. Tichy, Warren G. Bennis, Judgement: how winning leaders make great calls, NYC, New York, USA, 2007
[2] Vince Molinaro, The Leadership Contract. The fine print to becoming an accountable leader, Hoboken, NJ, USA, 2015
[3] Trend Book, HRI 2018, People, str. 13 – 25
[4] Dr. Sunnie Giles, The Most Important Leadership Competencies, According to Leaders Around the World, Harvard Business Review, March 15, 2016
[5] World Economic Forum, “Mastering the Fourth Industrial Revolution”, Annual Meeting, Davos
https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/
