Pięć zagrożeń restrukturyzacji

Kategorie:
Newsletter
Bądź z nami na bieżąco
Zagrożenia restrukturyzacji

Programy restrukturyzacji z likwidacją części lub większości etatów mogą być bardzo skomplikowane i obejmować współpracę ze znaczną liczbą interesariuszy (w tym z centralą, partnerami społecznymi i mediami). Wymagają specjalistycznej wiedzy z zakresu prawa pracy, znajomości ustawy o promocji zatrudnienia, wiedzy o praktykach rynkowych przy konsultacjach z przedstawicielami pracowników czy związkami zawodowymi. Nie bez znaczenia są też: dobry i realistyczny plan wdrożenia zmiany oraz kompetencje kierowników w zakresie komunikacji restrukturyzacji i zwolnień. Jednym słowem – jest sporo ryzyk i miejsc, w których sprawy mogą pójść nie po myśli pracodawcy. A jak to bywa w praktyce w polskich realiach? Gdzie zazwyczaj ujawniają się słabe punkty wdrożenia? W LHH każdego roku pomagamy w projektach restrukturyzacji ponad 250 firmom. Daje nam to stosunkowo duży przekrój różnych typów zmian skutkujących redukcją etatów przeprowadzanych w różnych formułach prawnych. Wiele z nich ma jednak punkty wspólne, które są przedmiotem troski zarządów i HRów odpowiedzialnych za te procesy. Spośród wszystkich zagrożeń to właśnie na pięciu poniższych punktach najczęściej rozbijają się projekty restrukturyzacyjne.[i]

1.Znaczna utrata produktywności

Pewien spadek wydajności pracy w okresie tuż po komunikacji zmiany jest w zasadzie nieunikniony. Obniżenie efektywności zazwyczaj bezpośrednio wpływa na kluczowe wskaźniki takie jak jakość, bezpieczeństwo pracy, poziom obsługi klienta. Skala zmian oraz ilość obszarów i osób dotkniętych zwolnieniami determinują ryzyko znaczącej utraty produktywności. Jednym ze sposobów zapobiegania poważnym kryzysom w obszarze wydajności i jakości pracy jest odpowiednio wczesne zaangażowanie kierowników liniowych w komunikację zmiany i przygotowanie ich do radzenia sobie z różnymi reakcjami i dylematami pracowników, zwłaszcza w pierwszych dniach po komunikacie ogólnym. Bieżące informowanie załogi, jak będą wyglądały kolejne etapy wdrażania zmiany realizowane w formie stałych przewidywalnych spotkań, daje pracownikom możliwość stopniowego godzenia się z nieuchronnością zmiany, przy jednoczesnym pokazaniu, że zarządzający mają plan i kontrolę nad procesem. To szczególnie ważne w firmach o silnych wpływach organizacji związkowych na opinie pracowników.

2.Spadek zaangażowania i morale pracowników

Tego zwykle najbardziej obawiają się menedżerowie liniowi i przedstawiciele działów HR spodziewając się wzrostu niechcianej rotacji i liczby zwolnień lekarskich po rozpoczęciu procesu restrukturyzacji. Najczęściej skala rzeczywistych absencji jest dużo niższa, niż zakładano pierwotnie. Zwłaszcza w pierwszej fazie restrukturyzacji, kiedy to pracownicy starają się zrozumieć zmianę i na własną rękę sprawdzić, dokąd ona zmierza oraz jaka indywidualna strategia będzie najbardziej opłacalna. Rozwiązaniem może być takie przygotowanie pakietów rozstaniowych, aby finansowo doceniać lojalność i pozostanie w firmie do wymaganej przez pracodawcę daty. Powszechną praktyką jest uzależnianie wypłaty części pozakodeksowej pakietu odprawowego od poziomu absencji chorobowej. Jednak nawet najlepszy pakiet nie zapobiegnie kryzysowi, jeśli kierownicy liniowi pozostaną bierni lub w ramach własnej niezgody sami będą bojkotować zmianę. To przez nieefektywność menedżerów najczęściej dochodzi do dezorientacji i frustracji pracowników, która w przypadku braku odpowiedniego rozwiązywania problemów i obaw może szybko doprowadzić do spadku zaangażowania w kolejnych miesiącach zmiany.

3.Silne negatywne emocje wśród osób zwolnionych

Mogą odbić się echem w organizacji i poza nią. Są też zwykle przyczyną wejścia na drogę sądową z byłym pracodawcą, a dla związków zawodowych mogą być pretekstem do rozważenia opcji sporu zbiorowego z organizacją. Silne negatywne emocje są oczywiście przewidywalne i do pewnego stopnia zrozumiałe. To firma decyduje za pracownika o ustaniu stosunku pracy, pozostawiając go najczęściej bez wpływu na decyzję, która ma głębokie konsekwencje dla całego jego życia, także prywatnego, i poczucia bezpieczeństwa. Jedynie dla nielicznych jest to okazja do zmiany pracy, o której myśleli od pewnego czasu, i to przy większym zabezpieczeniu finansowym. Największy wpływ na poziom emocji, jak pokazują liczne badania, ma jednak nie tyle sam fakt zwolnienia, ale sposób przeprowadzania rozmowy komunikującej wypowiedzenie umowy o pracę. Fakt, kto bierze w niej udział, jak wyjaśnia powody decyzji, w jaki sposób i czy w ogóle odpowiada na pytania – może albo eskalować emocje albo pomóc nimi odpowiednio zarządzić. Dlatego przygotowanie menedżerów do przekazywania indywidualnej decyzji zawsze było, a teraz w dobie pandemii i zwolnień pracowników on-line – jest jeszcze bardziej kluczowe dla bezpieczeństwa całej zmiany. Niestety w polskich realiach w dużej części firm dominuje głębokie przekonanie, że menedżerowie powinni sami sobie jakoś dać radę. Zdarza się też wyręczanie kierownika liniowego w tych rozmowach przez duet prawnik + HR, który wprawdzie zabezpiecza stronę formalną procesu, ale nie pomaga pracownikowi przyjąć tej trudnej informacji.

4.Szkody dla marki pracodawcy

Świadomość znaczenia marki pracodawcy rośnie od lat i jest nierzadko jednym z koronnych argumentów na rzecz unikania zwolnień grupowych. Firmy rozumieją, że wizerunkowo korzystniej jest przeprowadzić program dobrowolnych odejść, wygasić kontrakty czasowe czy zrezygnować z części pracowników tymczasowych. Tyle że czasem te rozwiązania nie są do zastosowania. Źródła szkody na wizerunku w procesach restrukturyzacyjnych najczęściej są trzy:

  • Spontaniczny komentarz w mediach od przypadkowego lub zaniepokojonego pracownika, który staje się niejako symboliczną ofiarą bezdusznego procesu.
  • Przemyślana wypowiedź medialna, strajki, manifestacje lub informacje przekazane lokalnym władzom samorządowym (zwłaszcza w mniejszych miejscowościach) przez stronę związkową.
  • Kumulacja negatywnych wpisów komentujących zmiany w firmie i sposób ich przeprowadzenia przez pracowników zwłaszcza w social mediach czy na portalach pracowych.

Na każdy z tych scenariuszy można się przygotować szacując na początku procesu realne ryzyko ich wystąpienia. Określenie i przekazanie pracownikom, do kogo kierować zewnętrzne media w razie pytań zwykle rozwiązuje kwestie spontanicznego szukania sensacji wśród załogi. Negatywne wpisy w social mediach pojawią się zawsze, ale stają się poważnym zagrożeniem dla firmy dopiero, jeśli dotyczą mało profesjonalnego sposobu prowadzenia restrukturyzacji, a nie samego faktu jej zaistnienia. Co do partnerów społecznych – każda zmiana wymaga opracowania indywidualnej strategii rozmów, nawet takiej zakładającej możliwość powstania tychże związków, jeśli do tej pory ich nie mieliśmy.

5.Nieosiągnięte KPI biznesowe zmiany

Gdy nie do końca wiadomo, jak ma wyglądać ostateczny efekt restrukturyzacji i jakie będą jego miary, cały wysiłek włożony w proces może okazać się źle ukierunkowany. To, co zawsze większości osób zaangażowanych w proces wydaje się oczywistym, to efekt finansowy, jaki firma zamierza osiągnąć, a także liczba FTE (etatów) do likwidacji. Im dalej jednak schodzimy w dół, tym bardziej sprawa wskaźników się komplikuje, bo niektóre z nich są nierealne, inne niemożliwe do osiągniecia w założonym czasie ze względów formalnych, a jeszcze inne sprzeczne ze sobą i wzajemnie się wykluczające. Wśród wskaźników oceny efektywności wdrożenia zmiany czasem brane są pod uwagę: liczba zwolnień lekarskich, wskaźnik skuteczności outplacementu, ogólna rotacja, liczba spraw sądowych, pogorszenie wyników cyklicznego badania zaangażowania pracowników czy niechciana rotacja w grupie kluczowych talentów. Co do zasady, nie ma złych lub dobrych wskaźników. Każdy projekt i organizacja wymagają określenia specyficznych miar sukcesu. Ważne, aby nie dotyczyły one jedynie ostatecznych efektów, ale i tego, co wydarza się po drodze, czyli sposobów, w jaki osiągnęliśmy cel. I aby raz ustalone na początku procesu, trwającego często potem wiele miesięcy lub nawet lat, były regularnie weryfikowane i sprawdzane pod względem swojej użyteczności do oceny projektu.

Każde z powyższych ryzyk da się ograniczyć jedną spójną metodą: angażując menedżerów odpowiednio wcześnie w proces komunikacji restrukturyzacji, ale też dając im konkretne instrukcje i narzędzia, jak i o czym mają rozmawiać. To oczywista prawda, o której na etapie planowania zmiany o wsparciu menedżerów mówi się dużo, a w praktyce to osoby z najwyższego kierownictwa, z różnych powodów, lubią mieć wyłączność i kontrolę nad komunikacją zmiany do załogi. A ludzie, jak to ludzie, przychodzą z pytaniami do bezpośrednich przełożonych.. A dalej to już zmiana zaczyna żyć własnym życiem w firmie. A przecież nie musi tak być.

 

Agnieszka Jagiełka, Partner w Lee Hecht Harrison Polska

Artykuł ukazał się w lipcowym wydaniu miesięcznika Personel Plus

[i] Przewodnik dla pracodawcy LHH Polska 2021 Jak przeprowadzić mądrą restrukturyzację”