5 dobrych praktyk z wdrożenia Programu Dobrowolnych Odejść w PZL Mielec

Marta Górak-Kopeć

W 2015 roku Polskie Zakłady Lotnicze Sp. z o.o.  w Mielcu (PZL Mielec) stanęły przed ogromnym wyzwaniem redukcji ¼ etatów i rozstaniem się z ponad 500 osobową załogą. Przyczyniła się do tego zmniejszona liczba zamówień i niekorzystne dla firmy rozstrzygnięcie przetargu na dostawę wielozadaniowych helikopterów dla polskiej armii.

Konieczność restrukturyzacji w firmie, z tak długą historią lotniczą, zatrudniającą wielu mieszkańców miasta i regionu, będącej symbolem rozkwitu i nowoczesności, była niełatwym zadaniem postawionym przed Zarządem firmy.

Aby uniknąć przymusowych zwolnień grupowych, podjęliśmy decyzję o wdrożeniu Programu Dobrowolnych Odejść, który gwarantował odchodzącym pracownikom, nie tylko pakiet wsparcia finansowego ale także indywidualne doradztwo zawodowe, szkolenia z zakresu poszukiwania pracy, pośrednictwo w znalezieniu pracy oraz wsparcie psychologiczne.

Poniżej przedstawiam pięć elementów, które w przypadku PZL Mielec, okazały się kluczowe, aby zrealizować z sukcesem założenia programu:

1. Zacznij od siebie. Zarząd i Dyrektorzy także zostali objęci zmianą. Począwszy od 2 dni urlopu bezpłatnego wziętego solidarnie przez wszystkich pracowników, poprzez uproszczenie  struktury, redukcje stanowisk i obniżkę wynagrodzeń. Pogorszenie warunków dotknęło wszystkich, co umocniło solidarność i gotowość akceptacji trudnej zmiany w firmie.

2.Struktura na trudne i dobre czasy. Opracowaliśmy nową uproszczoną strukturę i nowy model, identyfikując kluczowe kompetencje firmy i mając na uwadze, że w perspektywie kilku lat sytuacja może się zmienić. Struktura ta, pozwala nam w szybki sposób odzyskać zwiększony potencjał produkcyjny, jeśli będzie to potrzebne i zabezpiecza kluczowe kompetencje pozwalając nam wciąż utrzymywać przewagę konkurencyjną na rynku globalnym.

3.Elastycznie dopasowany pakiet PDO. Osoby, którym chcieliśmy zaproponować skorzystanie z pakietu, były specyficzną grupą z określonych obszarów biznesowych. Opracowaliśmy pakiet dopasowany do profilu tej grupy. Dodatkowe wypłaty były wielokrotnością stałej kwoty, a nie wynagrodzenia, co pozwoliło nam precyzyjnie i oszczędnie skalkulować maksymalny budżet na pakiety rozstaniowe.

4.Znajdź swój sposób na plotki.  W PZL Mielec  skuteczne okazały się spotkania z  liderami opinii, osobami cenionymi przez pracowników i postrzeganymi jako wewnętrzne źródło wiarygodnych informacji. Pytaliśmy ich: „Co ludzie mówią?”, a następnie szczerze odpowiadaliśmy na wątpliwości i obawy. Pozwoliło to zarządzić nieformalną komunikacją i powstrzymało eskalację dramatycznych lęków.

5.Zaangażuj instytucje zewnętrzne. W trakcie procesu restrukturyzacji poprosiliśmy o pomoc instytucje zewnętrzne takie jak ZUS i lokalny Urząd Pracy. Ich przedstawiciele mieli osobne spotkania z pracownikami rozważającymi decyzję, czy przystąpić do programu odejść. Udzielali informacji pomagając pracownikom w wyjaśnianiu wielu wątpliwości i pytań dotyczących np. uprawnień do różnego rodzaju świadczeń / zasiłków lub innych form wsparcia. Spotkania te cieszyły się dużym zainteresowaniem pracowników i pomogły wielu z pracowników podjąć racjonalne dla siebie decyzje.

 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Na początek nasz przepis na udane 15 lat

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza