Agile w zarządzaniu karierą. Moda czy konieczność?

KATARZYNA PIECIUL

Dylematy karierowe naszych klientów coraz częściej koncentrują się wokół pytań, na które nie da się już znaleźć dobrej odpowiedzi czerpiąc jedynie z tradycyjnego podejścia do doradztwa zawodowego. Ta szkoła zakłada, że stworzenie własnej wizji kariery i zaplanowanie konkretnych działań pozwoli z sukcesem ją zrealizować. W tym podejściu jest jednak ukryte bardzo istotne założenie, że to każdy z nas jest autorem swojego sukcesu zawodowego i jest w stanie zrealizować swoją wizję kariery, jeśli tylko wystarczająco metodycznie podejdzie do realizacji tego zadania, czyli:

  1. Rozpozna swoje mocne i słabe strony
  2. Zbuduje wizję swojego rozwoju korzystając z pomocy ekspertów (coachów, doradców, rekruterów, psychologów)
  3. Zaplanuje kolejne kroki i konsekwentnie zrealizuje plan

Zauważamy, że to podejście nie gwarantuje już sukcesu lub prędzej czy później rozczarowuje.     

  1. Bardziej opłaca się zwinne reagowanie na zmiany niż realizacja założonego planu.

Świetny plan, bazujący na wizji definiowanej przed laty trudno doprowadzić do oczekiwanego finału. Wyobrażony sukces i zwieńczenie kariery eksponowanym stanowiskiem w regionie nigdy nie nadchodzi. Mimo intensywnego networkingu wśród decydentów w korporacji, mimo dedykowanego doradcy wizerunku i specjalnie skrojonego programu coachingu by wesprzeć te starania. Nasi klienci w programach coachingu biznesowego i w programach outplacementu coraz częściej pytają:

  • Czy to dobrze czy nie, że mam za sobą 18 - 20 lat pracy w jednej firmie?
  • Jak mam się dobrze sprzedać, jeśli moje 3 ostatnie prace nie trwały dłużej niż pół roku, bo pracodawcy byli niepoważni?
  • Jak mam to dobrze wytłumaczyć, że po zmianie zarządu cały mój dorobek i sukcesy w projektach przestały być już istotne dla firmy?
  • Po co mam pracować w firmie, która zapewnia mi nieco większe wynagrodzenie niż średnia krajowa, daje w pakiecie super opiekę medyczną i inne benefity, jeśli od 4 lat nie stać mnie na kredyt na mieszkanie?
  • Co mam opowiedzieć o swojej motywacji, jeśli stanowiska o dwa poziomy niżej są dla mnie  bardziej interesujące niż pozycje w zarządzie?
  • Jak mam udowodnić, że chętnie będę robić to samo w innej firmie i nie planuję spektakularnych awansów?
  • Co mam zrobić z tak pięknie zakończoną (nie na własne życzenie) karierą korporacyjną, jeśli najbardziej licząca się firma w branży po latach wyraża nagłe niezadowolenie z mojego stylu zarządzania?

Na część z tych pytań da się odpowiedzieć posługując się koncepcją modeli karierowych. Badając motywacje podejmowanych zmian, przyglądając się sukcesom i porażkom można zdiagnozować w jakim modelu do tej pory kształtowała się kariera zawodowa i gdzie teraz skupiają się motywacje i aspiracje klienta. Po wielu godzinach dyskusji o wyborach zawodowych naszych klientów stworzyliśmy kilka lat temu w LHH DBM model, który przydaje się w czasie sesji coachingu kariery z naszymi klientami. Taka rozmowa daje ulgę, bo pozwala lepiej zrozumieć i wyjaśnić rzeczywistość, która wymyka się wcześniej stworzonym planom kariery. A to już bardzo znacząca pomoc, ale nie wystarczająca….

Typy kariery:

 

Wspinanie się

Różnorodność

Specjalizacja

Autonomia

Kierunek zmian

W górę

Równoległe

Nieco w górę

Raz w górę raz w dół

Motywacja

Poczucie kontroli

Odpowiedzialność

Ciekawość

Osobisty rozwój

Zmiana dla zmiany

Wiedza ekspercka

Strefa komfortu

Niezależność

Zwieńczenie

CEO dużej firmy

Konsulting, własna książka

Nagrody naukowe

Własna firma

©Opracowanie: Paweł Gniazdowski i Katarzyna Pieciul - LHH DBM Polska

Konsekwencją refleksji nad typem kariery prędzej czy później jest pytanie o tożsamość zawodową. Właśnie wtedy ta potrzeba szczególnie narasta, mimo niestabilnej sytuacji zawodowej, braku pracy lub poważnych dylematów co robić dalej, by móc zdecydowanie odpowiedzieć na pytanie: „kim jestem?”. I aby ta odpowiedź dawała nadzieję, że nie wszystko stracone wraz ze złożonym podpisem na porozumieniu stron. Dlaczego? - bo wielu zwolnionych, w takich chwilach ma nieodparte wrażenie, że są nikim, nic nie znaczą i na niczym się już nie znają. Bo wszystkie atrybuty potwierdzające ich rolę i znaczenie znikają: stanowisko, zespół, samochód i stojąca za tym wszystkim mocna marka firmy. Tożsamość zawodowa rozumiana przez Herminię Ibarra jako złożenie trzech wymiarów, podsuwa także praktyczne narzędzia do pracy w takiej sytuacji. To, co nas określa zawodowo to:

  1. Działania – czyli rodzaj wykonywanej pracy, realizowanych zadań, osiąganych efektów i zajęcia, które podejmujemy codziennie,
  2. Relacje – czyli nasze zawodowe kontakty, znajomości i osobiste związki z ludźmi,
  3. Narracja – czyli historia, którą opowiadamy o tym, kim jesteśmy i jak dotarliśmy do miejsca, w którym jesteśmy teraz.

Ibarra już w 2003 roku nazwała to, co teraz stało się hitem w konsultingu karierowym czy coachingu biznesowym – budowanie pozycji zawodowej poprzez definiowanie i komunikowanie swego Personal Brand’u  czyli w wersji bardziej spolszczonej Osobistej Marki. Ta bardzo sprawna koncepcja pojawiła się dlatego, że od kilkunastu lat obserwujemy drastyczną zmianę tendencji w sposobie definiowania sukcesu zawodowego. Jeszcze nie tak dawno coraz krótsze okresy zatrudnienia w jednej firmie stawiały pod znakiem zapytania wiarygodność kandydata - nagłe odejście z firmy rodziło poważne podejrzenia, że został dyscyplinarnie zwolniony. Dziś budzą raczej ciekawość i skłaniają rekruterów do badania, w jaki sposób kandydat radzi sobie ze zmianą, w jakiej jest kondycji teraz. Są raczej ciekawi, na ile potrafi zaprezentować spójną narrację karierową, która atrakcyjnie wyjaśnia kim jest i jak zamierza wpisać się w budowanie sukcesu firmy, do której rekrutują.

Obserwujemy coraz szybciej zmieniające się trendy w ocenie tego, co jest a co nie jest wartościowym wykształceniem – jeszcze kilka lat temu brak wyższego wykształcenia wykluczał możliwość starania się o pozycje managerskie. Dziś posiadanie tytułu magistra a nawet studia MBA raczej generują uprzedzenia lub obawy przełożonych przed nominowaniem na wyższe stanowisko niż zachętę, by taką ofertę awansu złożyć. Dlaczego? – bo cenione bardziej są kompetencje liderskie niż managerskie, naturalne przywództwo przydawać się będzie bardziej w zmieniających się szybko okolicznościach rynkowych niż biurokratyczne narzędzia kierowania poznane na studiach.

„Jedyne co jest pewne, to zmiana” – hasło, już nieco wyświechtane w inspirujących mowach guru zarządzania, jednocześnie budzi wielki niepokój większości aktywnych zawodowo. Wiele zmienia się w otoczeniu biznesowym – bardziej niż kiedykolwiek ma na nie wpływ technologia, tzw. Przemysł 4.0, którego rozwój zaskakuje, a wpływ na bieżące funkcjonowanie firm i pracowników staje się coraz mniej przewidywalny. To generuje:

  • niższe ZAUFANIE do komunikowanych perspektyw strategii, planów, prognoz,
  • większą NIEPEWNOŚĆ co do sukcesu projektowanych założeń i planowanych działań w firmach,
  • wyższą OSTROŻNOŚĆ w deklarowaniu swojego długoterminowego zaangażowania, by je realizować.

 

  1. Karierowa zwinność to metoda na osiągnięcie stabilności zawodowej

Umiejętność dostosowywania się do zmian zawodowych wtedy, gdy się zdarzają poprzez dobre rozpoznanie i adekwatne zareagowanie na to, czego wymaga sytuacja w firmie czy rynek pracy, zaczyna być niezbędna. Tak definiowała career agility na konferencji w Madrycie w maju 2018 Marie Zimenof – liderka think tanku CTL (Career Thought Leaders). To jednak, jakie zachowania kryją się za definicją umiejętności dostosowania odbiega od dotychczas sprawdzonych działań.

Herminia Ibarra jedynie ostrzega: „To, co doprowadziło cię do miejsca w którym jesteś, nie pomoże ci dotrzeć do miejsca, w którym chcesz być.” The Authenticity Paradox | Professor Herminia Ibarra | TEDx London Business School https://www.youtube.com/watch?v=CIjI3TmEzrs

O ile jeszcze do niedawna wielu planujących zmianę karierową – po prostu szukało kontynuacji podobnej ścieżki w innej firmie podejmując sprawdzone już wcześniej aktywności na rynku, o tyle obecne czasy coraz mniej chętnie proponują tak oczywiste transfery. Spotykam managerów, którzy z   bezradnością stwierdzają, że mimo spektakularnych sukcesów w wewnętrznych projektach, mimo świadomie budowanych korporacyjnych relacji, mimo prób zaistnienia w świadomości decydentów w regionie nie udało im się zyskać ciekawszej pozycji czy awansu. Metody, które sprawdzały się do tej pory, przestały nagle działać.

Dlaczego? – bo zbyt wiele i zbyt szybko zmieniło się i zmienia nadal w otoczeniu biznesowym, w dynamice rozwoju nowych technologii i ich wpływie na powodzenie planowanych strategii.

W pracy z klientami, którzy chcieli totalnie zmienić swoje życie zawodowe oraz tymi, którzy po prostu nie chcieli już robić tego, co do tej pory, ale jednocześnie nie mieli pojęcia, co mogłoby to być, przetestowaliśmy już wielokrotnie model pracy nad zmianą karierową zwany przez Ibarra „próbuj i ucz się” (test-and-learn method). To w gruncie rzeczy metoda realizacji projektu oparta na wartościach i zadaniach agile. Jakie one są i jak je wykorzystać w konsultingu karierowym?

  1. Pracodawca to? Czy może już klient?

Zauważyliśmy, że w coraz większej liczbie przypadków na etapie poszukiwania pracy sprawdza się potraktowanie przyszłego pracodawcy bardziej jak klienta, który kupuje nasze usługi, niż pracodawcy, który daje nam pracę, stanowisko i różne inne benefity. Pracując z osobami, które planują mniej oczywistą kontynuację kariery zawodowej zauważamy, że ta perspektywa pozwala na:

  • dotarcie do ofert pracy czy ciekawych projektów w innych branżach niż ostatnia,
  • pozyskanie pracy kontraktowanej na określony czas lub w mniej typowym wymiarze zaangażowania,
  • zidentyfikowanie atrakcyjnych strategicznie wyzwań zarządczych w nowych firmach,
  • wejście w system interimowo realizowanych projektów,
  • przetestowanie formuły pracy w roli konsultanta czy freelancera,
  • dołączenie do spółki jako udziałowiec lub partner,
  • uruchomienie start-up’u.

Relacja, w której pracownik traktuje siebie raczej jako dostawcę usługi a pracodawcę jak klienta, który ją kupuje, uruchamia dyskusje raczej o potrzebach firmy i sposobach, w jaki kandydat może na nie odpowiedzieć, bo zmierzył się z podobnymi wyzwaniami gdzie indziej. A jeśli konsekwentnie posługując się tą analogią handlową rozwiniemy perspektywę, którą nierzadko wykorzystują sprzedawcy i marketingowcy to postawienie tezy, że:

  1. Na rynku pracy - pracodawca coraz częściej nie wie czego chce, więc trzeba mu pomóc zdefiniować jego potrzeby i podpowiedzieć, jak zapraszając nas do współpracy może te potrzeby zaspokoić

To diametralnie zmienia sposób działania osób poszukujących nowych opcji zawodowych. Koncepcja agile, której wartości i założenia spisane w Manifeście Agile zaczynają być trafnym drogowskazem w świecie zmieniających się oczekiwań rynku i niepewnych jutra managerów zarządzających firmami podpowiada, czym się kierować podejmując decyzje.

„Najwyższy priorytet ma dla nas zadowolenie klienta (..)„– to pierwsza z dwunastu zasad manifestu agile. (http://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html) i jedna z trafniejszych wskazówek, czym  mierzyć swój sukces w nowo rozpoczętej pracy – zadowoleniem pracodawcy, przełożonego, zleceniodawcy. To podejście w rewolucyjny sposób zmienia układ sił w większości klasycznych już sytuacji w relacjach przełożony - podwładny. Jeśli to pracodawca, jako klient ma być zadowolony – to pracownik – jako dostawca usługi mógłby:

  • inicjować współpracę pytaniami o spodziewane jej konkretne efekty i zasugerować, w jaki sposób jest gotów te efekty mierzyć i realizować – a nie czekać na zakres obowiązków i polecenia od przełożonego,
  • uzgadniać z przełożonym, w jakim trybie ma dostarczać efekty swojej pracy i ustalać, w jaki sposób uzyska informacje, czy spełniają one jego oczekiwania – a nie czekać na kolejny termin wypełnienia arkusza ocen okresowych i rutynową rozmowę z szefem, która jest nudną formalnością i wiadomo, że nic nie zmieni,
  • pyta klienta, współpracowników, przełożonego na ile to, co dostarcza, spełnia ich oczekiwania tak często jak to potrzebne, aby na czas korygować sposób pracy i dostarczania uzgodnionych efektów – a nie zniechęcony czeka na łaskawy gest szefa lub życzliwe klepnięcie po ramieniu, gdy akurat ma dobry humor, stęskniony jakiegokolwiek sygnału, że to, co robi, ma jakieś znaczenie.

Ta relacja nigdy nie jest jednostronna: pracodawca, szef, pracownik HR też mają swoich klientów i wdrażając podejście agile są zaproszeni do dbania o zadowolenie swojego klienta. Czy klientem może być podwładny, pracownik podległego zespołu? Dla HR według mnie powinien, dla szefa też. Manifest agile podpowiada, co ma większe znaczenie:

„W podejściu agile przedkładamy:

  • Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia.
  • Sprawnie realizowany serwis ponad obszerną dokumentację procedur.
  • Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia.
  • Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem.”

(http://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html

 

  1. Kiedy bardziej wartościowi są ludzie i interakcje niż procesy i narzędzia?

Teraz. Pozyskanie dobrych kandydatów z rynku wymaga świadomego komunikowania reputacji firmy, nie tylko jako solidnego producenta czy dostawcy, ale coraz częściej jako wartościowego i szanującego ludzi pracodawcę. W podejściu agile to warunek konieczny wspólnej realizacji celów biznesowych i z perspektywy pracownika i szefa. Korporacyjne programy wdrażania CSR (Społecznej Odpowiedzialności Biznesu) czy Civility (kultury godności w miejscu pracy) są z pewnością sposobami dbania o Employer Branding. Moda na bycie przyjaznym dla ludzi i środowiska stała się koniecznym warunkiem do spełnienia, by wygrać konkurencję o dobrych kandydatów np. na pozycje średniego szczebla w centrach usług wspólnych tak prężnie rozwijających się w Polsce. Trend dbania o przyjazne biuro, zaaranżowane w sposób, który tworzy domową atmosferę, dające przestrzeń do relaksu to za mało. Coraz większą wagę firmy przykładają do czynników, które wpływają na zaangażowanie pracowników - dlatego kadra menadżerska musi być bardziej dostępna i wspierająca. Tak twierdzi m.in. szefowa HR, Anna Raciborska z BNP Paribas Securities Services w materiale dla Pulsu Biznesu (https://biznes.newseria.pl/news/centra-uslug-wspolnych,p1588320219 )

Podejście agile stało się koniecznością dla wielu managerów aspirujących do bardziej rozwojowych pozycji. Nie wystarcza jedynie formalne wejście w proces rekrutacji wewnętrznych by wygrać nową ciekawą pozycję np. w regionie. Spełnianie wymagań kompetencyjnych czy znajomość firmy udowodniona stażem pracy to też może być za mało. Znamy sporo takich przypadków, dzięki projektom coachingu dla firm, które chcą pomóc swoim pracownikom w skutecznym dbaniu o swój awans zawodowy. Częściej niż nasi klienci by sobie tego życzyli wygrywają tacy kandydaci, którzy mają dobrze zbudowaną sieć wewnętrznych kontaktów biznesowych a nie ci komunikujący słuszne pretensje o brak opcji rozwoju w firmie. To networking w czystej postaci broni się i przynosi korzyści tym, którzy bardziej cenią ludzi i interakcje niż procesy i narzędzia.

Brak kontaktów z decydentami, brak relacji z ludźmi, którzy wiedzą jak się poruszać w strukturach organizacji lub czyja rekomendacja może pomóc, by zostać zaproszonym do ciekawego projektu – nie oznacza, że tych relacji nie można zacząć budować. Umiejętność wykorzystywania i poszerzania kontaktów biznesowych jest aktywnością wymagającą profesjonalizmu, treningu i przygotowania planu działania.

  1. Agile we własnym życiu zawodowym – dlaczego częste pozyskiwanie informacji zwrotnej pomaga w skutecznym reagowaniu na zmiany?

Marie Zimenoff na konferencji w Madrycie

(http://markets.businessinsider.com/news/stocks/career-thought-leaders-to-hold-annual-conference-in-madrid-helping-careerists-navigate-a-global-virtual-gig-workforce-1018407312 )

zasygnalizowała, że podejście agile w zarządzaniu swoją karierą to coraz częściej konieczność, a nie tylko moda. W procesach zmian karierowych dzieje się zbyt wiele i zbyt szybko, by zdecydować jakie pojęcia zdeterminują sposób opisu dynamiki karierowej.

  • stanowisko czy projekt? (position – project)
  • pracownik czy przedsiębiorca? (employee – entrepreneur)
  • ścieżka zawodowa czy model działania? (path – pattern)
  • przewidywalny plan czy weryfikowanie możliwości? (predictibility – possibilities)

Budowanie narracji na temat swoich sukcesów, zmian stanowisk czy rozstań z firmami jest dużo bardziej przekonujące gdy na każde z tych zdarzeń spojrzymy jak na projekt – czyli określony w czasie cel do realizacji lub zdarzenie, którego finał był pod kontrolą, a efekty były świadomie osiągnięte.

Sprawniej uzgodnimy wzajemne oczekiwania, jeśli potraktujemy siebie nie jak pracownika, ale przedsiębiorcę, który negocjuje kontrakt na usługi. Nawet jeśli podpisujemy nową umowę o pracę z precyzyjnie określonym stanowiskiem i miejscem w strukturze organizacji – to powodzenie w tej roli mierzone jest sukcesem zdarzeń krytycznych, parametrami wdrożonych oszczędności, wynikami sprzedaży, poziomem dystrybucji czy skalą zadowolenia klienta. Czy tego chcemy czy nie, nasza efektywność mierzona jest w modelu projektowym: konkretnymi efektami w konkretnym czasie.  Systemy premiowe w zespołach sprzedaży, sparametryzowane cele w procesach ocen okresowych dla większości stanowisk bazują na precyzyjnie opisanych liczbach lub wymiarach. A jeśli nie są – to warto zadbać o to, aby były, bo to pozwala z sukcesem wejść do nowej firmy i już w pierwszych miesiącach doprecyzować wzajemne oczekiwania i sposób komunikowania postępów czy informacji zwrotnej. Podejście agile podpowiada w założeniu nr 6, co działa najlepiej: „Najbardziej efektywnym i wydajnym sposobem przekazywania informacji (…) jest rozmowa twarzą w twarz.” To zobowiązujące do odpowiedzialności za słowa – ale przede wszystkim mniej wygodne, zwłaszcza gdy do przekazania lub usłyszenia mamy trudne wiadomości. Jest za to dużo bardziej skuteczne, bo w bezpośredniej rozmowie szybciej niż w korespondencji mailowej klarują się intencje obu stron, a potencjalne nieporozumienia można wyjaśnić od razu i zapobiec narastaniu konfliktu.

Dynamika zmian w biznesie sprawia, że w zarządzaniu swoją karierą opłaca się być bardziej agile. Zmiany w firmach zmuszają do częstszego weryfikowania swoich wcześniejszych planów czy zamierzeń, ale też do podejmowania eksperymentów – testowania nowych sposobów działania przed podjęciem decyzji, w co się zaangażować na kolejne lata.

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
O motywowaniu pracowników – „czempion nieporozumień” wśród menedżerskich kompetencji

Ostatnie artykuły