Czy jesteś na liście do zwolnienia?

AGNIESZKA JAGIEŁKA

Według najnowszego raportu Lee Hecht Harrison DBM Polska „Odprawa, outplacement i świadczenia dodatkowe” nawet 76% menedżerów, którzy otrzymują wypowiedzenie umowy o pracę, ma staż pracy dłuższy niż 6 lat w jednej firmie. A 56% pracuje w niej dłużej niż 10 lat. Dla zdecydowanej większości tych, którzy są zwalniani z pracy, fakt ten bywa zatem niemałym zaskoczeniem.

„Odchodziłem z organizacji po przeszło 15 latach pracy. Najtrudniej było samemu zaakceptować zmianę i wiarygodnie rozmawiać na ten temat” - powiedział jeden z uczestników wspomnianego badania, Share Service Leader z firmy z sektora usług profesjonalnych.

Co ciekawe, pracując od 17 lat z osobami odchodzącymi z firm w ramach projektów restrukturyzacji czy zwolnień grupowych, również obserwujemy podobną prawidłowość. Nawet jeśli w firmie ewidentnie źle się dzieje, stanowiska w danym dziale są likwidowane, a współpracownicy tracą posady, psychologicznie bliskie jak nam myślenie, że akurat nas rozwiązanie umowy o pracę nie dotknie.  

Dawaliście znać, że mogę stracić stanowisko? Pierwsze słyszę…

Skąd bierze się takie nieracjonalne odsuwanie tej trudnej myśli od siebie? Czemu tak często perspektywa zaangażowanego w temat HRowca czy szefa różni się od oceny sytuacji samego zainteresowanego? Nierzadko słyszymy od osób reprezentujących organizacje: „Właściwie to powinien się domyślić, dokąd to zmierza…”, „Tak, dostawał od nas wiele sygnałów świadczących o tym, że jego stanowisko może ulec likwidacji…”. Tymczasem osoba zwalniana rzadko wymienia te sygnały w swojej narracji, a wręcz dysponuje własną listą zdarzeń będącą dowodem na brak życzliwości wobec niej, brak szans, niejasne oczekiwania przełożonych czy tendencyjną negatywną ocenę jej pracy.

Czy sytuację rozstania z pracownikiem da się zobiektywizować? Czy da się spisać zestaw sygnałów, które w sposób neutralny wskazują na prawdopodobieństwo otrzymania wypowiedzenia?

Z pewnością nadużyciem byłaby próba stworzenia takiej listy, aspirującej do dawania jednoznacznych predykcji. Niemniej jednak, pracując od lat z osobami, które otrzymały wypowiedzenie z pracy i słuchając ich historii, możemy poszukiwać w ich doświadczeniu pewnych wskazówek zwiększonego zagrożenia dla utrzymania zajmowanego stanowiska pracy. Sygnałów tych można szukać w kilku obszarach.

Sprawdź kondycję swojej firmy: lokalnie i globalnie

  • Zła sytuacja rynkowa. Jeśli wyniki firmy dołują, spada liczba klientów, konkurencja zdecydowanie wypiera organizację z rynku to znak, że zwolnienia mogą się zdarzyć w perspektywie od kilku miesięcy do dwóch lat. Czasem w danym kraju sytuacja rynkowa firmy jest bardzo dobra, ale jeśli firma matka globalnie ma się gorzej, może się zdarzyć ogólnoświatowy projekt restrukturyzacyjny w ramach którego w każdym kraju solidarnie są likwidowane etaty. Niejednokrotnie uczestniczyliśmy w takich właśnie projektach. Chociaż z poziomu naszego kraju wydawały się nie mieć mocnego uzasadnienia ekonomicznego, ale w perspektywie globalnej miały sens.
  • Co dzieje się w branży? Jak nowoczesne technologie zmieniają konkurentów? Czy pojawiają się w Twojej branży nowe firmy, które inaczej odpowiadają na potrzeby klientów? I wreszcie, czy do Twojej organizacji dotarła już automatyzacja i za chwilę ludzi zastąpią roboty? W części firm i  działów pewnie tak. W wielu już to się dzieje. I nie chodzi bynajmniej o automatykę przemysłową, oswajaną od lat, czy humanoidalne prototypy robotów, które fizycznie będą przechadzać się korytarzami biur bez konieczności korzystania z  tzw. „socjala” czy przerw na papierosa. Mowa tu o oprogramowaniu, które instalowane na naszych komputerach pozwala lepiej integrować dane oraz szybciej je analizować i przetwarzać. W wielu firmach i obszarach związanych z pracą z dokumentami, raportami, umowami czy obróbką danych finalnie mogą być likwidowane stanowiska pracy.

 

Zobacz, czy Twój dział i zespół są rentowne i ważne dla działalności firmy

Czasem zapowiedź odroczonej w czasie likwidacji etatów widać po malejącej liczbie projektów i tematów, jakie są w rękach pracowników konkretnego zespołu czy działu. Niekiedy jest to bardzo subiektywne poczucie pracowników, że „krew organizacji” płynie gdzie indziej, a oni ze swoimi projektami są coraz bardziej na uboczu. To, co pozwala na sytuację patrzeć z większym spokojem, choć oczywiście nie zwalnia z czujności, to pozytywne odpowiedzi na poniższe pytania:

  • Czy praca danego zespołu czy działu jest kluczowa dla firmy?
  • Czy to, czym zajmuje się dany zespół/dział ma bezpośredni wpływ na generowanie przychodu firmy lub jest związane z jej bardzo zyskownym lub strategicznie ważnym biznesem?
  • Czy w danym obszarze firma inwestowała w ostatnim roku, zwłaszcza w rekrutację, rozwój pracowników oraz w technologie?

Koncentracja na kluczowej działalności przez ostatnie lata doprowadziła wiele firm do podjęcia decyzji o outsourcingu funkcji wspierających biznes: od księgowości przez operacje i programowanie, coraz częściej także po obsługę klienta w szerokim wymiarze włącznie. Rozwój sektora usług profesjonalnych w Polsce jest tej strategii najbardziej namacalnym wyrazem. Działy i funkcje, które  nie są kluczowe dla firmy, przekazuje się do tych podmiotów, a osoby pracujące w nich albo w najlepszym razie zmieniają pracodawcę na zasadzie paragrafu 23’ Kodeksu Pracy lub ich stanowiska są likwidowane. Oczywiście coraz więcej organizacji wchodzi w nowe obszary i rozwija się w dziedzinach do niedawna nikomu nieznanych. Ale nawet jeśli tak się dzieje, częściej jesteśmy świadkami zapraszania do tych „nowych hubów” pracowników spoza organizacji, niż redeploymentu tych już zatrudnionych w innych działach. Pracodawcy takie dziabania tłumaczą koniecznością błyskawicznego pozyskania osób o nowych kompetencjach, często z obszarów nowoczesnych technologii, których opanowanie w wysokim stopniu dla osób zajmujących się innymi tematami trwałoby znacząco dłużej i bez gwarancji powodzenia.

 

Czy Twoje stanowisko pracy chroni Twoja ekspertyza i użyteczność dla firmy?

Co jednak, jeśli w firmie dzieje się dobrze? Twój dział lub zespół wnosi znaczący wkład w biznes. Jesteście rozpoznawani w organizacji i prowadzicie ciekawe projekty. Czy takie okoliczności pozwalają założyć, że ryzyko znalezienia się na liście „osób do zwolnienia” jest dla pracownika małe? Wydaje się obiektywnie mniejsze niż w bardziej kryzysowych okolicznościach. Ale raczej nie zerowe. Pewien doświadczony menedżer z branży telekomunikacyjnej ryzyka utraty pracy upatrywał w nienajlepszych relacjach z przełożonym oraz rzadkich zaproszeniach na spotkania i rozmowy o kluczowych dla firmy projektach, w którym brali jednak udział inni dyrektorzy. Wielu spośród pracowników działów HR uczestniczących w procesach zwolnień menedżerów wymieniało właśnie ten element stopniowej izolacji społecznej, jako widoczny znak słabnącej roli danego stanowiska lub osoby je zajmującej w organizacji. Nie jest to rzadkością szczególnie w tzw. rolach specjalnych, tworzonych na potrzeby konkretnego projektu, na które zapotrzebowanie z czasem naturalnie słabnie. Funkcje regionalne, niewiążące się z zarządzaniem zespołem, czasem tworzone pod konkretną osobę, zwłaszcza gdy ich celem jest analiza czy audyt, rzadko utrzymywane są w organizacjach na dłużej. Propozycja objęcia takiego stanowiska może być dla menedżera sygnałem, że organizacja nie ma niego pomysłu. A jego przyszłość w firmie może być niepewna. Oczywiście to, ile osób znamy w swojej organizacji i jak bardzo wpływowi jesteśmy, nie zapewni stabilnej pracy. Nie wtedy, jeśli u podstawy mocnego networkingu leżą głównie relacje towarzyskie, a w mniejszym stopniu ekspertyza merytoryczna i zaangażowanie w różne firmowe międzywydziałowe projekty. Oczywiście bycie towarzyskim nikomu nie szkodzi, jeśli nie przeradza się w nadmierne firmowe politykowanie. Co zaś się tyczy ekspertyzy, to można spotkać osoby, które właśnie w niej przez lata upatrywały gwarancji własnej stabilności zawodowej. Dlatego niechętnie dzieliło się wiedzą. Programy mentoringowe, jakie realizujemy i warsztaty dla mentorów często poruszają ten wątek: obawy, czy będąc zastępowalnym nie staję się automatycznie zbędnym. To realny niepokój zwłaszcza pracowników w wieku 50+. Kilkakrotnie od szefów HR na przykład z branży automotive czy lotniczej słyszeliśmy o cennych dla firm pracownikach z grupy tzw. „super keepers”, których ze względu na bardzo specjalistyczną wiedzę firma chciała utrzymać jak najdłużej. Jednak to dążenie do ciągłej aktualizacji swojej wiedzy oraz chęć wspierania innych, szkolenia ich i rozwijania były ostatecznie cechami najbardziej cenionymi przez pracodawcę u takich ekspertów.

 

Czy relacje w pracy mogą być zapowiedzią niepożądanego scenariusza rozwoju wypadków?

Wreszcie wśród osób zwolnionych przez firmę zdarzają się czasami menedżerowie, których wyniki są świetne, a klienci ich chwalą. Nie padają oni także ofiarą globalnych procesów restrukturyzacji, a decyzje o rozwiązaniu umowy o pracę są w ich przypadku sprawą indywidualną, często podyktowaną motywacją przełożonych czy współpracowników do zakończenia współpracy. W przypadku tych menedżerów to raczej ich uwikłanie w konflikty wewnętrzne, szorstkość w komunikacji ze współpracownikami czy nadmierna wybuchowość stanowią kłopot dla innych osób w firmie. O ile  kultura organizacji daje przyzwolenie na wyrazisty i bardzo bezpośredni styl komunikowania czy otwartą krytykę w kontaktach z innymi, tacy menedżerowie mogą się okazać bardzo skuteczni. Zdarza się jednak, że to, co w początkowej fazie jest wyrazem efektywności w egzekwowaniu zadań i upartego dążenia do realizacji celów, zaczyna prowadzić do rotacji pracowników, zmniejsza gotowość innych do współpracy z danym menedżerem, a w skrajnych przypadkach mogą nawet pojawić się zarzuty o mobbing zgłaszane do działu HR.

Rzadko pracodawcy chcą i realnie mogą godzić zwaśnione strony czy dochodzić słuszności zarzutów, zwłaszcza jeśli nie są one jednostkowe. Prostszym rozwiązaniem bywa wówczas rozstanie z kontrowersyjnym menedżerem.

Z perspektywy osoby odchodzącej sytuacja najczęściej wygląda zgoła inaczej. Zwykle jest ona zaangażowana, nastawiona na realizację celów, za które firma jej płaci, w dobrze pojętym interesie pracodawcy stara się osiągać wyniki, nawet jeśli wymaga to czasem ostrego feedbacku udzielonego współpracownikom. Osoby takie cechuje często bezkompromisowość i przekonanie o konkretnej wartości własnej pracy, która obiektywnie zwykle jest duża. Rozbieżności co do oczekiwanego stylu pracy i współpracy, uwagi od innych na temat sposobu komunikowania się z otoczeniem zgłaszane takiemu menedżerowi, mogą w opisanej sytuacji być pierwszymi zapowiedziami ryzyka utraty pracy.

Wszystkie opisane powyżej sygnały czy okoliczności nie wyczerpują tematu ani nie aspirują do bycia „checklistą”, której przejrzenie da jednoznaczną odpowiedź na postawione na początku pytanie. Ale jednocześnie wszystkie opisane decyzje podjęte przez firmy zmieniły sytuację zawodową konkretnych menedżerów. W niektórych przypadkach sami zainteresowani mieli niewielki wpływ na zaistniałą sytuację, a powody rozstania w zasadzie nie były związane z jakością ich pracy. W innych sytuacjach ten związek pośrednio czy bezpośrednio występował. Nie ignorowanie sygnałów potencjalnej utraty pracy daje szansę odpowiednio wcześniej zadbać o odprawę, pakiet świadczeń i przegotować się na kontynuację kariery poza firmą. A to ostatecznie wydaje się najważniejszą potrzebą każdego pracownika, który „znajdzie się na liście”.

Źródło: Raport: Odprawa, outplacement i świadczenia dodatkowe - praktyki rozstaniowe z menedżerami w Polsce i ich wyzwania w poszukiwaniu nowej pracy

 

WEŹ UDZIAŁ W WEBINARACH INSPIROWANYCH RAPORTEM:

 

5 kwietnia, godz. 9:30

„Jaka odprawa i pakiety rozstaniowe dla menedżera? Praktyki rynkowe”

Prowadzący: Agnieszka Jagiełka LHH Polska, Ewa Badowska Domagała GDBD

Będziemy mówić o tym jakie odprawy dostają menedżerowie odchodzący z firmy nie z własnej woli oraz jakie świadczenia dodatkowe są im oferowane. Pokażemy, jak firmy rozwiązują różne kwestie formalne dotyczące rozliczania świadczeń oferowanym odchodzącym oraz jak pakiety wpływają na poszukiwanie pracy przez menedżerów i ich ocenę całej sytuacji rozstania. ZAPISZ SIĘ!

 

26 kwietnia, godz. 9:30

„Kontrowersje wokół sytuacji rozstań z pracownikami”

Prowadzący: Ewa Badowska Domagała GDBD, Paweł Gniazdowski LHH Polska

Co nie wynika jednoznacznie z Kodeksu pracy a może stanowić realne wyzwanie przy rozwiązywaniu umów o pracę? Jakie przyjmowane przez firmy rozwiązania czynią sytuację utraty pracy jeszcze trudniejszą dla obu stron, a czasem ryzykowną prawnie?  Czy istnieje związek sposobu przeprowadzania rozmowy rozstaniowej, a późniejszymi zachowaniami pracownika na rynku pracy? Co niespodziewanego może się wydarzyć podczas rozmowy „rozstaniowej”? ZAPISZ SIĘ!

 

9 maja, godz. 9:30

„Employer branding firmy w oczach byłych pracowników”

Prowadzący: Agnieszka Jagiełka LHH Polska

Jakie znaczenie dla świadomego kształtowania wizerunku firmy mają jej byli pracownicy? Co i w jakich okolicznościach najczęściej mówią o pracodawcach? Jakie działania towarzyszące rozwiązywaniu umów o pracę mają największy wpływ na późniejsze opinie o firmie? Czym różni sytuacja osób odchodzących z własnej decyzji i zwolnionych? Co można się dowiedzieć z Exit Interview i jak wykorzystać NPS; 6 rzeczy o których warto pamiętać żegnając się z pracownikiem. ZAPISZ SIĘ!

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
6 przewag Programów Dobrowolnych Odejść nad zwolnieniami grupowymi

Ostatnie artykuły