Czy to zmierzch benefitów?

Paweł Gniazdowski

To prowokacyjna teza. Wszak od kilku lat odnotowujemy rozwój takich narzędzi motywacyjnych, zwłaszcza w nowych organizacjach zatrudniających generalnie młodszych pracowników. Już nawet pobieżne przeszukanie sieci i kilka rozmów wskazało, że firmy w Polsce mogą oferować do około 20 różnych elementów wynagrodzenia, które nie są bezpośrednią pensją (ani bonusami czy nadgodzinami), a najczęściej niematerialnym, choć przeliczanym na pieniądze dodatkiem, który ma „zmotywować”. Współczesne benefity to zestaw elementów: od dofinansowania opieki zdrowotnej poza NFZ czy karnetów na siłownię, poprzez dotacje do nauki czy bony towarowe do bardziej drobnych, a modnych udogodnień jak „pokoje relaksu” czy prysznice dla rowerzystów.

 

Gdy posłuchać relacji z rozmów kwalifikacyjnych ze zwłaszcza młodszymi kandydatami wydaje się, że nie powinniśmy mieć wątpliwości. Młodzież pyta o benefity i ich łaknie, porównuje oferty pracodawców także pod kątem szerokości oferty benefitowej, a także jej pomysłowości i oryginalności. Skąd więc wątpliwość?

 

Rola benefitu

Zacznijmy od refleksji na temat roli benefitu w budowaniu zaangażowania i motywowania pracowników. Znaczna ich część pełni podobną funkcję jak wynagrodzenie umożliwiając dostęp do pewnych korzyści, które, w uproszczeniu, indywidualny pracownik mógłby sam sobie kupić za pieniądze z odpowiednio wysokiej podwyżki. Benefity typu pakiet medyczny czy auto służbowe to, poprzez wykorzystanie firmy jako swoistej grupy zakupowej, korporacyjny sposób na obniżenie kosztów usatysfakcjonowania pracownika, zwłaszcza tego, który i tak dążyłby do nabycia takiej korzyści. Problemy pojawiają się, gdy chcemy zaadresować ten sam benefit do zespołu, którego część może nie być nim zainteresowana. Na przykład możliwość organizacji opieki nad dziećmi w pracy, z pewnością ceniona przez młodych rodziców i zwiększająca ich skłonność do spędzania czasu w firmie, niekoniecznie jest korzyścią dla pracowników, którzy dzieci nie mają lub mają, ale już duże.

 

I w tym miejscu pojawia się popularna ostatnio narracja nawiązująca do domniemanej „ideowości” młodych pokoleń. Bo przecież nawet ci, którzy nie korzystają z firmowych „żłobków”, stojaków na rowery lub którzy wolą spędzać czas inaczej niż wspólnie biegając „maratony na rzecz planety” mogą czerpać pewną satysfakcję, że pracują dla „firmy, która dba”. To wszak odwołuje się do ich „wyższych” aspiracji i górnych warstw piramidy Maslowa. W skuteczność takiego oddziaływania bardzo wszyscy chcielibyśmy wierzyć zwłaszcza, że nie jest trudno uzyskać od ankietowanych pracowników deklarację takiej „ideowości”. Jednak rzeczywistość pokazuje, że bywają i tacy pracownicy, którzy łączą domniemane koszty benefitów dla innych grup z (negatywnym) wpływem na ich własne pensje czy bonusy. Podobnie jak niegdyś (a i czasem dziś) robotnicy określali swoje roszczenia płacowe w oparciu o szacowany koszt aut służbowych dyrekcji fabryki. A zatem może być tak, że benefit adresowany do jednych, może demotywować innych, zakłócając poczucie wewnętrznej sprawiedliwości. I oczywiście istnieją benefity akceptowane w miarę powszechnie mimo adresowania do określonych grup, jak dopłaty do nauki ważnego dla korporacji języka dla słabiej go znających czy outplacement dla zwalnianych. Jednak poczucie internal equity, jest współcześnie najbardziej niedocenianym, a chyba najstarszym i najbardziej zakorzenionym w ludzkiej naturze czynnikiem wpływającym na motywację, a jego naruszenie może najszybciej doprowadzić do spadku zaangażowania, nie mówiąc o konfliktach.

 

Kafeteria benefitów ma być odpowiedzią – taką, żeby każdy miał coś dla siebie. To z kolei wymaga nie lada elastyczności, gdyż potrzeby dużych zespołów mogą się szybko zmieniać i coraz bardziej indywidualizować. A to niełatwe – im bardziej złożony system, tym większy wysiłek związany z jego dystrybucją i kontrolą jakości poszczególnych elementów. I coraz większe koszty, które każą niektórym myśleć, że może prościej i taniej byłoby dać wszystkim podwyżkę…

 

Zużywanie się benefitów

Powyższe rozumowanie można by uznać za naukowo niepotwierdzoną spekulację, gdyby nie to, że trudno oprzeć się wrażeniu, że już raz coś takiego przeżyliśmy. Ostatnio zdarza nam się współpracować z tradycyjnymi firmami, które reformują swoje systemy wynagrodzeń, tworzone nieraz jeszcze w latach 80-tych czy 90-tych. Systemy te obfitują w różnorodne „dodatki motywacyjne” o nieco innym charakterze, ale o poziomie różnorodności podobnym do kafeterii benefitów w nowych firmach. Tu przeważają świadczenia materialne, ale także związane z różnymi indywidualnymi sytuacjami lub potrzebami pracowników – od „jubilatek” czy „wczasów pod gruszą” poprzez docenienie braku absencji czy powstrzymywania się od palenia do różnego rodzaju „ekwiwalentów”. Obecnie firmy dążą do upraszczania systemów wynagrodzeń, co oznacza likwidację większości takich dodatków z włączeniem ich (mniej więcej) równowartości do pensji lub premii. Napotyka to opór załóg i są dwa główne tego powody. Pierwszy to obawa, że pracodawca przy okazji reformy „coś tam na nas zaoszczędzi” – to obawa poniekąd racjonalna i nie zawsze bezzasadna. Jednak drugi powód to po prostu uznanie, że te dodatki, których zresztą pierwotne znaczenie i kryteria już dawno zostały zapomniane, są po prostu naturalną częścią wynagrodzenia i, upraszczając, „należą się”. A kiedyś były to ważne motywacyjnie przywileje, których posiadanie wyróżniało zakład pracy. „A my wypłacamy nagrody jubileuszowe, mamy bardzo dobre dotacje do wyjazdów kolonijnych i oferujemy pożyczki zakładowe na korzystnych warunkach” – to były konkurencyjne argumenty dla kandydatów do pracy i pracowników jeszcze 20-30 lat temu. A dziś, mówiąc Herzbergiem, to tylko czysto „higieniczne” czynniki, które same w sobie nie motywują, ale których pozbawienie budzi opór i konflikt, nawet jeśli ich obecna nieracjonalność jest łatwa do wykazania.

 

A zatem czy za jakiś, prawdopodobnie znacznie krótszy czas nie będziemy znów w sytuacji konieczności uproszczenia komplikujących się systemów benefitowych i czy nie zetkniemy się z oporem wynikającym z przekonania, że pracodawca robi to w złych intencjach. Na ile uważamy za korzystny obecny „wyścig na benefity” między konkurującymi o pracownika korporacjami? I czy nie prościej zawczasu wrócić do rynkowego i poczciwego zabiegania o dobrego pracownika wysokością płacy, wiarygodnością przywództwa i dobrą atmosferą pracy?

 

artykuł ukazał się we wrześniowym wydaniu Personelu i Zarządzanie

 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Coach wie, że nie wie

Ostatnie artykuły