Delegowanie – między nadmierną kontrolą a porzuceniem

MAGDALENA DZIUBCZYŃSKA

Delegowanie to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich, w powszechnym mniemaniu dość „oczywista”. I powszechnie oczekiwana i wymagana - jak kiedyś powiedział do mnie mój szef: „jeśli masz zamiar nadal robić to wszystko sama, to zwolnię twój zespół”. No właśnie, zapewne większość menedżerów uważa, że ma tę kompetencję opanowaną („przecież robię to codziennie!”) i niespecjalnie zastanawia się, czy delegują dobrze. Ale tak naprawdę ta umiejętność to w istocie jedna z kompetencji potencjalnie najbardziej owocnych, a zarazem najbardziej złożonych - i naprawdę niełatwych.

Dlaczego złożona? Bo wymaga od szefa pewnego poziomu inteligencji emocjonalnej, wymaga znajomości lub zbadania ludzkich potencjałów i możliwości, wymaga umiejętności dobrego sprzedawania (tematów!) i wreszcie skutecznego motywowania. A przede wszystkim - zdecydowanie wymaga elastycznego poszukiwania „złotego środka” pomiędzy nadmierną kontrolą a totalnym porzuceniem po zdelegowaniu. Na tę równowagę pomiędzy „szef mnie sprawdza, bo mi nie ufa”, a „szef nie pyta nawet, bo nie interesuje go, jak sobie radzę” nie ma jednej uniwersalnej recepty. Na pewno trzeba umieć słuchać, pytać i …wyciągać wnioski.

 

Dlaczego zaś owocna? Bo owocami dobrego delegowania przez menedżera - szefa zespołu - mogą być:

  1. rozwój zawodowy ludzi podlegających menedżerowi (stopniowo pojawiają się zadania coraz „cięższego kalibru”, a to przekłada się na stawianie kolejnych kroków ku wyżynom eksperckim lub liderskim),
  2. dobre sterowanie motywacjami wewnętrznymi w zespole - „mam odpowiedzialność, satysfakcję z samodzielnego robienia rzeczy trudnych...”, a to przekłada się na zaangażowanie,
  3. odciążanie przeładowanego pracą menedżera i uwalnianie jego czasu na sprawy dalekosiężne, zewnętrzne, strategiczne - a to przynosi wymierne korzyści dla całej organizacji, na wielu zresztą płaszczyznach,
  4. zwiększająca się siła zespołu kierowanego przez tego menedżera, coraz cenniejszy wkład w organizację, a to nie tylko motywuje, ale i dodaje odwagi w podejmowaniu coraz większych wyzwań na poziomie zespołu,
  5. prestiż i chwała menedżera, spod którego „skrzydeł” wyrastają samodzielni fachowcy i przyszli szefowie.

Krótko mówiąc: delegowanie to kompetencja nie tylko niezbędna, ale i otwierająca wiele nowych możliwości. Dlatego sprytne i zwinne impulsy ze strony HR-owców na rzecz podnoszenia poziomu tej kompetencji w firmie są bardziej niż potrzebne. Nie da się oczywiście uniknąć różnych barier i trudności, ale zdecydowanie warto się tym zająć. Takim pierwszym krokiem może być najpierw uważne przyjrzenie się temu, jak nasi menedżerowie delegują...

 

WIĘCEJ  O DELEGOWANIU NA NAJBLIŻSZYM WEBINARZE Z CYKLU #ROKZCOMPACTLEARNING 

17 października 2018r. o godz. 9:30

ZAPISY JUŻ OTWARTE - LICZBA MIEJSC OGRANICZONA! ZAPRASZAMY!

CHCĘ SIĘ ZAPISAĆ

 

 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Nie mogę, ale zatrudniam czyli o powrotach pracowników

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza