Delegowanie – między nadmierną kontrolą a porzuceniem

MAGDALENA DZIUBCZYŃSKA

Delegowanie to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich, w powszechnym mniemaniu dość „oczywista”. I powszechnie oczekiwana i wymagana - jak kiedyś powiedział do mnie mój szef: „jeśli masz zamiar nadal robić to wszystko sama, to zwolnię twój zespół”. No właśnie, zapewne większość menedżerów uważa, że ma tę kompetencję opanowaną („przecież robię to codziennie!”) i niespecjalnie zastanawia się, czy delegują dobrze. Ale tak naprawdę ta umiejętność to w istocie jedna z kompetencji potencjalnie najbardziej owocnych, a zarazem najbardziej złożonych - i naprawdę niełatwych.

Dlaczego złożona? Bo wymaga od szefa pewnego poziomu inteligencji emocjonalnej, wymaga znajomości lub zbadania ludzkich potencjałów i możliwości, wymaga umiejętności dobrego sprzedawania (tematów!) i wreszcie skutecznego motywowania. A przede wszystkim - zdecydowanie wymaga elastycznego poszukiwania „złotego środka” pomiędzy nadmierną kontrolą a totalnym porzuceniem po zdelegowaniu. Na tę równowagę pomiędzy „szef mnie sprawdza, bo mi nie ufa”, a „szef nie pyta nawet, bo nie interesuje go, jak sobie radzę” nie ma jednej uniwersalnej recepty. Na pewno trzeba umieć słuchać, pytać i …wyciągać wnioski.

 

Dlaczego zaś owocna? Bo owocami dobrego delegowania przez menedżera - szefa zespołu - mogą być:

  1. rozwój zawodowy ludzi podlegających menedżerowi (stopniowo pojawiają się zadania coraz „cięższego kalibru”, a to przekłada się na stawianie kolejnych kroków ku wyżynom eksperckim lub liderskim),
  2. dobre sterowanie motywacjami wewnętrznymi w zespole - „mam odpowiedzialność, satysfakcję z samodzielnego robienia rzeczy trudnych...”, a to przekłada się na zaangażowanie,
  3. odciążanie przeładowanego pracą menedżera i uwalnianie jego czasu na sprawy dalekosiężne, zewnętrzne, strategiczne - a to przynosi wymierne korzyści dla całej organizacji, na wielu zresztą płaszczyznach,
  4. zwiększająca się siła zespołu kierowanego przez tego menedżera, coraz cenniejszy wkład w organizację, a to nie tylko motywuje, ale i dodaje odwagi w podejmowaniu coraz większych wyzwań na poziomie zespołu,
  5. prestiż i chwała menedżera, spod którego „skrzydeł” wyrastają samodzielni fachowcy i przyszli szefowie.

Krótko mówiąc: delegowanie to kompetencja nie tylko niezbędna, ale i otwierająca wiele nowych możliwości. Dlatego sprytne i zwinne impulsy ze strony HR-owców na rzecz podnoszenia poziomu tej kompetencji w firmie są bardziej niż potrzebne. Nie da się oczywiście uniknąć różnych barier i trudności, ale zdecydowanie warto się tym zająć. Takim pierwszym krokiem może być najpierw uważne przyjrzenie się temu, jak nasi menedżerowie delegują...

 

 

 

 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Nie mogę, ale zatrudniam czyli o powrotach pracowników

Ostatnie artykuły