Dobry szef zamiast benefitów

Małgorzata Kwiatkowska

Powiedzenie „Ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa” ma tylu samo zwolenników, co przeciwników. O ile z pierwszą częścią zdania trudno się nie zgodzić - wszak często wcale nie poznajemy szefa podczas rekrutacji albo jest to tylko jedna krótka rozmowa. Na ofertę decydujemy się analizując głównie przedstawione w niej benefity płacowe i pozapłacowe. O tyle o powodach odejścia powiedziano i napisano bardzo wiele. Część informacji na ten temat pochodzi wprost z exit intervews wypełnianych przez tych, którzy zdecydowali się kontynuować karierę poza firmą. A tam przyczyny są różne: od niewygodnych godzin pracy, poprzez brak przedszkola, brak zielonej herbaty i mleka ryżowego (tak, tak!) aż do złego szefa właśnie.

Co więc dziś bardziej oddziałuje na motywację pracowników: jakość benefitów? jakość szefa? a może obie sfery jednakowo?

Wyścig na benefity trwa w najlepsze: karty multisport, opieka medyczna, bony Sodexo, dofinansowanie nauki… - to wszechobecny standard. Idziemy dalej: regularne audyty zdrowia (fizycznego i psychicznego), owoce na biurkach, kabanosy w lodówce, śniadania, pokoje relaksu, prysznice dla rowerzystów, darmowa wizyta u kosmetyczki lub dzień wolny na urodziny, główne miejsce na parkingu przez 1 miesiąc, extra program Lexus Sport (1 tydzień lub 1 miesiąc), dofinansowanie i organizacja wesela, praca o 1 h krócej dziennie albo 4 dni w tygodniu zamiast 5…

Benefity działają jednak krótkotrwale - pracownicy szybko się do nich przyzwyczajają, nudzą się nimi i oczekują coraz większych atrakcji w myśl zasady apetyt rośnie w miarę jedzenia. Firmy tworzą w swoich strukturach miejsce dla tzw. chief happiness officers czyli menedżerów ds. szczęścia – to oni mają zadbać o dobrostan pracowników. Jak podaje Global Workforce Happiness Index najszczęśliwsi w pracy są Duńczycy, Norwegowie i Kostarykanie. Polska zajęła 28 miejsce na 57 przebadanych krajów – mamy więc jeszcze sporo do zrobienia.

Ostatnie badania SWPS Sopot i Instytut Karolinska w Sztokholmie (na próbie 400 osób) wskazały, że istotne jest dla nas rozwijanie swojej sprawczości (wykorzystywanie swoich mocnych stron, realizowanie ważnych celów) oraz wspólnotowości (robienie czegoś dobrego np. dla społeczności lub środowiska). Zatem budowanie sensu pracy zespołów jest długoterminową i korzystną strategią na utrzymanie motywacji oraz rozwijanie podwładnych. A to praca dla menedżerów. Ale nie tylko. Do powstania dobrostanu w firmie potrzebny jest zwinny kwartet: Zarząd, HR, szef i sam pracownik.
 

Zarząd powinien mieć świadomość, że działania związane z utrzymaniem motywacji ludzi należy zaplanować i zabudżetować tak samo precyzyjnie jak inne ważne wskaźniki biznesowe. HR niech zadba o przełożenie strategii zarządu na konkretne systemowe działania np. sprawy socjalne, sprawne systemy rozwoju kompetencji, ścieżki kariery, atrakcyjne programy rozwojowe dla pracowników etc. Szef sprawdza na bieżąco stan satysfakcji swoich ludzi w pracy i wspiera w poszukiwaniu optymalnego punktu – jak? O tym za chwilę. A ostatnie ogniwo, jakże ważne w tym kwartecie - pracownik - wykorzystuje przestrzeń daną przez szefa by definiować na bieżąco swoje potrzeby i komunikować mu je po to, by mogli wspólnie zadbać o ich zaspokojenie (automotywacja).

 

Jakie działania szefa dodadzą wiatru w żagle jego pracownikom? Jeśli w firmie zarząd i HR stworzyli dobre ramy systemowe - punkt startowy do osiągania dobrostanu w firmie – to teraz czas na działania szefa.

Podstawowy Tool Box szefa dbającego o dobrostan swojej drużyny to:

  • jasne kontraktowanie swoich oczekiwań (szefowskie expose)
  • przemyślane delegowanie zadań w duchu zapewnienia możliwej autonomii, rozwoju kompetencji i poczucia sensu wykonywanego zadania (4 kroki delegowania)
  • regularna praca feedbackiem doceniającym i korygującym (FUKO)
  • bieżące rozmowy o motywacji 1/1 (15 minut o motywacji)
  • okresowe rozmowy rozwojowo-karierowe 1/1 (30 minut o rozwoju i karierze)
  • bieżące wsparcie w rozwoju 1/1/ (model 4Z)

 

Dobry szef zamiast frustracji związanej ze zmorą obecnych czasów jaką jest rotacja w zespołach, potrafi ją akceptować, a energię koncentruje wokół szukania adekwatnych sposobów działania. Wie, że potrzebuje innych umiejętności niż dawniej: wnikliwa obserwacja, uważne słuchanie, częściej ASK niż TELL, częsty i swobodny feedback +/- oraz dodatkowe narzędzia wspomniane w Tool Box - dzisiaj stały się elementarzem dobrego szefa. Konsultowanie zmian w systemach: np. angażowanie się w proces rekrutacji, prace nad krótszym on-boardingiem pracowników; opracowywanie koncepcji programów talentowych i programów mentoringowych – nowe role dla pracowników to powinność dzisiejszych szefów.

Wspierajmy zatem szefów konkretnymi działaniami, bo wymagania wobec nich stale rosną. Warto pracować nad poszerzaniem ich świadomości (mindset lidera) poprzez zapewnienie im regularnej refleksji w programach typu Akademia Lidera; organizować treningi konkretnych umiejętności (z Tool Box) i wspierać we wdrażaniu ich w codzienną pracę, zachęcać do ciągłego monitorowania relacji szef-podwładny, szef-HR i Zarząd poprzez regularną wymianę informacji zwrotnych między wszystkimi stronami. I doceniać ich pracę – szefowie też tego potrzebują!

A zadbany dobry szef to najlepszy benefit dla pracowników.

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Czy każdy szef musi być liderem

Ostatnie artykuły