Jak rozwiązywać konflikty między pracownikami

Dorota Soida

Czy może istnieć idealny związek dwojga ludzi? Taki, w którym zawsze się rozumiemy, mamy to samo spojrzenie na życie, wzajemnie zawsze zaspakajamy swoje potrzeby i nigdy nie ma pomiędzy nami żadnych konfliktów? Może po prostu nie miałam szczęścia (jeszcze) spotkać swojej drugiej połówki jabłka? Albo, co gorsza, ktoś inny ją wcześniej nadgryzł?

Trudno wyobrazić sobie zawsze harmonijny związek dwojga ludzi, którzy w końcu wzajemnie zadecydowali, by być razem. Tym trudniej wyobrazić sobie taki doskonały zespół pracowników – grupy ludzi zestawionych dość losowo, którzy spędzają ze sobą więcej czasu niż niejedna rodzina. Nawet teoria budowania efektywnego zespołu zakłada okres burzy – czyli konfliktów, których efektywne i dobre rozwiązywanie staje się dopiero podstawą do wysokiej efektywności. Zatem racjonalniej jest rozwijać u liderów umiejętność dobrego radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi niż mieć nadzieje, że szczęśliwie ich takie ominą. Na tym się koncentrujemy podczas modułu kompaktowego „O konfliktach”.

„Bo nie chciałam się w to wtrącać…” - to wypowiedź jednej z moich klientek coachingowych – nazwijmy ją Beata - po otrzymaniu informacji zwrotnej od członków zespołu.  Bo faktycznie jedną z pierwszych decyzji, jakie musi podjąć lider, gdy obserwuje w zespole symptomy konfliktu to: „Wtrącać się czy nie? Przecież są dorośli, a sytuacja mnie nie dotyczy bezpośrednio”. Jednak ze sporym zdziwieniem Beata czytała wśród otrzymanych informacji powtarzające się komunikaty typu: „nie ignoruj konfliktów w zespole”, „traktuj wszystkich jednakowo”, „nie popieraj jednej ze stron”. Ze zdziwieniem, bo przecież absolutnie nikogo nie wyróżnia, nie popiera, a to że się nie angażuje było jej w pełni świadomą decyzją. Linia konfliktu przebiegała pomiędzy kobietami a mężczyznami. Konflikt dotyczył temperatury w pokoju, głośnego śmiechu, tego, że zamówiły pączki i nie poczęstowały – po prostu dziecinada! „Ale czy na pewno nie popierasz żadnej ze stron, nie jesteś stronnicza? To dlaczego wczoraj tak głośno się śmiałaś razem z dziewczynami i chodzisz z nimi na kawę? A dzisiaj nie odpowiedziałaś, kiedy mówiłem Ci dzień dobry?” - taki komentarz mogłaby usłyszeć Beata. Bo lider jest dla zespołu ważny! Podwładni go bardzo uważnie obserwują i budują swoje interpretacje. Czy świadomie czy nie, lider przyczynia się do rozwoju sytuacji. A w jakim kierunku? To zależy od decyzji lidera. A jaka byłaby Twoja w podobnej sytuacji?

My uczymy liderów, aby odważnie brali współodpowiedzialność – „współsprawstwo” jak to nazwał jeden z uczestników warsztatu. Uczymy ich mówić: „Przepraszam, że się do tego przyczyniłem…”

Czasami takie konfliktowe sytuacje nie dotyczą całych zespołów. Jedna z moich klientek, osoba niezwykle wrażliwa, bardzo krytyczna w stosunku do siebie, pracuje z cholerycznym szefem. Ten często wybucha i robi jej awantury, z reguły bez sprawdzenia faktów. Zwykle jego komentarze są co najmniej przesadzone, a często wręcz nieuzasadnione i niesprawiedliwe.  Wcześniej usiłowała weryfikować, wyjaśniać, tłumaczyć, czuła się nieszczęśliwa. Od kiedy poznała narzędzie brania współodpowiedzialności po prostu myśli i mówi: „Ok, może przyczyniłam się do tej sytuacji. Przepraszam za to, bo nie takie były moje intencje”. Nie traci czasu, energii, nie rozkręcają się emocje. I żyje jej się łatwiej.

Bo w końcu w zarządzaniu sytuacjami konfliktowymi nie chodzi o to, kto ma rację, lecz o to, by być efektywnym.

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Jak radzić sobie z utratą pracy: Emocje – mam do nich prawo czy nie?

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza