Jak wykorzystać exit interview

ZOFIA KOWALSKA

Odejście z organizacji dobrego pracownika to dla pracodawcy duże wyzwanie związane m.in. z utratą określonych kompetencji, wiedzy i doświadczenia, które posiada doświadczony specjalista czy menedżer.

Wypełnienie powstającego w ten sposób wakatu to zawsze dodatkowe koszty i czas – według badań Instytutu Saratoga (obecnie PwC1) to wydatek rzędu rocznego wynagrodzenia na danym stanowisku. Z drugiej strony rozstanie się w dobrej atmosferze leży w interesie każdej ze stron. Byli pracownicy to często kluczowe kontakty networkingowe, źródło rekomendacji i poleceń przy prowadzonych rekrutacjach, a niejednokrotnie osoby, które po jakimś czasie na nowo chętniej zatrudniają się w firmie lub podejmują współpracę w ramach nowych kontaktów i relacji biznesowych.

Powstaje zatem pytanie, co zrobić, gdy z organizacji odchodzą kluczowe osoby i czy można temu zapobiec?

W pierwszej kolejności warto poznać przyczyny leżące u podstaw decyzji pracownika o odejściu. Center for Management & Organization Effectiveness2 jako najczęstsze powody podaje brak uznania (43 proc.), brak możliwości awansu (35 proc.) i decyzyjności (31 proc.) oraz złe relacje z szefem (31 proc.). W Polsce według badań portali eRecruiter3 i GoWork.pl4 wśród głównych powodów rezygnacji z pracy dominują: niesatysfakcjonujące wynagrodzenie, zła atmosfera w pracy, braki po stronie zarządzania i przywództwa oraz poczucie braku decyzyjności. Z kolei badanie Antal Attrition5 w firmach z sektora SSC, BPO i ITO jako wiodącą przyczynę wskazuje brak możliwości rozwoju oraz zmianę ścieżki zawodowej. Powody są różne i – jak wskazują badania – nie zawsze musi chodzić o pieniądze.

Rola exit interview

Exit interview to narzędzie wykorzystywane do pozyskania informacji o powodach odejścia pracownika, który dobrowolnie rozstaje się z organizacją. Celem przeprowadzenia takiego badania jest zebranie danych umożliwiających przeciwdziałanie zbyt dużej rotacji, planowanie działań employerbrandingowych oraz polityki personalnej. Dzięki zastosowaniu exit interview możemy sprawdzić, co jest przyczyną rezygnacji z pracy w organizacji, badać ogólny poziom satysfakcji z pracy, systemu wynagrodzeń i stosowanych benefitów, jak również poznać opinie na temat poziomu przywództwa, komunikacji, możliwości rozwoju czy relacji panujących w firmie. Pozyskane informacje mogą być także sygnałem o sytuacjach krytycznych, wymagających natychmiastowych interwencji, jak np. mobbing, sytuacja konfliktowa w zespole czy niezgodne z przepisami warunki pracy. Należy jednak pamiętać, że celem wprowadzenia exit interview jako standardowej procedury kończenia współpracy nie jest samo zebranie danych. Na szczerość i otwartość odpowiedzi od odchodzących pracowników możemy liczyć tylko tam, gdzie pracownicy będą wiedzieli, że pozyskiwane w ten sposób dane są rzeczywiście wykorzystywane do poprawy procedur i wdrażania faktycznych zmian w organizacji.

Podstawą do zapewnienia sobie miarodajnych i konkretnych danych jest dobre przygotowanie. Pracownicy nie mają obowiązku brać udziału w takim badaniu, warto więc zadbać o to, by przed końcem świadczenia pracy chcieli podzielić się swoimi opiniami. W tym celu należy przede wszystkim zadbać o ich komfort, dobrą atmosferę, jeśli to możliwe – anonimowość. Poinformować o celu przeprowadzania tego badania oraz sposobie przedstawiania wyników w formie skumulowanych danych, bez możliwości identyfikacji poszczególnych osób. Nie zaleca się stosowania tego narzędzia wobec pracowników, z którymi firma rozstaje się z przyczyn leżących po stronie pracodawcy. Wypytywanie zwolnionych pracowników o obszary do rozwoju czy ocenę działań organizacji może w tym wypadku odnieść odwrotny skutek i niepotrzebnie zaognić emocje związane z odejściem, zamiast prowadzić do konstruktywnej krytyki.

Z reguły exit interview przybiera formę ustrukturyzowanego wywiadu, ankiety papierowej lub kwestionariusza online. Każde z tych rozwiązań ma swoje mocne strony i ograniczenia. Exit interview warto przeprowadzić w ostatnim tygodniu czy dniu pracy odchodzącego pracownika. Dzięki temu unikniemy podejrzeń, że mogą one negatywnie wpłynąć na atmosferę w okresie wypowiedzenia. Jeśli decydujemy się na wywiad, rozmowa nie powinna zająć więcej niż godzinę, w przypadku ankiety – wypełnienie kwestionariusza – maksymalnie 20–30 minut.

Wywiad powinien być przeprowadzany przez osobę cieszącą się zaufaniem w organizacji – z reguły jest to przedstawiciel działu HR. Nie zaleca się prowadzenia rozmowy przez przełożonego – może to bowiem wpływać na szczerość odpowiedzi podwładnego, obawiającego się o swoje referencje, oraz budzić zbyt wiele emocji po każdej ze stron. Prowadzący wywiad, zadając pytania otwarte oraz dopytując, ma większe szanse na pogłębienie wiedzy o powodach rezygnacji z pracy, może też wpłynąć na utrzymanie dobrej relacji z odchodzącym pracownikiem.

Nie powinien jednak ulegać pokusie komentowania, wyjaśniania czy obrony procedur firmowych. Exit interview nie może prowadzić do polemiki z odchodzącym pracownikiem, lecz zapewnić mu swobodę w wyrażaniu opinii i dzieleniu się spostrzeżeniami. Warto jednak reagować, gdy słyszymy informacje mogące świadczyć o łamaniu prawa czy innych, poważnych uchybieniach. Osoba przeprowadzająca taką rozmowę powinna dopytać o szczegóły, a zebrane dane przedstawić odpowiednim organom.

Wsparcie zewnętrznego konsultanta

Aby zapewnić pełną anonimowość pozyskiwanych informacji, część firm decyduje się na zatrudnienie zewnętrznych konsultantów do przeprowadzenia exit interview z odchodzącymi pracownikami. Można to porównać do angażowania konsultanta rekrutacyjnego spoza organizacji, który prowadzi rozmowę kwalifikacyjną. To rozwiązanie zapewnia pozyskanie najbardziej szczerych i pogłębionych odpowiedzi, jednocześnie dając odchodzącemu pracownikowi poczucie, że pracodawcy naprawdę zależy na jego opinii i szanuje jego stanowisko.

Zastosowanie ankiety papierowej, np. jako części „obiegówki”, czyli procedur rozliczenia się byłego pracownika z organizacją (zdanie sprzętu firmowego, wypełnienie dokumentów etc.), daje badanemu większe poczucie anonimowości i nie stawia go w sytuacji konfrontacyjnej. Jest również rozwiązaniem tańszym, choć nadal angażującym HR do przetworzenia danych z wypełnionych ankiet. Implikuje jednak mniej spersonalizowane podejście do danej osoby i nie pozwala na pogłębienie pytań i dopytanie o wątki, które w rozmowie można zidentyfikować jako kluczowe powody podjętej przez pracownika decyzji. Należy również pamiętać, że pracownik nie ma obowiązku brania udziału w badaniu, więc nie można go zmusić do wypełnienia ankiety exit interview jako warunku rozliczenia się z byłym pracodawcą.

Najmniej czasochłonnym i pracochłonnym rozwiązaniem z punktu widzenia pracodawcy jest zastosowanie kwestionariusza online. Należy jednak pamiętać, że zwrot wypełnionych kwestionariuszy będzie na poziomie 30–35 proc., podobnie jak przeciętna badań ankietowych (w przypadku zastosowania ankiety papierowej w ramach obiegówki ten poziom może być nieznacznie wyższy ze względu na postrzeganie go przez pracowników jako elementu procedury rozstania). Ankieta online ma tę zaletę, że pozyskane dane mogą być od razu przetwarzane statystycznie, zapewnia pełną anonimowość oraz komfort czasu i miejsca udzielania odpowiedzi. Jest to również narzędzie do zastosowania w dużych rozproszonych organizacjach, w których trudno o bardziej osobiste działania. Wysyłanie do odchodzących pracowników mailowo linka do badania przez przedstawiciela HR lub ustawienie przypomnień systemowych oraz daty ważności badania do 30 dni od ostatniego dnia pracy może pozytywnie wpłynąć na ilość uzupełnionych kwestionariuszy i mobilizować respondentów – oczywiście o ile wcześniej telefonicznie zaanonsujemy całą procedurę.

Warto pamiętać, aby przygotowane przez nas narzędzie generowało dane porównawcze, pozwalające śledzić, jak rozkładają się odpowiedzi w zależności od takich zmiennych, jak np. długość stażu, dział/specjalizacja czy konkretny przełożony/zespół. Aby wyrażona przez pracownika ocena była bardziej konstruktywna, warto pytać nie tylko o elementy do poprawy czy porównania z nowym pracodawcą (warunki wynagrodzenia, poziom stanowiska), lecz także o to, co w dotychczasowej pracy najbardziej mu się podobało, co wyróżnia pozytywnie daną organizację na tle innych pracodawców oraz powody, dla których podjął pracę w firmie na samym początku. Z perspektywy konstruowania skutecznej polityki personalnej w firmie ważne jest nie tylko, dlaczego ludzie z niej odchodzą, ale przede wszystkim co sprawia, że chcą w niej pracować. Skłonienie odchodzącego pracownika do zastanowienia się, co najbardziej cenił na dotychczasowym stanowisku, w zespole/ organizacji, w jakich obszarach się rozwinął i na ile spełniły się jego oczekiwania, z którymi przyszedł do firmy, pomaga budować i zachować w jego oczach pozytywny wizerunek byłego pracodawcy.

 

9 MAJA o 9:30 zapraszamy na półgodzinny  webinar "EMPLOYER BRANDING FIRMY W OCZACH BYŁYCH PRACOWNIKÓW"  - 3 i ostatni z cyklu webinarów wokół rozstań z pracownikami.  Więcej informacji i rejestracja  https://bit.ly/2E10Kx0

ZAREJESTRUJ SIĘ!

 

 

Źródła:

1 SARATOGA Human Capital Benchmarking Podsumowanie wyników Badania Saratoga w Edycji 2015; link do badania: http://www.pwc.pl/pl/ zarzadzanie-kapitalem-ludzkim/assets/ pwc-saratoga-hc-benchmarking-2015.pdf
2 „5 Reasons Why Top Talent Leave Their Jobs” – infografika cytowana za: http:// ibi-global.com/en/i-news/why-top-talent -leave-their-jobs.html; oraz drugie źródło: http://www.theprivatebusinessowner. com/2011/11/5-reasons-why-top-talent- leave-their-jobs-infographic/;
3 „Pracownik odchodzi? Warto wiedzieć, dlaczego.” ; http://erecruiter.pl/centrum-prasowe/ pracownik-odchodzi-warto-wiedziec -dlaczego/;
4 Artykuł „Nie tylko niska pensja, ale i brak pochwał ze strony szefa. 5 najczęstszych powodów, dla których rzucamy pracę” na serwisie natemat.pl ; http://natemat.pl/152335,przez-brak -docenienia-i-poczucia-misji-5-najczestszych- powodow-dla-ktorych-rzucamy -prace;
5 Badanie Antal Attrition 2015 link do raportu: http://www.outsourcingportal.eu/pl/ userfiles/image/raporty/2016/1/21/Attrition_ raport_Antal.pdf

 

Artykuł ukazał się w miesięczniku BENEFIT (lipiec, 2016) http://www.miesiecznik-benefit.pl/index.php?wiad=1746

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Nie wyrabia planu, to go zwolnijmy

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza