Kandydat 50+ na rynku pracy

Paweł Gniazdowski

Oczywiście rozumiemy, że liczba „50” jest w pewnym sensie symboliczna, ale w tej samej konwencji możemy powiedzieć, że wyzwanie, które się pod tym symbolem kryje nieuchronnie staje co roku przed kolejną, liczną grupę pracowników w Polsce. Jak wielkie jest to wyzwanie i jaka jest jego natura, zależy od wielu czynników. Przede wszystkim jednak od indywidualnych nastawień poszczególnych „50+ latków” - jeśli weźmiemy w nawias mniej zależne od wieku sytuacje np. związane ze stanem zdrowia czy poziomem zamożności. Mówiąc o sprzyjającemu na rynku pracy nastawieniu, nie mówimy tu o dość płytkim „czuję się młody duchem” czy „nie lata są ważne”. W sumie, mimo medialnego kultu młodości, nie ma nic złego w akceptowaniu swojego wieku i ograniczeń oraz możliwości z nim związanych. W dawnych czasach nazywało się to świadomą dojrzałością i było nawet bardzo poszukiwaną cechą pracownika, rozmówcy czy przyjaciela. Dziś dojrzałość to słowo występujące rzadko w ogłoszeniach o pracę, a w przekazach reklamowych najczęściej wykorzystywane przez producentów suplementów diety. W kulturze masowej bohater dojrzały jest tolerowany, a nawet przedstawiany jako pozytywny, o ile zachowuje sprawność fizyczną 25-letniego absolwenta wschodnich sztuk walki, który podczas całego filmu, a zwłaszcza jego finału, utrzymuje zdolność pokonania liczniejszej i lepiej uzbrojonej grupy młodszych przeciwników. Tak tworzą się stereotypy oddziałowujące też, pośrednio, na rynek pracy.  

 

O stereotypach

 

Świadomość swojego wieku w zasadzie w żaden sposób nie przeszkadza na rynku pracy, o ile w narracjach podczas np. poszukiwania pracy nie będziemy zbyt mocno i często jej zaznaczać. I to nawet nie dlatego, że jest to narracja „niemodna” i nie wpisująca się w potoczne (a często błędne) utożsamianie młodości z energią, elastycznością czy innowacyjnością. Dobrym powodem jest bezpieczne przyjęcie zasady, że im więcej mówimy o wieku w kontekście możliwości zawodowych, tym bardziej utrwalamy funkcjonujący w masowym przekazie kulturowym stereotyp, że „coś jest na rzeczy”. W pewnym sensie, powodowane skądinąd szlachetnymi intencjami, „antydyskryminacyjne” kampanie społeczne jeśli odwołują się do emocji, aby wzbudzić pewnego rodzaju „współczucie” (nazywane poprawniej „wrażliwością”) wobec tej grupy pracowników, mogą nieraz odnosić skutek odwrotny do zamierzonego.

 

Mówiąc o „stereotypach 50+” należy koniecznie oddzielić sytuację kandydata czy kandydatki z tej grupy wiekowej na rynku pracy od sytuacji ich rówieśników, którzy są pracownikami, względnie dobrze prosperujących firm. Bo choć, oczywiście kategoria wydaje się być ta sama, granica między statusem dojrzałego, zadowolonego pracownika, a poważnie zaniepokojonego przyszłością, „starzejącego się” kandydata jest cienka i, bywa, znika podczas godzinnej telekonferencji na temat „zmian w firmie”, to sytuacja psychologiczna jest diametralnie różna.

 

Kandydat 50+, w większości niezależnie od swoich indywidualnych kompetencji i doświadczeń, musi zmierzyć się z trzema powszechnymi stereotypami, które mogą stać się barierą w rozpatrywaniu jego kandydatury w projekcie rekrutacyjnym.

 

Bariera pierwsza – starszy, znaczy nieelastyczny, mniej otwarty

 

Jak każdy stereotyp, nie jest to teza całkiem pozbawiona podstaw. Jest faktem, że jednym z definicyjnych przymiotów dojrzałości jest wynikająca z przeżytych i przeanalizowanych doświadczeń większa skłonność do wyrażania trwałych, stabilnych przekonań – mówimy wówczas, że taki człowiek „ma swoje zasady”. Poczucie sukcesu u dojrzałego człowieka stopniowo wzmaga poczucie własnej wartości i, o ile nie przybierze to rozmiarów „nadętego ego”, jest to cecha jak najbardziej pożądana. I oczywiście, człowiek obdarzony tymi przymiotami może być potencjalnie trudnym partnerem w dyskusji, w której konfrontuje się z tezami radykalnie sprzecznymi z jego doświadczeniem czy kwestionującymi wartość jego dokonań. Co więcej, rzeczywiście, czasem nie musi mieć w tej dyskusji racji, ale może też ją mieć.

Stereotypem jest jednak wiązanie tych cech i wynikających z nich zachowań, wyłącznie czy też w większości z wiekiem. Śledząc współczesne media społecznościowe i dyskusje na forach, których często młodzi uczestnicy prześcigają się w radykalnych sądach, uprawiając nie znoszący odmiennych poglądów „aktywizm”, można przyjąć, że kojarzenie oporu, nieelastyczności, nadmiernego wyostrzenia opinii, trudności z wejściem w merytoryczną dyskusję z zaawansowanym wiekiem jest po prostu nieuczciwe. Być może bliskie są czasy, w których będziemy pozytywnie przeciwstawiać wyuczone w przeszłości zdolności adaptacyjne dojrzałych pracowników „roszczeniowym” postawom „upartej” młodzieży. Takie głosy słychać już zresztą w dyskusjach o zasobach ludzkich firm zatrudniających głównie pracowników przed 30-tką. Co zresztą byłoby kolejnym stereotypem. Też nie bez podstaw – w końcu to zmiany w systemie edukowania ostatnich 20 lat przyniosły afirmację indywidualnej wolności, tożsamości i spersonalizowanych wartości w miejsce podporządkowania się interesom wspólnoty. Jednak ostatecznie, niezależnie od wieku otwartość czy elastyczność wydaje się kompetencją silnie zależną od poglądów i doświadczeń jednostki.

 

Technicznym problemem kandydatów 50+ jest, że obiegowa opinia wciąż jeszcze działa przeciw nim, poza może obszarem firm produkcyjnych, gdzie przewidywalność dojrzałych pracowników jest generalnie doceniana i nagradzana ofertami pracy, choć towarzyszy temu  rytualne utyskiwanie na ich „przyzwyczajenia”, czasem nie pasujące do progresywnych strategii biznesowych. Prostą radą dla naszych kandydatów jest umiejętne podkreślanie swoich sukcesów w przystosowywaniu się do wielu zmian w firmach, w których dotąd pracowali. Przeciętne CV kandydata 50+ spoza „sfery budżetowej” zazwyczaj nosi liczne ślady przekształceń i restrukturyzacji lat 90-tych i 2000-nych, nawet jeśli kandydat był związany tylko z jedną organizacją. Jest to dobry punkt wyjścia do narracji pokazującej umiejętności dopasowywania się, a nawet osobistego wdrażania różnych zmian. I to jest główna broń w walce z tym stereotypem.

 

Bariera druga – „starszy pracownik nie wpisze się w młodszy zespół”

 

Adnotacje o pożądanym wieku kandydata zniknęły z anonsów prasowych już dość dawno. Zastąpiły je frazy o „oferowaniu pracy w młodym, dynamicznym zespole”, skutecznie odstraszające kandydatów 50+, którzy, nie bez słuszności, czytali je jako zapis promujący młodszych konkurentów. Takie sformułowania, jak i ich bardziej wysublimowane wersje, mogą świadczyć o obawach rekrutujących przed zafundowaniem sobie „konfliktu pokoleń” w firmie. Konfliktu, którego w stereotypowym ujęciu źródłem będzie pracownik dojrzały. Zgódźmy się, że samo takie założenie ma charakter czysto dyskryminacyjny, podobny do tezy, że kobieta nie da sobie rady w „męskiej” branży. Wobec naturalnego braku wielu mniejszości rasowych czy etnicznych, a także względnie wysokich pozycji naszego kraju w rankingach obecności kobiet w zarządzaniu i relatywnie niższej niż na zachodzie rozpiętości płac między płciami, stosunek do pracowników i kandydatów 50+ staje się podstawowym miernikiem jakości polityki „diversity and inclusion” w polskich firmach. A zatem, współpraca pokoleń nie powinna być problemem, a raczej zadaniem do podjęcia, a nie unikania poprzez eliminowanie dojrzalszych kandydatów. Dlaczego zatem podkreślamy „młodość i dynamikę” zespołu w ogłoszeniach?

 

Po pierwsze, w trosce o naszych młodszych nieco szefów. Oczywiście przeciętna wieku zarządzających w polskich firmach rośnie, bo starzeje się pokolenie zaczynające kariery w końcu lat 90-tych. W tych czasach, rosnących inwestycji zagranicznych i obecności zachodnich, zwłaszcza anglosaskich standardów biznesowych, znajomość angielskiego, upowszechniająca się po zmianie ustroju, była istotniejsza niż doświadczenia. I nawet było to racjonalne, choć odbierane przez starszych menedżerów jako niesprawiedliwe. Z jednej strony zachodni inwestorzy chcieli mieć w Polsce ludzi, z którymi mogą porozmawiać bez tłumacza. Z drugiej, wiele doświadczeń starszej kadry pochodziło z innego systemu gospodarczego, więc i tak były to doświadczenia mało przydatne, przynajmniej w jakiejś części. Co niwelowało przewagi starszych kandydatów w konkurencji z młodszymi i skutecznie „odmłodziło” polską kadrę menedżerską na tle innych krajów. Sam, choć nieco starszy od opisywanej grupy, gdy przed 20 laty jeździłem na europejskie czy światowe spotkania szefów krajów mojej firmy, byłem beniaminkiem w zespole dojrzałych 50-, 60-latków. Co, nawiasem mówiąc, obecnie radykalnie się zmieniło, gdyż kult młodości nie jest udziałem tylko naszego biznesu.

 

W efekcie dziś menedżerowie nowoczesnych biznesów to osoby w wieku od 40 do 50 lat, a w wielu firmach, zwłaszcza z przeszłością technologicznych lub finansowych start-up’ów to ludzie jeszcze młodsi. Często z żywymi wspomnieniami silnych konfrontacji ze starszymi kolegami lub pracownikami ze swojej menedżerskiej młodości. To może budzić opory. Starsi kandydaci często kwitują swoje niepowodzenia w rozmowach z młodszymi szefami sformułowaniem „boi się konkurencji”, co wydaje się niesprawiedliwe i nietrafne. To raczej obawa przed niezręcznością, trudnością przeniesioną z przeszłości, a także pragnieniem „formowania” podwładnych raczej niż szukania sparingpartnerów.

 

Inną troską jest dobre zintegrowanie zespołu. Jeśli jest jednoznacznie młody, to przyjmujemy założenie, że pokoleniowa wspólnota jest naturalnym motorem integracji, a obecność pracowników znacząco starszych mogłaby to zakłócić. Znów nie jest to teza całkiem pozbawiona sensu. Przynajmniej w teorii wspólnota pokoleniowa to większe prawdopodobieństwo podobnych zainteresowań czy zachowań. Gdyby jednak to miało wystarczyć dla zbudowania zintegrowanych zespołów, niepotrzebne byłoby prawie całe zarządzanie ludźmi, można byłoby poprzestawać na rekrutacjach wg numeru PESEL. Aby mieć dobrze zintegrowany zespół nie wystarcza zapewnić wspólnotę zainteresowań czy poglądów – popatrzmy, jak szybko dzielą się partie polityczne zakładane przecież przez ludzi o zrazu podobnych poglądach i często pokoleniowych doświadczeniach. Dookoptowanie do młodego zespołu pracowników starszych nie zwiększa zadań zarządzających ludźmi, a jedynie je urozmaica, często zresztą pomagając w budowie zaangażowania.

Kandydat 50+ jest w zasadzie bezradny wobec stereotypu „starszy pracownik nie dogada się z młodszymi”. Właśnie dlatego ten stereotyp określam jako czysto dyskryminacyjny. Udowadnianie podczas rozmowy kwalifikacyjnej, że „mam podejście do młodych” nie jest dobrym wyborem. Przypomina nieco, by użyć znanego porównania, walkę z dyskryminacją Afroamerykanów poprzez chwalenie jakości ich gry w koszykówkę. Pozostaje zatem liczyć na niezbędność swoich kwalifikacji dla firmy i ogólnie dobrą autoprezentację. Charakterystyczne jest, że kandydaci 50+ mają największe szanse wygrać konkurencję z młodszymi kontrkandydatami w obszarze firm produkcyjnych, gdzie twarde kompetencje techniczne czy manualne mają priorytet.    

 

Bariera trzecia – „starszy pracownik ma większe oczekiwania płacowe”

 

Przełamanie tego stereotypu leży w możliwościach każdego kandydata 50+, choć akurat w tym miejscu najtrudniej jest nam przekonać kandydatów, że warto. Rzeczywiście, istnieje związek stażu pracy (raczej niż wieku) z aspiracjami płacowymi – choć konkretne liczby różnią się w zależności od branży, grupy stanowiskowej czy lokalizacji. Jednak, poza wyjątkami wynikającymi z nagłych zwrotów w karierze lub kryzysów ekonomicznych, zarobki większości pracowników z latami rosną i najczęściej są wyższe niż ich zaczynających pracę kolegów.

 

Każdy rekrutujący o tym wie, dlatego bywa, że z góry odrzuca kandydatów bardziej doświadczonych zakładając, że poziom ich dotychczasowych zarobków był wyższy od zarobków ich młodszych konkurentów. Na niekorzyść takich kandydatów działa także wczesnokapitalistyczne przekonanie, że celem kariery zawodowej każdego człowieka musi być progres zarobków. A zatem deklaracja o możliwości obniżenia dochodów w nowej pracy może nie być uznana przez rekrutującego za wiarygodną. Powstaje podejrzenie, że zgoda na obniżenie zarobków ma charakter przejściowy, że po jakimś czasie pojawią się podwyżkowe roszczenia lub kandydat odejdzie do lepiej płatnej pracy. I tak oczywiście też się zdarza. Niemniej wiele osób, bardzo racjonalnie może zgodzić się bez większych emocji na niższe zarobki w zamian za krótszy dojazd do pracy, większe poczucie bezpieczeństwa czy komfortu w relacjach, bardziej urozmaicone zadania czy inne atuty nowego pracodawcy. Osoby 50+, niestety nie wszystkie, mogą już mieć spłacone długi, „odchowane” dzieci i mniej kosztowne potrzeby materialne. I jeśli oferta firmy jest niższa (w rozsądnej skali) od dotychczasowych zarobków, a sytuacje recesyjne powodują, że to zdarza się często, może taką ofertę przyjąć i nie zmniejszy to motywacji. Jednak trzeba się liczyć z tym, że niewielu pracodawców w to uwierzy. Pozostaje zatem prosta rada: nigdy nie mów ile wynosiła twoja pensja w poprzedniej pracy. Możesz zasłonić się zasadą poufności płac w twojej byłej firmie i lojalnością wobec byłego pracodawcy. Odnieś się raczej do podanych lub domniemanych warunków nowego pracodawcy – w ten sposób będą to rzetelne negocjacje częściowo uwolnione od wpływu tego stereotypu.      

 

Pracownik 50+ a stereotypy

 

Jak wspomnieliśmy wyżej, sytuacja pracownika 50+ jest radykalnie inna. Oczywiście bywa, że musi on czasem udowadniać swoją elastyczność bardziej niż młodzi, że podejmie wyzwania pracy z młodszymi współpracownikami. Może też przyjść moment, częsty w dobie optymalizacji, że ktoś uzna, że nasz 50+ zarabia już zbyt dużo i zamiast negocjować obniżkę pensji, zastąpi go kimś tańszym i młodszym. Jednak powodzenie pracownika 50+ w pierwszym rzędzie zależy od jego kompetencji i jakości współpracy z innymi. Od umiejętnego wykorzystania swoich doświadczeń, aby wspierać młodszych pracowników, w tym szefów. I od realnych osiągnięć, które czynią go wartościowym członkiem zespołu. Stąd dość rzadko procesy restrukturyzacyjne, jak dotąd, są nastawione „dyskryminacyjnie” przeciw tej grupie pracowników – większość ma charakter międzypokoleniowy. Stąd, gdy nasz 50+ dotknięty takim procesem stanie się kandydatem poszukującym pracy, wsparcie psychologiczne staje się koniecznym standardem.

 

Co zmieni Covid, czyli 50+ a technologia

 

Nie wspomnieliśmy dotąd o łączonej nieraz z wiekiem kandydata czy pracownika kompetencji technologicznej. Do tej pory bowiem ten związek nie był oczywisty. Owszem, statystycznie biorąc kompetencje tworzenia i obsługi najnowszej technologii łatwiej zapewne znaleźć w grupie 30-latków niż 50-latków. Jednak do niedawna były to albo kompetencje specjalistyczne (będące udziałem wielu osób 50+) albo powszechniej wymagane przy obsłudze relatywnie przyjaznych użytkownikowi programów lub rozwiązań. I oczywiście istniało mało ujawniane przekonanie, że generalnie młodsi użytkownicy dają sobie z tym radę nieco lepiej niż starsi. Jednak miało to znaczenie w pewnych branżach czy grupach stanowiskowych.

Covid zmieni lub może zmienić rzeczywistość biznesową. Według mnie, nie waham się użyć niemodnej, bo pesymistycznej frazy, zmieni ją na gorsze z punktu widzenia kandydatów, ale tym razem także pracowników 50+.

Decydują o tym trzy zasadnicze konsekwencje pandemii, które niemal na pewno nastąpią w dalszej perspektywie:

 

Recesja

W chwili powstawania tego tekstu większość firm w Polsce i w Europie korzysta z rządowych „tarcz” różnego rodzaju, co na dziś drastycznie ogranicza liczbę zwolnień. Jednak ten czas minie i obserwowany już dziś spadek popytu spowoduje, że rynek pracy znów stanie się „rynkiem pracodawcy”. O pracę będzie więc trudniej, a jak wspomnieliśmy wyżej pracownicy 50+ zmagają się z pewnymi stereotypami, które i w normalnej sytuacji czynią ich sytuację trudniejszą.

 

Praca zdalna

Skokowe rozpowszechnienie się pracy zdalnej w pierwszym okresie pandemii spowoduje, że ta forma może pozostać jako dominująca w wielu firmach. To pokusa dla inwestorów i dyrektorów finansowych, aby rekompensować straty okresu recesji poprzez radykalne cięcie kosztów powierzchni biurowej. Jak się nieraz okazuje, praca zdalna nie wyklucza dobrej kontroli działań pracownika, a wspomina się również, że w wielu przypadkach podnosi efektywność. Sami pracownicy wskazują, że ta forma im odpowiada z różnych przyczyn.

Problem 50+ w tym kontekście polega na tym, że prawdopodobnie statystycznie mają oni najwięcej do stracenia. Młodsi pracownicy, albo starający się zapewnić opiekę swoim dzieciom, albo ceniący długie wieczory poza pracą mają powody (mimo różnych minusów), aby cenić możliwość rozwiązania problemu opiekuńczego lub zyskać cenną poranną godzinę bez ryzyka spóźnienia się do pracy. Dzieci pracowników 50+ już najczęściej nie wymagają opieki, a wytrenowana dawnymi, znikającymi tuż po 8.00, listami obecności zdolność do przychodzenia do pracy jest dla nich mniejszym wyzwaniem. Natomiast należy się spodziewać, że realny kontakt z ludźmi w środowisku zawodowym, o ile nie jest ono toksyczne, jest dla nich ważną i wartościową częścią życia i tego będzie im brakować. Z punktu widzenia HR, budowa zaangażowania w tej grupie będzie szczególnym wyzwaniem.

 

Powszechność technologicznego otoczenia

Oczywiście tryumfalny marsz technologii trwał już przed pandemią i znacząco dotykał na przykład starszych konsumentów, słabiej dających sobie radę z załatwianiem spraw przez internet czy obsługą smartfona. Ale w ich przypadku, zapewne w uznaniu siły nabywczej ich portfeli, biznesy dostosowują się do klientów. Nie zniknęły całkiem punkty osobistej obsługi klienta w bankach, nadal produkuje się telefony z większa klawiaturą i uproszczonymi funkcjami. Jednak świat jest w coraz większym stopniu urządzany z myślą o ludziach cyfrowo sprawnych. Niezależnie od możliwych jednostkowych różnic, można powiedzieć, że osoby posługujące się smartfonem i rzeczywistością wirtualną od bez mała chwili narodzin, mają statystycznie większą szansę na biegłość i „obycie” w kolejnych produktach rewolucji technologicznej niż ci, dla których jest to umiejętność wyuczona w wieku już dojrzałym. Spodziewana skala upowszechnienia i rozwoju technologii, która może wzrosnąć skokowo sprawi, że przewaga młodszych na rynku pracy, a może i w pracy, nieuchronnie wzrośnie. Można użyć tu takiej analogii: w czasach kiedy futbol był niszową rozrywką dżentelmenów zdarzało się, że student, który zaczął kopać jako 20-latek był gwiazdą aż do 40-tki. Jeszcze 30 lat później, nawet świetni piłkarze uczyli się grać stosunkowo późno. Dziś już zaległości treningowe w wieku lat 10-ciu mogą być powodem przyszłego załamania kariery profesjonalnego piłkarza. Covid może spowodować, że brak obycia z technologiami i rzeczywistością cyfrową za młodu stanie się poważnym obciążeniem w ubieganiu się o wiele prac, dotąd mniej zależnych od technologii, wykonywanych w świecie rzeczywistym, a obecnie masowo przenoszonych do rzeczywistości wirtualnej, organizowanej przez pokolenia urodzone ze smartfonem.     

 

Paweł Gniazdowski
ekspert zarządzania karierą, wspiera wyższą kadrę menedżerską w zmianach karierowych    

Country manager Lee Hecht Harrison Polska

 

artykuł ukazał się w sierpniowym wydaniu magazynu Personel Plus

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Ryzyka firmowego eksperymentowania

Ostatnie artykuły