Mecz koszykówki zamiast ocen okresowych – firmy rezygnują z ocen – co w ich miejsce?

Piotr Kuron

Duże organizacje rezygnują z procesu ocen okresowych – Microsoft, Deloitte, ateraz ING Bank Śląski i Accenture zapowiadają diametralną zmianę w myśleniu i tym narzędziu (za Puls HR). Słabość procesu odbywającego się raz, może dwa razy w roku, trafnie oddaje metafora Iwony Demidowicz-Wawrzyniuk: „To jest tak, jakbyśmy dziś rozgrywali mecz siatkówki, a o jego przebiegu rozmawiali z zawodnikami dopiero 15 stycznia”.

Zatem cel jest jasny: rezygnacja ze sformalizowanej ścieżki wymiany informacji na linii szef – podwładny i zastąpienie jej pewnego rodzaju kulturą, w której wymiana informacji zwrotnej staje się tak naturalna jak powiedzenie „Dzień dobry”. Jak jednak sprawić, aby ludzie chcieli rozmawiać o przebiegu meczu na bieżąco? Aby rozmawiali o tym, co dobre, ale również o tym, co można zrobić inaczej? Mówiąc językiem korporacji – co zrobić, aby pracownicy udzielali sobie bieżącego i konstruktywnego feedbacku?

Zostańmy, przy trafnej i bliskiej mi metaforze sportów drużynowych – tutaj wymiana informacji jest równie ważna jak w biznesie, a tempo komunikacji prawdopodobnie nawet wyższe. Od kilku lat mam okazję wspierać kierowanie zespołem koszykarskim. Wprowadzam narzędzia wykorzystywane na co dzień przez moją firmę do wspierania managerów w zarzadzaniu zespołami. Mam pewność, że w tej drużynie zawodnicy rozmawiają o przebiegu meczu na bieżąco, a nie 15 stycznia. Poniżej 5 punktów, które pozwoliły dotrzeć do tego miejsca rozwoju zespołu. Czy ma to 100% przełożenie na biznes – tego nie wiem, ale na szczęście poruszamy się w metaforze sportowej.

  1. Lider świadomy swojej roli, wpływu oraz odpowiedzialności

Nie będzie odkryciem, że to od lidera się wszystko zaczyna. Jego kluczowa rola jest opisywana w nieprzebranej liczbie książek. Jednak z moich doświadczeń wynika, że często jest jedna osoba dla której waga roli lidera jest odkryciem: otóż dla samego lidera.

Pracę z zespołem koszykówki rozpoczęliśmy od ustalenia stanu wyjściowego oraz celu, do którego drużyna ma dążyć – i to zarówno pod względem wyników, jak i stylu. Wypracowaliśmy wspólnie pewne ramy: na czym liderowi będzie zależało i kierunki, w których chce prowadzić drużynę.

Pracowaliśmy również nad jego rozumieniem swojej roli (w biznesie pewnie okazałoby się, że pracowaliśmy coachingowo): na co ja, jako lider mam wpływ, a na co nie mam, w jakich obszarach nie jestem ekspertem i potrzebuję wsparcia członków zespołu. Z tak przygotowanym liderem przeszliśmy do punktu 2.

  1. Wspólne zasady i umowa zespołu

Tutaj też nie pojawi się nic odkrywczego – zespół spotkał się na całodzienny warsztat (i znowu, w biznesie powiemy, że był to team coaching). Podczas tego spotkania niewiele było o koszykówce – dużo więcej o tym, jakim chcemy być zespołem, jak chcemy się komunikować, jak mówimy sobie o rzeczach trudnych, a jak siebie chwalimy.

To wtedy wypracowane zostały stałe i powtarzalne reguły wymiany informacji, np. umówiliśmy się, że po każdym meczu i treningu siadamy razem na 15 min i każdy podsumowuje przebieg wydarzenia według 3 stopniowej struktury.

Wybraliśmy też konkretne osoby odpowiedzialne za pilnowanie naszych ustaleń. Były to rzeczy związane głownie z wymianą informacji (osoba odpowiedzialna za podsumowania po wydarzeniach, osoba pilnująca czasu wypowiedzi, osoba wkładająca „kij w mrowisko”, osoba która ma prawo powiedzieć „stop”, gdy emocji jest zbyt dużo).

  1. Wspólne struktury komunikacji

Początkowo najtrudniej było sprawić, aby następowała wymiana negatywnych feedbacków. Łatwiej było ponarzekać przy automacie do kawy – w naszym przypadku pod prysznicem.

Obserwując tego typu wyzwania zdecydowaliśmy się poświęcić jeden trening – 2 godziny – na wprowadzenie narzędzia pomagającego udzielać negatywnej informacji zwrotnej. Oczywiście najpierw pojawiła się obawa, że będzie to teraz coś sztucznego i nienaturalnego, jednak już po kilku spotkaniach pewna struktura weszła w krew i o wiele łatwiej było przekazywać sobie wzajemnie trudne informacje, bez dużego obciążenia emocjonalnego każdej ze stron – co wcześniej było standardem.

  1. Rozmowy o karierze

Ten punkt może brzmieć mocno korporacyjnie – jednak w realizacji nie ma sobie nic formalnego. To rozmowa mająca na celu wymianę informacji o aspiracjach zawodników oraz możliwości i oczekiwań ze strony lidera. Mimo, że rozmowy nie są formalne, bywają jednak trudne dla każdej ze stron i wymagają dużego zaufania. Lider miał okazję przygotować się poprzez kurs „15 minut o karierze”, jednak otwartość ze strony uczestników buduje przez cały czas swojej obecności.

  1. I tak w kółko

No i najważniejsze – punkty od pierwszego do czwartego powtarzamy cyklicznie minimum raz w roku zwiększając w ten sposób umiejętności wymiany wiedzy każdego z członków zespołu oraz pogłębiając kulturę bieżącego feedbacku.

Czy podobny plan mają firmy odchodzące od standardowych procesów oceny? Rezygnacja z tego formalnego procesu i pójście w stronę kultury wymiany informacji może kosztować każdą z nich wiele wysiłku i dużo pracy. Ciekawie będzie obserwować, w jaki sposób będą dochodzić do ambitnie postawionego celu.

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Nie wszędzie „rynek pracownika” – zapraszamy na VideoBlog Lee Hecht Harrison DBM!

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza