Outplacement a pojedyncze zwolnienia w firmach

Paweł Gniazdowski

Outplacement grupowy – znamy, stosujemy

Po kilkunastu latach obecności usług outplacement na polskim rynku, nikt nie kwestionuje już przydatności tego narzędzia w przypadku zwolnień grupowych. Przede wszystkim, rośnie zrozumienie, że oferowanie odchodzącym pracownikom wsparcia przy poszukiwaniu pracy jest „prawdziwym CSRem”, czyli faktycznym przejawem społecznej odpowiedzialności biznesu. W odróżnieniu od, owszem bywa, spektakularnych akcji weekendowego „sadzenia drzew” czy „malowania płotów”, nawiązujących raczej do tradycji niegdysiejszych czynów społecznych, zaoferowanie outplacementu stanowi realną wartość dla pracowników zwalnianych z przyczyn ekonomicznych pomagając w szybszym przywróceniu stabilności osobom w sposób niezawiniony dotkniętym decyzją pracodawcy, ich rodzinom i otoczeniu społecznemu. Nie bez znaczenia są tu też konkretne korzyści wizerunkowe – outplacement pozwala pokazać się pracodawcy jako „firma, która dba o ludzi”, a także, poprzez szybkie zaangażowanie osób rozstających się z firmą w poszukiwania nowych dróg, zmniejsza napięcia wśród pozostającej części załogi.

Indywidualne zwolnienia – jaki to problem

Mniej popularne, ograniczone w zasadzie do elitarnej grupy polskich oddziałów korporacji globalnych jest stosowanie polityki oferowania outplacementu indywidualnego, czyli wspierania osób, najczęściej ze stanowisk menedżerskich czy specjalistycznych, których stanowiska ulegają likwidacji lub poważnej redefinicji w wyniku drobniejszych zmian. Zmian zachodzących z przyczyn nie tylko ekonomicznych, ale także np. personalnych – nowi szefowie (właściciele) często chcą zmienić osoby na kluczowych stanowiskach na takie, które będą lepiej, ich zdaniem, pasowały do nowej wizji, za realizację której odpowiadają. Takie sytuacje nie są rzadkie i w gruncie rzeczy nie są same w sobie naganne, choć mówi się o nich, z różnych powodów, z pewnym zażenowaniem. Jednak niezależnie od zrozumienia dla intencji takich decyzji, skutkują one utratą pracy przez dobrego, nieraz zasłużonego dla firmy menedżera lub specjalisty. A to z kolei prowadzi do wewnętrznych dyskusji, wątpliwości i kontrowersji, które kreują niepokój wewnątrz firmy, a bywa także w jej otoczeniu biznesowym. Coś więc należałoby z tym zrobić…

Niezawiniona utrata pracy to wielkie emocje – zaradźmy ich rozprzestrzenianiu

Zdarza się i to nie są praktyki godne polecenia, że takie indywidualne decyzje personalne są niejako na siłę motywowane niedoskonałościami czy błędami menedżera lub specjalisty. Mimo, że dla wszystkich jest dość oczywiste, że prawdziwe powody leżą w zmianach organizacyjnych, chęci oszczędzenia na zbyt drogim stanowisku lub są skutkiem generalnej zmiany strategii połączonej z roszadami personalnymi w wyższych szczeblach zarządzania organizacją. Nic dziwnego, że osoby dotknięte takimi decyzjami przeżywają silne emocje. Naturalnemu niepokojowi, nieraz uzasadnionym obawom o przyszłość towarzyszy w takich sytuacjach poczucie niesprawiedliwego potraktowania, nawet jeśli szefowie starają się maksymalnie „osładzać” przekaz korporacyjną retoryką. Tego typu emocje w zasadzie najzdrowiej jest rozładować w rozmowie ze współpracownikami, skarżąc się na złe potraktowanie, okropną politykę firmy lub przedstawiając decyzję jako początek dalszych apokaliptycznych zmian personalnych w organizacji. To, w przekonaniu pracownika, pomaga w częściowym odzyskaniu poczucia własnej wartości – ale w oczywisty sposób podminowuje atmosferę oraz zaufanie do firmy i jej zarządu wśród rozmówców tego pracownika. Nie mówiąc już o szkodach, które mogą wywołać takie narracje w otoczeniu biznesowym. Zwłaszcza gdy chodzi o menedżerów i specjalistów z dłuższym stażem i pewnym autorytetem wśród współpracowników, klientów czy dostawców.

Dobry program outplacementu indywidualnego zaczyna się zazwyczaj od dwóch działań, które przeciwdziałają kolportowaniu tego typu postaw. Pierwszym jest zwrócenie uwagi na znaczenie pozytywnych referencji (nie tylko tych formalnych) z obecnej firmy czy środowiska dla sukcesu w znalezieniu nowej pracy. Z oczywistych względów, szefowie tak skarżącego się pracownika będą powściągliwi w zachwalaniu go innym pracodawcom. Jednak również generalnie współczujący współpracownicy czy klienci mogą nabrać pewnej rezerwy w rekomendowaniu osoby przejawiającej tak silne, negatywne emocje i ocierającej się o nielojalność wobec firmy. Są oczywiście środowiska (polityczne czy medialne) gdzie odejście „z hukiem” może wesprzeć przyszłą karierę, ale biznes nie przepada za takimi zachowaniami. Człowiek, nawet z silnym poczuciem krzywdy, który uświadomi sobie konsekwencje nadmiernego nią epatowania, szybko tonuje swoje wypowiedzi. A tylko zewnętrzny konsultant będzie na tyle wiarygodny, aby przytaczając przypadki ze swojego doświadczenia, doprowadzić do takiej refleksji.

Drugim działaniem outplacementu przeciwdziałającym rozprzestrzenianiu się emocji, w swoim rozumieniu, skrzywdzonego menedżera jest szybkie przywrócenie mu poczucia własnej wartości, które powinien budować raczej na swoich dotychczasowych osiągnięciach niż na ostatnich wydarzeniach w karierze. Takie przestawienie perspektywy nie jest rzeczą łatwą, wymaga doświadczonego konsultanta i realizacji określonego procesu działań.

Outplacement a zmniejszenie ryzyk prawnych zwolnienia pracownika  

Praktyka pokazuje, że najmniejsze ryzyko prawne występuje, gdy istnieją uzasadnione i udokumentowane powody zwolnienia menedżera czy specjalisty, który czy to nie wywiązał się właściwie ze swoich obowiązków lub naruszył zasady pracy. Wówczas poprawnie skonstruowane wypowiedzenie z przyczyn leżących po stronie pracownika zazwyczaj czyni jego odwołanie do sądu nieskutecznym, nawet jeśli następuje. Problem w tym, że wiele indywidualnych rozstań jest spowodowanych przynajmniej w znacznej części powodami organizacyjnymi czy ekonomicznymi, a „dokładanie” przyczyn po stronie pracownika jest wówczas czynnością ryzykowną i moralnie i prawnie. Stąd firmy postawione, z obiektywnych zresztą przyczyn, przed koniecznością rozstania się z  menedżerem czy specjalistą, stawiają, słusznie, na porozumienie stron. Outplacement jest często elementem takiego porozumienia. Nie trzeba długo argumentować, że zapewnienie dodatkowego wsparcia w poszukiwaniu nowej pracy jest wyrazem dobrej woli pracodawcy i chęci porozumienia się z pracownikiem. Jest jednym z punktów, na którym opiera się narracja o „pokojowym rozstaniu w zgodzie”, ostatecznie wizerunkowo korzystna również dla odchodzącego pracownika. Pewnym problemem jest, że zdarza się, iż opcja porozumienia jest w organizacjach forsowana słabiej, gdy w grę zaczynają wchodzić charakterystyczne dla niektórych współczesnych korporacji mentalność i tendencje biurokratyczne. Działając pod ich wpływem firmy starają się przede wszystkim skupić na ewentualności braku porozumienia zatrudniając drogie kancelarie prawne, które tworzą rygorystyczne, najeżone groźnymi sformułowaniami dokumenty wypowiedzeń umów o pracę. Pół biedy, jeśli te dokumenty nigdy nie opuszczą szuflady, bo strony dogadują się zanim ktoś wpadnie na pomysł, aby je pokazać osobie zainteresowanej. Gorzej jeśli prezentacja takiego dokumentu zaczyna rozmowę – jest on na ogół tak dużym dysonansem emocjonalnym dla szanującego się menedżera, że polubowne zakończenie sporu staje się coraz trudniejsze. Badania DBM pokazują, że ponad 60% osób odwołujących się do sądu czyni to w wyniku konfrontacyjnego sposobu samego komunikowania rozstania się. A nic tak skutecznie nie potrafi rozniecić emocji jak straszenie konsekwencjami prawnymi. Znacznie lepiej zacząć od polubownych narracji, którym sprzyja zapewnienie pracownikowi bezpieczeństwa w okresie przejściowym.

Outplacement – to po prostu się przydaje

Na koniec warto wspomnieć o dla wielu najważniejszym aspekcie – outplacement przydaje się i to bardzo, zwłaszcza osobom o dłuższym doświadczeniu zawodowym, wyższej pozycji w organizacji i znaczącym dorobku zawodowym. W potocznym odbiorze, człowiek o wysokich kompetencjach, stanowisku czy doświadczeniu, wyposażony w ponadstandardową odprawę powinien „dać sobie radę”, zwłaszcza w czasach określanych jako „rynek pracownika”. Po pierwsze jednak, beneficjentami tzw. rynku pracownika (czyli sytuacji spadającego bezrobocia połączonej z rosnącym popytem na pracę) dotyczy tylko niektórych branż i to zwykle stanowisk niższych lub specjalistycznych. Popyt na kadrę menedżerską towarzyszy zwykle dużemu wzrostowi inwestycji, z czym nie mamy obecnie do czynienia. A po drugie, skoro w czasach normalnego rozwoju gospodarki, liczba stanowisk menedżerskich (i większości specjalistycznych) w gospodarce pozostaje na mniej więcej podobnym poziomie, to wakaty tworzą się głównie w wyniku naturalnych rotacji, których tempo nie jest zbyt duże. Na dodatek, ostatnie kilkanaście lat intensywnego uczenia się gospodarki rynkowej spowodowały wykształcenie w Polsce dużej liczby potencjalnych menedżerów o dobrych kwalifikacjach i konkurencja wśród kandydatów jest duża. Wprawdzie, nierzadko irracjonalny, wzrost wymagań firm powoduje tu i ówdzie wrażenie niedoboru, jednak per saldo  znalezienie pracy na bardziej wyspecjalizowanym stanowisku nie musi być wiele łatwiejsze niż kilka lat temu.

Dodajmy, że menedżerowie i specjaliści odchodzący w wyniku opisywanych w tym artykule zmian to często ludzie już w wieku bardziej zaawansowanym niż (nieformalne) preferencje wielu pracodawców i rekruterów, co nie ułatwia szybkiego sukcesu. Są to też osoby, którym zazwyczaj bardzo przydaje się możliwość systemowego spojrzenia na swoją karierę zawodową i solidny coaching kariery. To wszystko powoduje, że ludzie, których firma zadbała o wsparcie procesu poszukiwania nowej pracy wspominają swoją organizację lepiej i przestają kojarzyć ją z „porażką” jaką mogło być niechciane rozstanie.

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Niedoceniane, lecz skuteczne - social media w rekrutacji

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza