Po co prezesowi HR?

Piotr Kuron

Organizacje działające na rynku starają się być coraz bardziej konkurencyjne kosztowo. Dyrektorzy generalni dwa razy obejrzą każdą złotówkę (zapewne częściej euro czy dolara) zanim zaakceptują dany koszt. Coraz więcej procesów jest centralizowanych wewnętrznie lub przekazywanych do dostawców zewnętrznych. Po co zatem prezesom firm HR - i to lokalny, tu, na miejscu?

Odpowiadając nieco przewrotnie – to zależy od prezesa i jego wizji budowania organizacji. Obserwując firmy działające na rynku można wyróżnić wiele sposobów budowania i organizowania struktur HR, co więcej, można wyróżnić wiele różnych rozumień jej roli i funkcji. Na potrzeby dyskusji  uprośćmy tę mnogość do 4 podstawowych typów:

 

Typologia działów HR w organizacjach

1 Funkcja strategiczna

Umiejscowienie w strukturze: szef HR zwykle jest członkiem zarządu (top managementu) i bierze aktywny udział w budowaniu strategii biznesowej firmy.

Odpowiedzialność: przekładanie strategii biznesowej na zasoby ludzkie.

Zadania: tworzenie i realizacja szeroko pojętych procesów HR w odniesieniu do aktualnych potrzeb biznesowych. Wsparcie managerów w realizacji kluczowych zadań i uwspólnianie ich w procesy HR.

2 Funkcja strategiczno - operacyjna

Umiejscowienie w strukturze: szef HR raportuje do dyrektora generalnego / prezesa jednak nie jest bezpośrednio zaangażowany w decyzje dotyczące strategii biznesowej.

Odpowiedzialność: wdrażanie strategii personalnej ustalonej przez zarząd / prezesa.

Zadania: realizowanie szeroko pojętych procesów HR w odniesieniu do decyzji zarządu / prezesa. Realizacja kluczowych procesów HR – zwykle we współpracy z managerami.

3 Funkcja operacyjna

Umiejscowienie w strukturze: szef HR w strukturze raportuje do członka zarządu lub dyrektora odpowiedzialnego za szerszy obszar działań – do dyrektora administracyjnego czy dyrektora finansowego.

Odpowiedzialność: często przy takim umiejscowieniu HR w strukturze pełni on zadania realizacji usług HR – rekrutacja, organizacja szkoleń, administracja procesów HR oraz odpowiedzialność Kadrowo płacowa.

Zadania: w przypadku tej funkcji HR rozliczany jest ze skuteczności realizacji usług – dostarczenia pracownika, dostarczenia szkolenia czy przeprowadzenia formalnego procesu rozstania z pracownikiem.

4 Funkcja kadrowo - płacowa

Umiejscowienie w strukturze: szef HR zwykle raportuje do innego dyrektora odpowiedzialnego za szerszy obszar - do dyrektora administracyjnego czy dyrektora finansowego.

Odpowiedzialność: realizacja obowiązków wynikających z prawa – kwestie kadrowo-płacowe.

Zadania: obok głównych zadań mogą pojawiać się drobne projekty rekrutacyjne czy szkoleniowe, jednak wynikają one zwykle bardziej z ambicji samych pracowników działu niż oczekiwań szefów biznesu.

Jak każdy z typów przekłada się na biznes?

Dla funkcji kadrowo – płacowej odpowiedź jest prosta: generuje koszty. Oczywiście jest to niezbędna część prowadzenia biznesu, niemniej jednak w coraz większej liczbie firm tego typu zadania są chętnie przekazywane do dostawców zewnętrznych.

Na drugim biegunie typologii działów HR znajduje się funkcja strategiczna, jednak odpowiedź dotycząca przełożenia działań na biznes firmy (w rozumieniu finansowym) nie jest już tak prosta. Oczywiście umiejscowienie HR w funkcji strategicznej sprawia, że koszty funkcjonowania rosną. Dlaczego zatem firmy nie na to decydują? A w domyśle – dlaczego opłaca się inwestować pieniądze w dział HR?

Wpływ na kulturę organizacji

Poprzez strategiczne umiejscowienie funkcji HR możliwe jest prawdziwie skuteczne budowanie kultury organizacyjnej oraz jej wartości (nie tylko poprzez wywieszanie tablic z wartościami korporacji). Sposobów pracy z kulturą organizacyjną i wartościami jest wiele – od podstawowej pracy z kadrą managerską poprzez wprowadzenie do ocen okresowych skali realizacji zadań zgodnie z wartościami, aż do organizowania różnego rodzaju akcji społecznych związanych z ich krzewieniem. Jednak wpływ biznesowy skutecznego wdrożenia może być znaczący finansowo i przekładać się na codzienną jakość, bezpieczeństwo i relacje wśród pracowników.

Wpływ wartości na codzienne zachowania pokazuje historia pewnego szefa HR, który rozpoczynając pracę w nowym miejscu postanowił zwiedzić zakład produkcyjny. Gdy wszedł na teren zakładu został upomniany przez szeregowego pracownika, że przeszedł przez ścieżkę komunikacyjną w niedozwolonym miejscu. Pytanie: w ilu zakładach produkcyjnych szeregowy pracownik produkcji odważyłby się podejść do nieznajomego człowieka w garniturze i zwrócić uwagę dotyczącą kwestii bezpieczeństwa?

W tym przypadku opisane zachowanie nie przekładało się bezpośrednio na kwestie finansowe, jednakże podobne działania pracowników mogą przeciwdziałać wypadkom lub wpływać na oddolne poszanowanie jakości pracy.

Wpływ na motywacje i zaangażowanie pracowników

Rozważając wpływ HR na motywację i zaangażowanie pracowników powinniśmy znowu wrócić do oczekiwań i podejścia prezesa / dyrektora generalnego. Jeśli wychodzi on z założenia, że jedynie pieniądze motywują pracowników do pracy to nie ma potrzeby dalszego rozważania strategicznej roli HR w organizacji. Jeśli jednak osoba zarządzająca firmą widzi wpływ innych czynników na motywacje – i to już mniej istotne czy są to czynniki wynikające z teorii motywacji Maslowa, Herzberga czy teorii bardziej współczesnych, a nawet z własnej teorii motywacji stworzonej przez prezesa - to zapewne są to czynniki, na które HR ma i powinien mieć wpływ. Niezależnie czy będą to standardy i kultura zarządzania w firmie, atmosfera wśród pracowników, dobra komunikacja wewnętrzna czy sprawiedliwe premiowanie, to odpowiednia praca ze zdefiniowanymi wskaźnikami będzie miała realny wpływ na zwiększenie motywacji i zaangażowania - a finalnie na efektywność.

Wpływ na fluktuacje

Kolejny obszar, w którym sprawdza się finansowy wpływ strategicznego umiejscowienia HR w organizacji to fluktuacja kadr. Możliwe jest przecież obliczenie kosztów zrekrutowania, przeszkolenia oraz wdrożenia nowego pracownika do firmy. Oczywiście w strategii personalnej powinny znajdować się założenia dotyczące oczekiwanego wskaźnika fluktuacji – wpływ ma na to choćby polityka płacowa i decyzje dotyczące umiejscowienia swoich wynagrodzeń względem średnich rynkowych. Jednak wcześniej założyliśmy, że istnieją inne ważne czynniki wpływające na motywację w pracy.  Jeśli zatem prawdziwe jest powiedzenie „pracownik przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa” to ważną rolą HR w procesie zarządzania fluktuacją jest standaryzacja procesów zarządzania i odpowiedni rozwój kompetencji liderskich managerów na różnych poziomach.

Jeśli zatem udowodnimy, że działania HR w organizacji mają pozytywny wpływ na fluktuację kadry to w jasny i klarowny sposób możemy pokazać kwoty, które dzięki temu w firmie pozostają.

Wpływ na  rozwój pracowników

Czy opłaca się rozwijać pracowników? To kolejny z dylematów, przed którym stają organizacje i odpowiedź na to nie jest zapewne jednoznaczna. Spójrzmy jednak na benchmarki rynkowe i doświadczenia największych globalnych organizacji. W tego typu firmach zwykle rozpoczyna się karierę od programów stażowych lub praktyk, aby następnie poprzez kolejne stopnie piąć się w karierze do kluczowych funkcji. I znowu wracamy do kosztów rekrutacji (a im wyższe stanowisko tym wyższe koszty) do kwestii motywacji i zaangażowania (zakładając, że długoletni pracownik jest bardziej zaangażowany w działania firmy, niż ktoś, kto przyszedł „tylko na chwilę”). No i pozostaje jeszcze kwestia wysokości wynagrodzenia – w piłce nożnej funkcjonuje przekonanie, że wychowanek klubu, aby zwiększyć znacznie swoje wynagrodzenie musi zmienić barwy klubowe. Czy w biznesie jest podobnie – chyba nie ma na ten temat dokładnych badań.

Zakładając, że rozwój pracowników jest opłacalny dla organizacji, to jest to kolejny obszar realizacji strategicznej roli HR. Budowanie strategii rozwoju kompetencji, programów sukcesyjnych czy sposobów utrzymywania kompetencji w organizacji to kolejne pole działań.

Oczywiście to tylko kilka z obszarów, na które strategiczny HR ma wpływ w organizacji i które konstytuują jego funkcjonowanie. W przypadku funkcji strategiczno-operacyjnej jak i operacyjnej następuje zwykle zmniejszenie wpływu HR na decyzje strategiczne – dominuje funkcja realizacyjna.

W jaki sposób HRowcy mogą zwiększać swój wpływ na biznes?

Jak w takim razie wpływać na prezesa czy dyrektora operacyjnego, aby zwiększać znaczenie HR w budowaniu strategii biznesowej organizacji? Przynajmniej 3 punkty wydają się kluczowe:

  1. Rozmawiać o pieniądzach

Osoby odpowiadające za biznes rozliczane są z wyniku finansowego firmy i zwykle najlepiej przemawiają do nich argumenty finansowe. Działy HR stereotypowo postrzegane są jako zespoły osób z wykształceniem humanistycznym (psychologów, socjologów czy prawników) i często posługują się argumentacją bazującą na wartościach. To dobry punkt wyjścia pod warunkiem, że dla biznesu dodane zostaną informacje dotyczące finansów – szacowanego zwrotu z inwestycji, możliwej oszczędności czy przewidzianego wpływu np. na sprzedaż.

Oczywiście w wielu aspektach pracy HR jest to trudne lub nawet niemożliwe. Wydaje się jednak, że jest wiele obszarów, w których próba przełożenia działań na pieniądze jest stosunkowo łatwa, mimo to próby takie nie są podejmowane.

  1. Rozmawiać o liczbach

Podobnie jak w kwestiach finansów, do osób zarządzających przemawiają inne konkrety - liczby, wykresy czy wskaźniki. Za legendarny uchodzi projekt HR, którego celem było poprawienie atmosfery w jednym z działów firmy. Mówiąc dyplomatycznie, szef biznesu nie zareagował entuzjastycznie na tego typu projekt wymagający inwestycji finansowych. Dopiero po ponownym zaprezentowaniu założeń, w których pojawiły się skonkretyzowane cele związane ze zmniejszeniem rotacji w zespole o x % oraz zwiększeniem zaangażowania pracowników o x punktów oraz oszacowaniu kwot, na które się to przełoży, projekt zyskał akceptacje. Informacja zwrotna szefa, że „atmosfera sama w sobie nie jest celem i za nią nie płacą właściciele” do dzisiaj jest powtarzana w zespole HR.

  1. Prezentować perspektywę długoterminową

Strategiczne działania HR rzadko przynoszą skutki w perspektywie miesiąca czy nawet pół roku. Ważne wydaje się przeniesienie dyskusji na dłuższą perspektywę związaną ze strategią biznesową firmy w najbliższym roku, dwóch czy trzech. W takiej perspektywie możliwa jest dyskusja o strategii personalnej, a nie jedynie realizacja bieżących potrzeb personalnych związanych gaszeniem pożarów w rekrutacji czy szkoleniach.

Aktywnie zadbać o własną pozycję

Wchodząc do nowej organizacji, niezależnie od poziomu obejmowanego stanowiska warto się zorientować, jaką funkcję HR zastaniemy. Oczywiście zmiana rozumiana jako wzrost znaczenia HR w organizacji jest możliwa, jednak najczęściej wymaga długotrwałej pracy i zaangażowania bazującego na stałym udowadnianiu swojego znaczenia w budowaniu wyniku finansowego firmy.

 

Artykuł ukazał się w sierpniowym wydaniu miesięcznika Personel Plus.

Personel Plus

 


 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Modna i kłopotliwa – otwartość w firmie

Ostatnie artykuły