Prawdziwy challenge – być świetnym pracodawcą w trudnych czasach

Stefan Bulaszewski

Wizerunek dobrego pracodawcy buduje się lub kruszy w czasie kryzysu. Obecnie większość firm weszła w, zapewne długotrwałą, fazę wielorakich zmian i turbulencji. Aby móc elastycznie działać,  organizacja musi mieć „na pokładzie” ludzi z wysokim morale, obdarzających zaufaniem swoją firmę i gotowych do stawiania czoła nowym sytuacjom. Dzisiaj pracodawcom, zwłaszcza tym, którzy chcą przetrwać kryzys, w zarządzaniu społecznością pracowniczą będą potrzebne:

  1. podtrzymywanie morale, zaangażowania i produktywności,
  2. retencja najcenniejszych specjalistów, ale też w ogóle wszelkich pozytywnych pracowników,
  3. wzmacnianie ich rezyliencji, elastyczności i samodzielności.

 

Bardzo szybkie zmiany i ...niezmienne stałe

Jeszcze na początku roku myśleliśmy, że żyjemy w świecie VUCA, że zmienność i niepewność przyszłości jest duża, że rewolucje technologiczne i zacieranie granic między pracą ludzi i sztuczną inteligencją (AI) sprawią nam HR-owcom w następnych latach mnóstwo niespodzianek. O przyspieszającej zmianie świata pracowniczych profesji mówili wszyscy. Dziś wszystko stało się inne. Globalny dramat pandemii przewraca całe branże, przeobraża też rynek pracy. Zmiany, jakie za sobą pociąga automatyzacja, będą miały na pewno duże znaczenie, ale na razie zostały przesłonięte widmem recesji.

Z punktu widzenia zarządzania personelem wymienione na wstępie potrzeby pracodawców będą zapewne dominujące. Ale z punktu widzenia pracownika, mimo szalonego tempa zmian, wciąż będą ważne dwie niezmienne stałe potrzeby: ROZWÓJ i BEZPIECZEŃSTWO. Perspektywy i możliwości rozwojowe - możliwości uczenia się nowych kompetencji, szanse karierowe - będą się liczyć jak zawsze. Ale w najbliższych miesiącach dominująca będzie potrzeba podtrzymania poczucia bezpieczeństwa.

Poczucie bezpieczeństwa – kluczowe

W dzisiejszej sytuacji ta druga „niezmienna stała” – POTRZEBA POCZUCIA BEZPIECZEŃSTWA - przybrała niepomiernie na znaczeniu, bez wątpliwości wysuwa się na czoło jako czynnik retencji. 

Dlaczego niezmienne? Wynika to z biologii. Jak dowodzi David Rock, ekspert w dziedzinie „neuroleadership”, autor świetnej książki „Twój mózg w działaniu”, nasz mózg postrzega zagrożenie  takich aspektów doświadczenia społecznego jak poczucie statusu oraz poczucie pewności, jakby zagrożone było nasze przetrwanie. To wynik mądrej ewolucji kształtującej nasz stadny gatunek .

Wśród 5 czynników/aspektów doświadczenia społecznego, zgodnie z obszernym badaniem przeprowadzonym na dużej próbie pracowników, poczucie pewności (certainty) jest zdecydowanie najważniejsze: na pierwszym miejscu wskazało je 46% uczestników badania.*  

W badaniach sprzed kilku lat przytaczanych w raporcie Towers Watson 2014 Global Workforce Study wśród czynników retencji dominują te mające związek z poczuciem bezpieczeństwa: 1. Płaca zasadnicza 3. Zaufanie do zarządzających firmą 4. Bezpieczeństwo zatrudnienia. To – w opinii 32000 pracowników z wielu branż - są miejsca na liście ważności czynników wpływających na zatrzymywanie pracownika w firmie. Co ciekawe, pracodawcy szeregują te czynniki wyraźnie inaczej: znacznie mniej doceniają czynniki związane z poczuciem bezpieczeństwa. Przeceniają natomiast czynniki związane z oferowanymi przez firmę możliwościami rozwojowymi, a także, co nieco dziwne, przeceniają wpływ relacji z bezpośrednim szefem.     

 

Niedoceniana rola zarządów. Zaufanie do przywództwa. Zarządzanie komunikacją.

Ludzie w firmach mówią o zarządzie i jego posunięciach. Są mądrzy, wnikliwi i ciekawi. Komentują między sobą. Uzgadniają opinie. Swoją wiarę w firmę budują na podstawie oceny zwinności i racjonalności podejmowanych przez zarządzających decyzji. Szczególnie dzisiaj, gdy cień pandemii padł na gospodarkę.   

Zaufanie do zarządzających firmą było już dawniej wysoko na liście czynników wpływających na retencję (3 miejsce w cytowanym wyżej badaniu). W tym samym raporcie TowersWatson można ponadto znaleźć przekonujące dane, że najważniejszym czynnikiem warunkującym stabilne zaangażowanie przez pracowników jest postrzeganie zarządzających (senior leadership) jako efektywnych i wiarygodnych.

Obecny czas można postrzegać jak czas zmian. Zmian, które przyszły z zewnątrz. Zmian kryzysowych, których to nie zarząd jest inicjatorem. Ale czyż nie jest tak, że w obliczu zmian organizacyjnych często to nie lokalny zarząd firmy jest inicjatorem i decydentem, ale „korporacyjna góra”? Tak i teraz decydent jest poza nami. Kto nim jest? Bezosobowy koronawirus? Politycy decydujący o zamrożeniu gospodarki i aktywności publicznej?

I tak jak w procesie zmian organizacyjnych (np. fuzji, przejęć, restrukturyzacji) tak i obecnie, dla podtrzymania poczucia bezpieczeństwa w firmie rośnie ranga jakości komunikacji do pracowników.

Dobrą, mądrą komunikacją można wiele zyskać na wiarygodności i zaufaniu w odbiorze ludzi, a z kolei chaotyczną, spóźnioną lub mało staranną komunikacją można wiele stracić.

 

 

Komunikacja budująca zaufanie: treści przekazów komunikacyjnych w dobie pandemii (wg Pawła Gniazdowskiego z LHH, eksperta ds. trudnej komunikacji)

- Regularną komunikację drobnych sukcesów uważamy za podstawowe narzędzie walki z pesymizmem. Chodzi o komunikację „drobnych światełek w tunelu”. Każda firma powinna zbierać małe dobre wiadomości biznesowe. Normalnie firmy, które z tym przesadzają, mogą popaść w oskarżenia o hipokryzję i lukrowanie. Ale w tej sytuacji to naprawdę potrzebne.

- „Korporacyjna wiara w przyszłość”, tak ale… miarkowana poczuciem realizmu.

- „Inni mają gorzej” to nie jest poprawny politycznie przekaz, normalnie odradzamy, ale w tej nadzwyczajnej sytuacji można do niego sięgnąć.

 

 

Trudne decyzje świetnego pracodawcy

Najtrudniejsze decyzje wielu pracodawców właśnie są podejmowane, planowane lub rozważane. Nawet znakomici pracodawcy mogą obecnie stwierdzić konieczność ograniczenia wymiaru czasu pracy części pracowników lub po prostu zarządzić redukcję etatów. Będąc konsultantem kariery w LHH Polska pracuję na co dzień z osobami, których pracodawcy zdecydowali się na coś, na co decydować się nie musieli: na zaoferowanie wsparcia dla odchodzących w postaci programu outplacement. Wiem z bezpośredniego doświadczenia, że dominująca większość moich klientów, gdy minie żal rozstania, nie ma negatywnej oceny swojego pracodawcy. Ten właśnie czynnik: pracodawca zrobił coś ponad obowiązek ustawowy, bywa czynnikiem podtrzymującym wizerunek firmy przyzwoitej, firmy będącej nawet w oczach odchodzącego pracownika, świetnym pracodawcą.  

Nie muszą robić, ale robią (z doświadczeń firm – klientów LHH Polska)

  • Duży pracodawca z branży retail:  przeniesienie części działalności do outsourcingu – informuje pracowników z dużym, wielomiesięcznym wyprzedzeniem w celu podtrzymania zaufania przez transparentność komunikacji
  • Informacja o planach zamykania zakładów kilku firm produkcyjnych – pracownicy dowiadują się z dużym wyprzedzeniem (1,5 roku przed faktem)
  • Obecne zachwianie wolumenu zamówień - uruchomiono nowy kanał komunikacji: standy informacyjne z bieżącą aktualizowaną informacją ustawione dodatkowo w wielu miejscach firmy
  • Decyzja o komunikowaniu decyzji o rozstaniu z pracownikami pracującymi zdalnie. Mimo, że wysłanie kurierem wypowiedzenia na adres pracownika jest formalnie poprawne, jeden z naszych klientów zdecydował o informowaniu o tych decyzjach w formie rozmów telefonicznych, godząc się na pewne ryzyka prawne.

 

Świetni liderzy na czas kryzysu

Jesteśmy w czasie testowania przywództwa. Również przywództwa liderów niższego szczebla. Wielu menedżerów przechodzi „przyspieszony kurs zaufania”, szczególnie dotyczy to tych z liderów, którzy wciąż mają wysoką potrzebę kontroli nad pracownikiem. W niejednym czasie dawnych kryzysów liderzy wyłaniali się samorzutnie. Jak będzie obecnie? Na pewno dla zarządzających może to być świetny czas obserwowania szefów niższych szczebli w „ogniu walki”.

Najlepsi menedżerowie, którzy wyłonią się z obecnego kryzysu, to ci bardziej zwinni i elastyczni, otwarci na zmiany, samodzielnie ogarniający złożoność i niepewność sytuacji. A poza tym przewodzący z empatią, odwagą i decyzyjną szybkością.

Jednym z mniej oczywistych wymogów wobec szefa na czas kryzysu to zdolność stawiania na samozarządzające się zespoły. Zespoły, w których nie trzeba empowermentu „dawać”. Co oznacza, że ludzie sami „biorą” wpływ i władzę, są samorzutnymi liderami na swoim polu odpowiedzialności. To wymaga od szefa zaufania do ludzi. A jemu samemu daje możliwość wychodzenia dalej i szerzej, wkraczania w inicjatywy skierowane we wciąż na nowo odczytywaną przyszłość. W świeżym raporcie Mercera (2020 Global Talent Trends Study), napisanym już na początku kryzysu pandemii, autorzy cytują nowego CEO grupy Novartis, Vasa Narasimhana, który zachęca pracowników, aby byli unbossed. Oznacza to, że liderzy takich bez-szefowych zespołów powinni stać się słuchaczami, którzy uczą się od swoich pracowników. Mają nie przydzielać ludziom zadań, a raczej obdarzać ich faktycznym właścicielstwem spraw, za które te osoby odpowiadają.

Nie zwalnia to wszystko szefów z odpowiedzialności – szczególnie w kryzysowych miesiącach - za swój wkład komunikację z pracownikami (ramka).

Komunikacja budująca zaufanie: szefowie bliżej ludzi

  • Teraz wszystkie poziomy kierowników i dyrektorów mają sporo do zrobienia. Być wśród ludzi, słuchać, odpowiadać na pytania, przekazywać pytania „w górę”, poszukiwać odpowiedzi wracając z tym do pracowników, być po stronie racjonalnie informujących, a nie wzmacniających plotki.
  • Ćwiczyć empatyczne słuchanie pracowników, co w okresie wzmożonego niepokoju jest pierwszą i podstawową powinnością każdego szefa.
  • Rozumiejąc dynamikę procesu zmian dobry szef powinien dawać pracownikom oparcie w czasie chaosu i niejasności – być konkretnym, regularnym, przewidywalnym.
  • Szef kierujący zespołem pracującym zdalnie. Ta specyfika nie zwalnia szefów z powinności komunikacyjnych jak powyżej. Szczególnie ci szefowie, dla których kierowanie zespołem zdalnie jest nowym doświadczeniem, powinni wypracować formułę bycia blisko ludzi, ale bez przesadnego kontrolowania pracowników pracujących z domu.

 

Czy szef ma decydujący wpływ na retencję i na podtrzymanie zaangażowania ludzi?

Jakość przywództwa na niższych szczeblach ma niemały wpływ na retencję pracowników, ale nie aż tak przemożną, jak powszechnie się sądzi. Didier Elzinga, szef Culture Amp opisuje szeroko zakrojone badanie (zbadano 175 zespołów i ich szefów), gdzie kryterium doboru było, aby szef zarządzał co najmniej ośmioma pracownikami. Elzinga pokazuje, że szefowie mają znaczący wpływ na retencję pracowników tylko wtedy, gdy firma jest „dobra”, czyli ma rozsądne, obdarzane zaufaniem przywództwo (zarząd) oraz oferuje ludziom konkretne możliwości rozwojowe. Natomiast, gdy dobry szef działa w „słabej firmie”, nie ma żadnego wpływu na skłonność pracowników do odchodzenia z firmy. Elzinga nazywa tezę, że ludzie odchodzą od szefów, a nie z organizacji „największym kłamstwem HR”.

Trawestując te nieco zaskakujące tezy – w dzisiejszym świecie Covid-19 pandemic można powiedzieć, że na poczucie bezpieczeństwa i na pozytywne postrzeganie przyszłości u pracowników dobry szef ma znaczący wpływ, ale jeszcze większy wpływ ma zarząd firmy i dobry HR.

Ale dziś, gdy nastał czas biznesowych turbulencji, wpływ wszystkich szczebli zarządzania jest ważny. Dla spójności komunikacyjnej w organizacji rola bezpośrednich przełożonych jest trudna do przecenienia.

Koniec rynku pracownika. Czy na pewno?

Teza o końcu rynku pracownika w Polsce pojawiła się niemal natychmiast po nastaniu pandemii. To pewne, wzrost bezrobocia nastąpi. Trudno obecnie (koniec kwietnia 2020) wyrokować w jakiej skali, ale niemal na pewno stopa bezrobocia wzrośnie do 2-cyfrowej wielkości, a rozchwiane prognozy mówią obecnie o bezrobociu na koniec roku między 8%, a nawet 20%.

A jednak nie jest aż tak kryzysowo. Według wewnętrznych raportów LHH Polska z kwietnia 2020, przygotowywanych na podstawie badań własnych i gromadzonych informacji z rynku, 30%-60% firm rekrutuje tak samo intensywnie jak przed wybuchem pandemii. Około 50% pracodawców w drugim miesiącu pandemii w Polsce nie rezygnuje z zatrudniania i prowadzone są rekrutacje. Ponad 70% widzi możliwości wdrażania nowych pracowników w trybie zdalnym.

Część branż kryzys ominie, a fachowcy nadal będą poszukiwani. Zatem mimo wyższych wskaźników bezrobocia w wielu fragmentach rynku pracy nadal trudno będzie mówić o radykalnej zmianie i końcu rynku pracownika. Niech ta myśl, że mamy już rynek pracodawcy, nie zwalnia zarządzających i nas HR-owców z dbania o ludzi. Zresztą, przywoływany już raport Mercer’a, bardzo technologicznie i pragmatycznie zorientowany, zatytułowany jest Win With Empathy.  

A więc zaufanie i empatia. Te dwa, wydawałoby się najbardziej miękkie z miękkich czynników nabierają na znaczeniu. Starania o czynniki wpływające na retencję, o pozytywny wizerunek - i wewnętrzny i na rynku - będą nadal opłacalne. Po prostu, aby być firmą świetną na trudne czasy, warto być przyzwoitym. Pracodawcą. 

 

Stefan Bulaszewski, senior coach w Lee Hecht Harrison Polska

 

Artykuł ukazał się w lipcowym wydaniu magazynu PERSONEL PLUS 

 

 

David Rock, Christine Fox (2012) SCARF® in 2012: Updating the social neuroscience of collaborating with others

Towers Watson. 2014 Global Workforce Study

Didier Elzinga: https://www.cultureamp.com/blog/the-biggest-lie-in-hr-people-quit-managers/

Mercer. 2020 Global Talent Trends Study

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Rekrutacje w czasie pandemii – edycja II

Ostatnie artykuły