Przywództwo – wdrożenia HR, które mają sens

Aleksandra Płomień-Dolacka

Wielu polskich menedżerów HR jest przekonanych, a słyszę o tym w licznych ostatnio rozmowach, że szefowie mają mało czasu na tematy hrowe i że w związku z tym nie powinno im się zawracać głowy sprawami, które nie przekładają się na natychmiastowe wyniki. Tematy kluczowe to te związane z budżetem, sprzedażą, dostarczaniem zasobów zdolnych do realizacji celów na bazie „technicznych” kompetencji. Temat programów lidershipowych może więc wydawać się drugorzędny, a do tego zbyt czasochłonny i wymagający.

Korporacyjne zło konieczne

Nowoczesne programy HR często realizuje się wtedy, gdy są to programy globalne, jednocześnie uważając je za niepotrzebne lub co najmniej „dziwne” - słowem: „zło konieczne”. Nawet jeżeli HR ma świadomość, że bez rozbudowanych kompetencji lidershipowych trudno jest już w tej chwili sprostać wyzwaniom, które towarzyszą np. zmianom, to nie widzi siebie w roli inicjatora audytów lidershipu. Nadal jest to uważane za coś dodatkowego, a nie niezbędnego. Często słyszę, że „nasi szefowie nie są jeszcze na to gotowi”.  

Przywództwo i oszukiwanie samego siebie

W kontekście badań i koncepcji przywództwa autorstwa Vince’a Molinaro nasuwa mi się w związku z tym kilka refleksji. Po pierwsze, można mieć wrażenie, że to trochę tak, jakby HR chciał, by polscy szefowie najpierw doświadczyli poważnego kryzysu lidershipu (o jakim mówi Vince, a jakiego oni zdają się nie dostrzegać), a potem chciał to naprawiać. O „stanie lidershipu” w Polsce mówi się mało, po cichu i z zawstydzeniem. I to chyba jest clue tematu – nie bardzo przyznajemy się do tego, że mamy problem.

By ten temat stał się ważny, w organizacjach musiałby się chyba pojawić ktoś, kto ma odwagę go wywołać, nazwać i ujawnić obecny jego stan oraz określić punkt docelowy. HR rzadko widzi się w tej roli. Nawet dyrektorzy HR będący blisko zarządów, czy nawet w samych zarządach, na ogół skupiają się na bieżącym wsparciu menedżerów w odpowiedzi na zgłaszane tematy i trzymanie poziomu komfortowego status quo, niż działania proaktywne i wywoływanie tematów. To trochę tak, jakby się obawiali, że zostaną oskarżeni o niezadowolenie, krytykanctwo czy szukanie problemów.

Po drugie, może takie myślenie ma swoje źródło w schematach kulturowych? W społeczeństwie, w którym większość ludzi wierzy, że „jakoś to będzie” tego typu postawy odzwierciedlane są również w organizacjach. Nie widać chęci bycia pionierem czy nowatorem. Widać natomiast obawy przed „wychylaniem się”.  

Przywództwo i władza w organizacji

Po trzecie, może jest tak, że pozycja HR w większości organizacji w Polsce (nawet globalnych) nie jest wystarczająco silna czy uznawana za kluczową? Jeżeli HR nie ma „umocowania” i jest postrzegany jako „funkcja wsparcia” czy „dostawca wewnętrzny”, to może nie czuje się upoważniony do inicjowania zmian?

No i dodatkowo spotyka się opinie, że „oni, tam, w tej Ameryce, to wymyślają ‘takie rzeczy!’, a u nas tego nie potrzeba…” - trochę jakby nie było nam to potrzebne właśnie dlatego, że mówi i pisze o tym ktoś z Ameryki (czy jak w przypadku Vince’a Molinaro ktoś z Kanady). Spotkałam się nawet ze zdaniem szefa HR – że oni w Ameryce to naprawdę narobili sobie problemów (kryzys ekonomiczny!) i teraz muszą się tym zajmować – ale myśmy tego uniknęli, u nas tak nie było. Czy rzeczywiście?

HR jako strategiczny partner biznesowy

Na szczęście czasami spotykam też szefów, którzy budując swoje ścieżki zawodowe są coraz bardziej świadomi swojej roli i biorą na siebie odpowiedzialność za inicjowanie i wdrażanie tematów związanych z rozwojem przywództwa czy choćby ogólnie tworzenia nowej kultury organizacyjnej. Ale i w tych organizacjach HR ustawia się sam w roli „dostawcy”, a nie „lidera” tych procesów. Myślę, że to szkoda, gdyż akurat „tu i teraz” mógłby zbudować silniejszą markę funkcji HR, wpłynąć na przyszłość organizacji i rzeczywiście tworzyć atrakcyjne miejsca pracy dla nowego pokolenia, które starannie wybiera pracodawców, przykłada ogromną rolę do budowania relacji, poszukuje autorytetów i wiąże się z takimi organizacjami, w których stawia się na rozwój kompetencji nie tylko „technicznych”. Zgodnie z modelem Vince’a Molinaro - gdyby jednak HR podjął decyzję o byciu liderem w organizacjach, to teraz powinien postawić kolejny krok, tzn. „STEP UP” - a  na to wydaje się być już najwyższa pora. 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
The Leadership Contract w lutowym „Personelu i Zarządzaniu”

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza