Różnorodność i integracja: co naprawdę się sprawdza?

CLAUDIO GARCIA & TAMMY HEERMANN, LEE HECHT HARRISON

Różnorodność – wszyscy dążą do zwiększenia jej poziomu.

Wiele organizacji biznesowych wierzy, że większe zróżnicowanie kadr stanowi klucz do długofalowego sukcesu. Inwestują zatem miliony dolarów w realizację programów, które mają służyć zrekrutowaniu, utrzymaniu oraz wspieraniu rozwoju zawodowego niedostatecznie reprezentowanych mniejszości, zmierzając do tego, aby miejsca pracy w większym stopniu odzwierciedlały cały przekrój społeczeństwa.

Na ile skuteczni byliśmy w osiąganiu naszych celów, poświęcając dziesięciolecia na poszukiwanie Świętego Graala różnorodności? I czy rzeczywiście wiemy, co owa różnorodność oznacza?

Przez wiele lat promowanie różnorodności polegało na opracowywaniu programów służących stwarzaniu możliwości dla grup zagrożonych społecznym wykluczeniem, wyznaczanie celów ilościowych i parytetów, organizowanie grup integracyjnych, przygotowywanie wyspecjalizowanych mentorów oraz organizowanie innego typu programów pomocniczych.

Zamiary były szczytne, jednak prowadzone obecnie badania wskazują, że niewiele organizacji angażujących się w tego typu programy rzeczywiście zwiększa poziom zróżnicowania kadr.

Gdzie popełniliśmy błąd?

Wątpliwe powodzenie wczesnych inicjatyw służących promowaniu różnorodności zaowocowało poszerzonym zrozumieniem prawdziwej natury różnorodności, a także przeszkód, jakie przy okazji nieumyślnie dla niej stworzyliśmy. Mówiąc inaczej, stymulowanie różnorodności oraz inne konkurencyjne trendy w obszarze rozwoju talentów mogą w rzeczywistości oddalać nas od osiągania celu, jakim jest prawdziwe zróżnicowanie w miejscu pracy.

Istnieje wiele subtelnych przeszkód należących do tej kategorii. Jednak, najistotniejsze są dwie kwestie, które wydają się stanowić przyczynę niepowodzenia wielu inicjatyw wspierających różnorodność.

Programy oparte na powinowactwie oraz dedykowane wyłącznie dla mniejszości mogą przynosić więcej szkód niż pożytku
Po koniec lat 90. Journal of Experimental Social Psychology (Magazyn eksperymentalnej psychologii społecznej) opublikował wyniki badania, które analizowało wpływ zjawiska “zagrożenia stereotypem” na poprawność wykonywania zadań matematycznych przez mężczyzn i kobiety. Badanie zakładało, że tradycyjny negatywny stereotyp, który wyraża przekonanie, iż kobiety są słabsze od mężczyzn w dziedzinie matematyki, w rzeczywistości jest przyczyną osiągania przez nie gorszych wyników.

Badacze utworzyli dwie grupy kontrolne złożone zarówno z mężczyzn jak i kobiet. Pierwsza z grup otrzymała do rozwiązania test matematyczny wraz z informacją, że kobiety zazwyczaj osiągają w nim gorsze wyniki niż mężczyźni. Drugiej grupie powiedziano, że wyniki osiągane przez mężczyzn i kobiety były takie same. Rezultaty były fascynujące: w pierwszej grupie kobiety, którym przypomniano stereotyp, miały słabsze wyniki; w drugiej grupie mężczyźni i kobiety osiągnęli wyniki takie same.

Badanie to wskazuje, że środki zaradcze nie sprawdzają się, ponieważ z samego założenia sugerują one, iż pracownicy należący do grup niedostatecznie reprezentowanych nie są w stanie konkurować z pozostałymi na równych warunkach. Wniosek ten został potwierdzony przez kolejne badanie.

Profesor Gregory Walton ze Stanford University odkrył, że przedstawiciele mniejszości osiągali zdecydowanie lepsze rezultaty ucząc się wraz osobami nie należącymi do mniejszości, co umożliwiało im zrozumienie natury napotykanych trudności, takich jak przejście ze szkoły średniej na studia oraz mierzenie się z nimi wspólnie z innymi. Badanie Waltona wykazało, że wszyscy uczniowie niezależnie od pochodzenia doświadczali takich samych trudności na etapie przechodzenia ze szkoły średniej na studia.

Bez ingerencji, która umożliwiła przedstawicielom mniejszości zrozumienie, że doświadczane przez nich trudności dotyczyły wszystkich uczniów, postrzegaliby oni owe „trudności … jako ciążące jedynie na nich”. Ci przedstawiciele mniejszości, którzy mieli wspólne doświadczenia z osobami nie należącymi do mniejszości, osiągali w trakcie trzyletniego cyklu nauki zdecydowanie lepsze wyniki od innych reprezentantów mniejszości, którzy nie uczyli się wspólnie z uczniami spoza grup mniejszościowych.

W organizacjach zrozumienie tego zjawiska przejawia się w postaci tworzenia grup integracyjnych, które obecnie stały się czymś powszechnym. Grupy te oferują wsparcie oraz poczucie wspólnoty i przynależności osobom, które często czują się osamotnione. 

Obserwując niepowodzenia inicjatyw promujących różnorodność moglibyśmy zapytać, czy przypadkiem programy rozwojowe i mentoringowe dedykowane mniejszościom nie służą jedynie wzmacnianiu stereotypów określających, komu się powiedzie, a komu nie. W świetle wspomnianych wcześniej badań wydaje się, że częste przypominanie o ich odmienności może powodować u takich osób osiąganie gorszych wyników, pomimo posiadania takich samych warunków na starcie.

„Dopasowanie kulturowe” często pozostaje w sprzeczności z zasadą różnorodności
Różnorodność nie jest jedynym celem strategii zarządzania talentami. Równolegle z rosnącym znaczeniem zasady różnorodności obserwowaliśmy także wzrost zainteresowania ideą „dopasowania kulturowego” oraz zwiększanie służących jej promowaniu inwestycji.

W kontekście środowiska pracy dopasowanie kulturowe definiuje się jako zdolność jednostki do podporządkowania się i dostosowania do istniejących wartości oraz zbiorowych form zachowania, które konstytuują daną organizację. Tego rodzaju dopasowanie jest uznawane za cechę pożądaną, ponieważ zazwyczaj wiąże się ono z bezproblemowym procesem wdrożeniowym, w ramach którego nowo zatrudniony pracownik może rozpocząć realizację powierzonych zadań praktycznie od ręki. W ujęciu długoterminowym dopasowanie kulturowe uznawane jest jako powiązane ze zdolnością do współpracy i wspierania współpracowników, gdyż – jak głosi teoria – pracownik dopasowany do istniejącej kultury organizacyjnej jest zarazem dobrym graczem zespołowym.

Jednakże widać coraz wyraźniej, że ów nacisk na kulturowe dopasowanie stoi w sprzeczności z zasadą różnorodności.

Dążenie do dopasowania kulturowego może w niezamierzony sposób spychać na drugi plan cele związane z promowaniem różnorodności i nierzadko tak właśnie się dzieje. Jest to dobrze widoczne w sektorze zaawansowanych technologii, gdzie idea „dopasowania” jest wykorzystywana przez menedżerów w procesie rekrutacji do znajdowania takich ludzi, którzy „myślą jak ja” czy nawet „wyglądają jak ja”. Jeśli menedżerowie ci nie są reprezentantami grup mniejszościowych, a większość do nich nie należy, potrzeba kulturowego dopasowania często skłania ich do rekrutowania osób, które wyglądają, mówią i myślą podobnie do pracowników już zatrudnionych przez daną organizację.

Podobnie jak w przypadku programów, które okazują się wzmacniać stereotypy na temat przedstawicieli mniejszości, obecnie wiele firm uświadamia sobie ów błąd w swym podejściu.

Organizacje coraz częściej weryfikują stosowane dotychczas definicje dobrego “dopasowania” i z rosnącą ostrożnością podchodzą do stosowania tego kryterium w procesie rekrutacji. Facebook, będący liderem w zakresie tej tematyki, uznał „kulturowe dopasowanie” za ideę pełną uprzedzeń. Firma poinstruowała swych rekruterów, aby ci zaprzestali stosowania tego konceptu, gdyż może on łatwo zaburzyć wyniki procesu rekrutacyjnego, skutkując niższym poziomem zróżnicowania kadr.

Jak możemy osiągnąć prawdziwą różnorodność?
Potrzeba ponownego zweryfikowania stosowanego przez lata, czy nawet przez dekady, rozumienia kwestii różnorodności oraz planowania promujących ją działań jawi się z całą wyrazistością. Zarówno badania Gregory’ego Waltona jak i zmiana podejścia organizacji takich jak Facebook pokazują nam możliwości dążenia do bardziej integrującego i prawdziwie zróżnicowanego środowiska pracy. Jednak jego urzeczywistnienie będzie wymagało sporego wysiłku.

Mierząc się z bardziej oczywistą stroną problemu, musimy podjąć wspólne wysiłki służące skorygowaniu praktyk rekrutacyjnych w taki sposób, aby unikać stronniczości i pozyskiwać bardziej zróżnicowany wachlarz uzdolnionych kandydatów. Jednak, potrzebne są też bardziej rozległe działania, które wyeliminują z procesu rekrutacji poważane i zarazem szkodliwe dla różnorodności koncepty, takie jak „dopasowanie kulturowe”.

Kwestionuj nienaruszalne kryteria. Rzadko zdarza się, abyśmy kwestionowali utrwalone kryteria rekrutacyjne, szczególnie gdy chroni je idea “kulturowego dopasowania” albo gdy nawiązują one do któregoś z kluczowych elementów firmowej misji. Ich podważanie jest jednak ważne, gdyż daje nam możliwość sprawdzenia, czy nie kryją się w nich niezamierzone filtry selekcyjne. Na przykład, zarząd jednego ze związków golfa podjął decyzję o zatrudnieniu większej liczby kobiet. Jednocześnie od dawna funkcjonowało tam kryterium określające, że pracownicy związku mają być golfistami o niskich wynikach handicapowych (czyli o wysokich umiejętnościach). Automatycznie eliminowało ono wiele obiecujących kandydatek, które być może świetnie sprawdziłyby się w charakterze pracowników, ale były kiepskimi graczami w golfa. Był to niepotrzebny filtr selekcyjny, który działał wbrew przyjętym przez organizację celom promowania różnorodności.

Powierzaj rekrutacje innym osobom. Sposób postrzegania kandydatów będzie w dużym stopniu uzależniony od osoby, którą spotkają one po drugiej stronie rekrutacyjnego stołu. Jeśli celem jest zwiększanie stopnia zróżnicowania kadr, należy pokazać ubiegającym się o pracę, że organizacja prezentuje już jakiś poziom różnorodności. Jedna z wiodących firm branży finansowej zdecydowała się niedawno wykluczyć liderów będących mężczyznami z przeprowadzania rozmów rekrutacyjnych na uczelniach, których są absolwentami. Decyzja wynikała z rozpoznania, że tego typu rekrutacje zazwyczaj prowadzą do pozyskania pracowników będących lustrzanym odbiciem osób, które je przeprowadzają. Dlatego zdecydowano się na poszerzenie zespołu rekruterów i włączenie do niego osób zapewniających większy stopień zróżnicowania.

Edukuj poprzez obalanie mitów. Pewna spółka kolejowa chciała pozyskać więcej kobiet do pracy w niektórych obszarach swej działalności. Dotyczyło to między innymi stanowisk konduktorów – jednej z tych funkcji, które tradycyjnie były najbardziej zdominowane przez mężczyzn. Dyrektor HR owej firmy postanowił przygotować dla kandydatów webinaria prowadzone przez kobiety – te zajmujące się rekrutacjami oraz te, które pracują lub wcześniej pracowały w charakterze konduktorów. Działanie to skutecznie obaliło mit sugerujący, że kobiety nie mogą ubiegać się o tę rolę. Strategia ta nie tylko zwiększyła ilość kobiet kandydujących na to stanowisko, ale doprowadziła także do zwiększenia poziomu zatrudnienia kobiet na różnych stanowiska w całej firmie.

Wykorzystuj programy rozwoju przywództwa do przygotowywania zróżnicowanego wachlarza liderów. O ile programy integracyjne sprawdzają się świetnie w zakresie promowania networkingu i wzajemnego wsparcia, historia pokazuje, że nie przyczyniają się one znacząco do zwiększania zróżnicowania w obszarze przywództwa organizacji. Cele związane z promowaniem różnorodności muszą stać się integralną częścią wszystkich procesów rozwoju talentów, szczególnie zaś tych dotyczących rozwoju przywództwa. Inicjatywy służące rozwojowi talentów i przywództwa muszą mieć bardziej integrujący charakter na samym starcie, ale także stwarzać okazje dla pracowników reprezentujących różne grupy etniczne i różne społeczne pochodzenie do zrozumienia natury wspólnych wyzwań, tak aby dostrzegali oni między sobą więcej podobieństw niż różnic. Rezultaty tych programów należy bardzo uważnie śledzić. Czy rzeczywiście przygotowują one bardziej zróżnicowany wachlarz talentów i liderów? Jeżeli nie przynoszą zamierzonego poziomu różnorodności, należy upewnić się, czy imperatyw związany z promowaniem różnorodności był uwzględniany podczas procesu ich konstruowania.

Dążenie do zapewnienia zróżnicowania kadr w miejscu pracy nigdy nie było tak istotne jak obecnie. Jednak zbyt wiele organizacji w nieświadomy sposób oddala się od założonego celu z powodu niezamierzonych, czy wręcz nieuświadomionych błędów popełnianych w procesach związanych z rekrutacją, zatrudnianiem oraz zarządzaniem talentami.

Dobra wiadomość jest taka, że w sumie osiągnięcie rzeczywistej różnorodności pozostaje w zasięgu większości organizacji. I nie wymaga ono tworzenia od nowa związanych z nią programów i praktyk, a jedynie odpowiedniego dostosowania tych obecnie stosowanych.

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
…starym, spracowanym i w dobrym humorze

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza