Uczyć się, a nauczyć

Magdalena Siwek-Jeziorna

Dlaczego tak trudno w codzienną pracę wdrożyć wiedzę wyniesioną ze szkoleń. Odwieczny temat i dylemat – jak uczyć ludzi dorosłych, aby ich nauczyć? Dlaczego pracownicy chodzą na szkolenia i niewiele z tego, czego się dowiedzą, wprowadzają w życie? Jak budować motywację pracownika do rozwoju kompetencji i zmiany zachowań? W końcu jak rozmawiać z pracownikami o aspiracjach rozwojowych, karierowych?

Rozwój pracowników jest tematem niezmiennie aktualnym, nabierającym jeszcze większego znaczenia w kontekście niezwykle szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. Funkcjonujemy  w świecie VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), gdzie zapotrzebowanie organizacji na rozwój nowych umiejętności, kompetencji „przyszłości”, tempo, złożoność i nieuchronność zmian, a jednocześnie wymaganie agilowego dostosowywania się do nich przekładają się między innymi na wysokie oczekiwania organizacji wobec podejmowanych działań rozwojowych dla pracowników i maksymalnie efektywnego wykorzystania czasu i środków dedykowanych na działania rozwojowe.

 

CO POMAGA W ROZWOJU

Nie sposób przywołać, ile razy słyszałam od szefów czy przedstawicieli HR: „tak” - nasi pracownicy są szkoleni, „tak” - wysyłamy naszych ludzi na różne programy rozwojowe. Tylko… efektów nie widać –pracownicy wracają z opasłymi podręcznikami, entuzjazm i efekt WOW trwają chwilę, a kończy się jak zawsze czyli zmian nie widać, a błędy jak były, tak są popełniane. Zatem co sprzyja procesowi uczenia się i budowania zaangażowania pracowników do rozwoju?

Po pierwsze uczenie się oznacza wychodzenie ze strefy komfortu – tego, co bezpieczne, znane i dobrze leży jak „stare kapcie”. Zatem każda próba zmiany zachowania oznacza w pewnym sensie „wystawianie się” na potencjalne niepowodzenie i ryzyko porażki. Jednocześnie pracownik, który wraca ze szkolenia z konkretnymi zobowiązaniami, działaniami do pojęcia będzie „eksperymentował” i podejmował próby wprowadzania zmian. Stąd też tak ważna jest akceptacja otoczenia zawodowego – zwłaszcza szefa, ale również stwarzanie prorozwojowego środowiska – szczególnie istotna rola HR, gdzie akceptowalne jest popełnianie błędów i uczenie się na nich.

W trakcie procesu uczenia się mogą uruchamiać się mechanizmy obronne takie jak racjonalizacja, zaprzeczanie, obśmiewanie, bierność czy wyparcie, które będą skutecznie blokować zmianę zachowań pracownika. To, co działa, to bycie w kontakcie z otoczeniem – szefem, zespołem, HR i szukanie informacji zwrotnej na temat wprowadzanych zmian. Usprawnia to proces uczenia się i minimalizuje siłę rażenia mechanizmów obronnych. Moje doświadczenie pokazuje, iż bieżący feedback i proaktywne pozyskiwanie go przez pracownika stanowi nieodłączną część procesu rozwojowego. Sprawdzanie, dopytywanie współpracowników, przełożonego – co działa, co się nie sprawdza, co skorygować, a co utrzymać – jest niezastąpionym źródłem informacji rozwojowej.

Pomocne jest tu zrozumienie i nieustanne odwoływanie się do cyklu Davida A. Kolba czyli modelu uczenia się przez doświadczenie. Warto zachęcać pracowników, którzy są w procesie rozwojowym, aby swoje kolejne doświadczenia analizowali pod kątem czterech kroków: Doświadczenie – Refleksja – Konceptualizacja – Zastosowanie. Przekładając to na język praktyczny – odwołujemy się do „Doświadczenia” czyli konkretnej sytuacji, która miała miejsce. Dalej dokonujemy „Refleksji” czyli co w danej sytuacji poszło dobrze, a co się nie udało. Następnie przechodzimy do etapu „Konceptualizacji” czyli odnosimy swoje zachowanie do modelu rozumienia np. struktura dawania feedbacku, i sprawdzamy, które z elementów tego modelu zostały zastosowane, a które nie. Planujemy, co następnym razem zrobimy inaczej, aby uzyskać lepszy rezultat. Na koniec wchodzimy w kolejne doświadczenie czyli etap „Zastosowania” wykorzystując dotychczasowe wnioski.

Wsparciem dla pracownika w procesie analizy doświadczenia może być szef, który prowokuje do refleksji, dzieli się feedbackiem oraz pomaga pracownikowi zaplanować  kolejne działanie, przygotować do nowego doświadczenia. W całym tym procesie warto doceniać mikro-zmiany zachowania, które wdrożone i konsekwentnie pielęgnowane będą dawały energię i motywację do wprowadzania kolejnych. Zaangażowanie bezpośredniego przełożonego, o czym szerzej będę pisała dalej, nie zwalnia podwładnego z brania odpowiedzialności za rozwój. Nadal pracownik, a nie oni (szef, HR, organizacja) jestem motorem do zmian oraz podejmowania konkretnych aktywności, kolejnych prób i eksperymentów rozwojowych.

 

SZEF NA PIERWSZEJ LINII WSPARCIA W ROZWOJU

Coraz częściej obserwuję i doświadczam, że szczególną rolę w procesie rozwojowym, aby miał sens oraz był dopasowany do rzeczywistości biznesowej pracownika, ma bezpośredni przełożony. W dużej mierze od strony szefa zależy czy to, czego pracownik uczy się na szkoleniu, będzie miało realnie szansę na wdrożenie i zostanie wykorzystane w codziennym funkcjonowaniu pracownika. W mojej praktyce mnożą się przykłady sytuacji, kiedy słyszę od uczestników warsztatów – „ok, ale po co mam to robić, skoro mój szef tego nie widzi, nie docenia” lub skrajne sytuacje, w których przełożony wręcz modeluje odmienne zachowania czy sposoby działania od tych, które pracownik próbuje wdrożyć i zmienić po szkoleniu. Takie zachowanie szefa nie minimalizuje odpowiedzialności pracownika za zmianę i proces uczenia. Jednak w dużej mierze wpływa na efekty działań rozwojowych i poziom satysfakcji pracowników.

Zanim przejdziecie Państwo do kolejnego fragmentu artykułu zachęcam do krótkiego ćwiczenia – refleksji, jak jest w Waszej organizacji – co robią lub czego nie robią bezpośredni przełożeni, aby być aktywnymi w rozwoju pracowników.

Koncentrując się na tym, co po stronie szefów jest możliwe i co się sprawdza – kilka praktycznych wskazówek dla szefów, jak pogłębiać proces uczenia i nadawać większy sens rozwojowi pracownika:

Po pierwsze „być obecnym”.
Prosta prawda, ale co to oznacza na poziomie zachowań? Warto, aby szef był zaangażowany w proces nominowania pracownika do programu rozwojowego. To ważny krok i często organizacje tak właśnie mają ustawiony formalny proces rekrutowania pracowników do programów. Szef „ma głos” w decydowaniu, który z pracowników wchodzi do programu i dlaczego rekomenduje uczestnika (to szczególnie ważny element w programach talentowych). Ponadto warto, aby szef znał cele, założenia programu rozwojowego czy szkolenia, na które wysyła pracownika oraz harmonogram – jakie będzie zaangażowanie pracownika na poziomie liczby dni szkoleniowych i planowanych, w związku z tym nieobecności. I wydawałoby się, że ta ostatnia kwestia jest najbardziej banalna – nic bardziej mylnego. Wielokrotnie zdarzało mi się słyszeć, jak szefowie nie puszczają swoich pracowników na szkolenia, ponieważ „jest pilna robota” i „business first”. Pracownicy, aby nadrobić i wywiązać się z zadań, stawiają się wczesnym rankiem w firmie, aby potem biec na 9-tą na szkolenie. W skrajnych sytuacjach – nie docierają na nie w ogóle.

Bycie obecnym szefem w procesie rozwojowym, oznacza gotowość do dawania klarownej informacji zwrotnej pracownikowi. Aby rozwój zawodowy miał sens, pierwszym krokiem jest zbudowanie samoświadomości podwładnego w zakresie mocnych i słabych strony. To przede wszystkim szef jest źródłem informacji na ten temat. Ważne, aby nie poprzestawał na początkowym etapie procesu rozwojowego pracownika. Informacja zwrotna – korygująca i doceniająca od bezpośredniego przełożonego, często stanowi drogowskaz dla pracownika – na ile to, co robi przynosi wymierne efekty, nie tylko na poziomie osobistym, ale również roli, celów biznesowych na stanowisku lub w wymiarze karierowym.

Bycie obecnym w procesie rozwojowym pracownika to aktywne dopytywanie w trakcie trwania programu rozwojowego czy po szkoleniu – jak poszło, czego się nauczyłeś, co zamierzasz wdrożyć i jak ja ci mogę pomóc. Sprawdza się, jeśli szef poświęci przysłowiowe „5 minut” przy kawie na rozmowę. To nie musi być wielogodzinny „wywiad”, na który po pierwsze w rzeczywistości biznesowej nie ma czasu, po drugie może budować wrażenie bardziej kontrolowania niż przyjaznego towarzyszenia – a to na tym drugim warto się skoncentrować, gdyż właśnie taka postawa szefa buduje motywację rozwojową pracownika.

Po drugie „inspirować”.
Ważne, aby szef szukał okazji do inspirowania pracownika, zachęcania do poszukiwania własnych ścieżek i rozwiązań. Moje doświadczenie pokazuje, że jest możliwe, aby w ramach programów rozwojowych (np. talentowych), trwających zazwyczaj 6-8 miesięcy, wpisać do procesu i zrealizować trzy spotkania bezpośredniego przełożonego i podwładnego. Okazuje się, że takie rozmowy są świetną okazją do poszerzania perspektywy pracownika – wyciągania wniosków z podejmowanych działań rozwojowych, zachęcania do wykorzystywania tego, co jest dostępne i możliwe w organizacji, budowania motywacji pracownika do wchodzenia w kolejne doświadczenia.

Po trzecie „doceniać”.
Wyrażanie uznania dla obserwowanych zmian zachowania podwładnego, pozytywne wzmocnienie czy celebrowanie sukcesów zbudują motywację pracownika oraz dadzą energię do dalszych działań. Autentyczne docenianie wzmacnia partnerską relację między szefem a podwładnym dając poczucie bezpieczeństwa. Jednocześnie obserwuję, że wielu szefów wykorzystuje ten rodzaj interwencji menedżerskiej do świadomego budowania swojego autorytetu opartego na szacunku i zaufaniu w relacji z pracownikiem.

 

ROZMOWA O KARIERZE – JAK BUDOWAĆ ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKA

Jeszcze jednym szczególnie ważnym momentem, w którym rola szefa jest kluczowa w kontekście budowania zaangażowania pracowników są rozmowy rozwojowo – karierowe. Często słyszę od menedżerów, że obawiają się takich rozmów, ponieważ uważają, że nie mają swoim podwładnym nic więcej do zaoferowania, jeśli nie mogą dać podwyżki czy awansu. Menedżerowie boją się rozczarowania pracowników, którzy w efekcie nie dostają tego, czego chcą. To, do czego zachęcam szefów, to spojrzenie na takie spotkanie nie tylko z punktu widzenia interesu (wspomniany awans czy podwyżka), ale z poziomu relacji. To jest często perspektywa, która odbarcza menedżerów od odpowiedzialności za „dostarczenie w teczce” propozycji karierowej lub zero-jedynkowego odpowiedzenia na oczekiwanie pracownika.

Rozmowa rozwojowa to okazja, aby porozmawiać o karierze, pomóc zobaczyć, zrozumieć więcej – choćby pokazać, że nie tylko awans pionowy jest jedynym słusznym kierunkiem karierowym. Nierzadko zdarzają się sytuacje, w których pokazanie ścieżki eksperckiej, autonomicznej czy stawianie na różnorodność mogą być dla pracownika znacznie atrakcyjniejsze karierowo. W tego typu rozmowach dobrze sprawdzają się pytania: Co jest dla Ciebie ważne w pracy? Co lubisz, czego nie lubisz? Co powoduje, że praca cię wykurza? Co daje satysfakcję? W czym jesteś naprawdę dobry/-a? Czego ludzie mogą się od Ciebie nauczyć, dowiedzieć? Z jakich swoich mocnych stron korzystasz najmniej?

Rozmowa o karierze stwarza szefowi niepowtarzalną przestrzeń do dyskusji o motywatorach wewnętrznych pracownika takich jak poczucie sukcesu, uznanie innych, bezpieczeństwo, pieniądze, relacje, odpowiedzialność, a jednocześnie buduje przestrzeń na branie odpowiedzialności i podejmowanie kolejnych zobowiązań.

 

NA CZYM KONCENTROWAĆ SIĘ PRZEDE WSZYSTKIM

Zależało mi, aby wzmocnić i pokazać rolę bezpośredniego przełożonego w stwarzaniu możliwości uczenia się, wspierania w rozwoju umiejętności i budowania zaangażowania pracowników. Jej znaczenie rośnie i z punktu widzenia moich doświadczeń w towarzyszeniu organizacjom i menedżerom w zmianie i rozwoju, taka tendencja utrzyma się i będzie jednym z kluczowych uwarunkowań wpływających na powodzenie lub nie podejmowanych przez organizacje działań rozwojowych. Chcę podkreślić, że nie neguję roli, jaką ma HR w stwarzaniu prorozwojowego środowiska, adekwatnym i zrównoważonym doborze metod i form rozwojowych – to nadal nieodzowny element sukcesu w procesie rozwoju kadr w organizacjach.

Jednocześnie w dzisiejszej rzeczywistość bezpośredni kontakt z bezpośrednim przełożonym, feedback na co dzień – nie taki wyczekiwany miesiącami – buduje najskuteczniej motywację i gotowość do zmiany, uczenia się nie od święta, tylko tu i teraz. Pracownikowi, który czuje autentyczne zainteresowanie szefa, jest z nim w kontakcie, czuje się zadbany, nie tylko w wymiarze interesów, ale i w wymiarze relacji, będzie zdecydowanie łatwej budować swoją samoświadomość, dotyczącą roli i kariery w organizacji, brać za to odpowiedzialność, być motorem zmian i rozwoju z sensem.

 

Artykuł ukazał się we wrześniowym wydaniu Personelu Plus

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Czy to zmierzch benefitów?

Ostatnie artykuły