Zdobywają know-how, bazę klientów i... odchodzą

STEFAN BULASZEWSKI

„W naszej branży umiejętności i „fach w ręku” mają kluczowe znaczenie. W nowego pracownika dużo więc od początku inwestujemy. I mamy problem, bo gdy taki technik, serwisant czy instalator zdobędzie już know-how dochodzi do wniosku, że może warto iść „na swoje…”. Najczęściej taka sytuacja wiąże się także z „zabraniem ze sobą” kilku klientów, a czasem i kilku kolegów, z którymi rozpoczynają własny biznes. Dla nas, jako dużego gracza w sektorze nowoczesnych technologii, który prowadzi procesy certyfikacji np. dla instalatorów, rodzi to problem związany zarówno z obsługą klienta, jak i wizerunkiem marki. No i oczywiście pełne ręce ma nasz HR, który musi łatać pojawiające się niespodziewanie wakaty.”
Menedżer, dział komunikacji korporacyjnej


Problem nie jest nowy, dotyka coraz mocniej coraz większą liczbę pracodawców. To w ostatnich latach normalne, szczególnie w firmach i branżach technologicznych. Co z tym robić? Warto nieco zmienić nastawienie w tej sprawie. Nie tyle i nie tylko walczyć z odchodzeniem ludzi, ale pogodzić się, że wyższa rotacja jest nieuchronna i nauczyć się z nią żyć. Uznać wreszcie, że sam pracownik jest partnerem, a nie pańszczyźnianym wyrobnikiem, który musi być przywiązany do pracodawcy. Tego typu myślenie wciąż kołacze się w głowach wielu polskich kierowników…

A więc nauczyć się żyć z rotacją – to mieć wypróbowane źródła kandydatów do pracy, sprawdzone sposoby szybkiego wdrażania nowych ludzi. I zapobiegać, aby krytycznie ważne dla firmy kompetencje nie kumulowały się u pojedynczych osób.

Zarazem jednak ograniczać rotację można i warto. Mamy tu dwie perspektywy.

Pierwsza to całej firmy, w tym także HR-u. Tutaj zawsze jest sporo do zrobienia. Banalna i oczywista sprawa – poziom zarobków. Jeśli płacimy wyraźnie niżej niż rynek, ludzie będą skłonni odchodzić, choć nie jest to zdeterminowana ściśle zależność.

Liczą się też inne „czynniki higieniczne”. Np. zapewnienie rozsądnych polityk firmy (np. wymagań na temat dyspozycyjności i czasu pracy), łatwość w dostępie do nowoczesnych narzędzi pracy – dla wielu osób mogą być ważnym czynnikiem negatywnym, gdy coś tu wyraźnie zgrzyta. Często nie docenia się znaczenia regularnej komunikacji do pracowników na temat przyszłych zamierzeń w firmie, perspektyw i pomysłów na rozwój. Zaufanie do ludzi zarządzających firmą jest ważnym i nieoczywistym czynnikiem motywacyjnym, związanym z poczuciem bezpieczeństwa pracownika.

Skłonność do „odchodzenia na swoje” jest też zjawiskiem naturalnym w niektórych specjalnościach. Tym, którzy cenią autonomię i nie boją się ryzyka, nie sposób postawić tamy… Ale można tę sprawę mieć bardziej pod kontrolą, lepiej takie wydarzenia przewidywać nie bojąc się o takich zamiarach z ludźmi rozmawiać zawczasu, traktując je jako normalną kolej rzeczy.

Druga perspektywa – to perspektywa szefa działu czy zespołu. Część szefów stojąc w obliczu ciągłego zagrożenia wysoką rotacją jest skłonna pokazywać palcem „w górę” z wyrzutem lub nawet obwinianiem: „zróbcie coś z tym!”. Tymczasem spory procent odpowiedzialności za zatrzymywanie cennych fachowców leży w rękach bezpośredniego szefa. „Ludzie pracują dla ludzi” a nie „dla firmy” i jakość zarządzania w zespołach ma tu duże znaczenie. Warto rozsądnie zainwestować w umiejętności kierowników, a może jeszcze bardziej w ich nastawienia – że przyjmują swój kawałek odpowiedzialności za utrzymanie dobrych ludzi i na kolejnych etapach „cyklu życia” pracownika robią co trzeba. Na etapie rekrutowania i przyjmowania do pracy, wtedy, gdy pracownik nabiera samodzielności i wtedy, gdy staje się dojrzałym fachowcem. Kulturalne i pozytywne rozstawanie się z odchodzącymi też ma znaczenie dla pozostających…

Tego można się uczyć i wdrażać konkretne menedżerskie praktyki. No i można wymagać od szefów zespołów, aby byli dobrymi „szefami ludzi”, a nie tylko „szefami zadań”. 

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Kto jest filarem twojego zespołu?

Ostatnie artykuły

Czy praca jest dla wszystkich

„Ostatnio trafił mi się dzień załatwiania różnych spraw: urząd, trzy punkty usługowe, kilka sklepów. Czy akurat tak wyjątkowo źle trafiłam, czy obsługujący mnie mieli gorszy (fatalny!) tydzień, czy był to piątek trzynastego – nie wiem. I chyba w sumie nieważne. Jednostkowo i całościowo było to dla mnie tak męczące i przykre doświadczenie, że zaczęłam się zastanawiać, czy praca jest i powinna być dla wszystkich. Do tej pory śledząc malejące wskaźniki bezrobocia płynęłam na fali powszechnego entuzjazmu, jak to dobrze, że coraz więcej ludzi ma pracę, a coraz mniej nie. Po ostatnim moim doświadczeniu nie mam już tego optymizmu. Może tylko wmawiamy sobie, że każdy powinien pracować? Może tak byśmy chcieli, bo nie lubimy „darmozjadów”; bo lepiej, jak ludzie mają zajęcie, niż snują się bez celu po okolicy; bo przecież gdyby pracowali, nie byłoby biedy i różnych patologii… Ale może nie wszyscy ludzie nadają się do pracy? Przynajmniej do takiej, która wymaga kontaktu z drugim człowiekiem. Może tylko nam się wydaje, że szkoleniami i kursami z empatii, sprzedaży czy obsługi klienta można zmienić podejście/mentalność/zachowanie człowieka? Może są jednostki, które dla dobra społeczeństwa powinny nie pracować…? I lepiej wypłacać im stałą „pensję” (temat ten wraca zresztą zawsze przy okazji automatyzacji i perspektywy kurczącej się liczby miejsc pracy), niż próbować wbrew rozsądkowi zmusić ich do wykonywania zadań i czynności będących ponad ich siły?”
                                                                                                                                         Menedżer, firma doradcza