Zwolnienia w czasach rynku pracownika - czy to w ogóle jest temat?

Agnieszka Jagiełka

Wiele firm wciąż jeszcze boryka się z trudnościami rekrutacyjnymi, albo w ogóle nie doświadcza konieczności zwolnień. Są też i takie organizacje, które nie postrzegają tego tematu za istotne wyzwanie ze względu na małą skalę zmian w firmie i potencjalnie korzystną pozycję zwalnianych na rynku pracy. Ryzykownym zatem lub nieco przyczynkarskim może wydać się podejmowanie tego tematu i dedykowanie mu obszernego, prawie 50-cio stronicowego raportu, jak to uczyniliśmy w tym roku. Tymczasem dla zwalnianych sposób rozstania z organizacją, pakiety jakie dostają, wyzwania przy poszukiwaniu nowej pracy – to sprawy, które nie tracą ani na aktualności, ani na sile ładunku emocjonalnego i merytorycznego, jaki im towarzyszy. Rynek rekrutacji, a rynek pracy osoby zwolnionej to trochę dwa różne światy. Współistnieją ze sobą niezależnie od koniunktury. Podobnie jak w większości firm, procesy rekrutacyjne egzystują ze zwolnieniami, choć oczywiście proporcje i skale tych procesów mogą być różne.

Czyja to właściwie sprawa?

- Nie moja – może powiedzieć przedstawiciel działu HR wręczający wypowiedzenie. Oczywiście są różne powody, dla których dochodzi do rozwiązania umowy o pracę, zawsze jednak od strony prawnej odpowiedzialność organizacji ogranicza się do zabezpieczenia strony formalnej procesu i wypłaty kodeksowo określonych świadczeń. W tej perspektywie, to jak emocjonalnie pracownik reaguje na zwolnienie oraz jak będzie radził sobie z poszukiwaniem nowej pracy, są poza wpływem i zainteresowaniem pracodawcy. Czasem w rozmowach z przedstawicielami działów HR zdarza nam się słyszeć: „Naszą rolą jest przeprowadzić proces zgodnie z prawem. Wierzymy, że pracownik da sobie radę, nie chcemy ingerować w jego działania po rozwiązaniu umowy, ani w jakikolwiek sposób sugerować braku wiary w jego możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją. To dorosły człowiek.”  Zdarza się, że opinie te są efektem złych doświadczeń z przeszłości lub nietrafionych inicjatyw pomocowych, które spotkały się z dużą krytyką i niechęcią ze strony odchodzących. Czasem opinie te są po prostu wyrazem racjonalizacji w sytuacji, gdy jednak podskórnie czujemy, że inne rozwiązania byłyby lepsze. Wreszcie, nierzadko, podejście to bywa traktowane zwłaszcza przez menedżerów spoza HR jako przejaw biznesowej racjonalności. W tym podejściu firma ma intencję zapewniania godziwych warunków rozstania. Przy czym punktem odniesienia jest tu ustawodawca, który przewidując takie sytuacje i uzależniając wysokość należnych odpraw od stażu pracy zabezpiecza interes pracownika. To podejście antycypuje rozpatrywanie sytuacji rozstań w kategoriach racjonalnych i analitycznych, a nie emocjonalnych.

Są też organizacje, które uważają, że ich pozycja co do zasady jest silniejsza w relacji z pracownikiem, i kiedy to za ich sprawą dochodzi do rozstania, winny hojnie zabezpieczyć pracownika pakietem i wsparciem w poszukiwaniu nowej pracy. Wśród HRów reprezentujących ten pogląd dominuje przekonanie, że rolą firmy jest zaoferować pomoc niezależnie od indywidualnej sytuacji i kompetencji pracownika. To wyraz społecznej odpowiedzialności pracodawcy, że stara się sytuację obiektywnie trudną i destabilizującą życie pracownika rozwiązać w możliwie najlepszy sposób. W tym podejściu silnie brana jest po uwagę komponenta emocjonalna. Fakt wywołania przez zwolnienie negatywnych emocji zaburzających funkcjonowanie pracownika w wielu sferach jego życia jest brany pod uwagę jako istotne kryterium opracowywania pakietu. Tu punktem odniesienia zwykle bywa wizerunek pracodawcy („employer branding”), do jakiego firma aspiruje. Mówiąc krótko „wspieramy zwalnianych, bo troszczymy się o ludzi”. Zdarza się też, że organizacje o tym podejściu w przeszłości doświadczyły tego, jak działania podejmowane przez zwolnionych pod wpływem emocji typu: wpisy w social mediach, na forach internetowych, kontakty z klientami, wyciek danych biznesowych czy wreszcie sprawy sądowe, mocno nadszarpnęły reputację firmy, nierzadko angażując czas i pieniądze organizacji. I tym może być też podyktowana strategia: „lepiej zapobiegać pojawieniu się trudnych sytuacji”.

–  My dajemy wsparcie, a czy pracownik z niego skorzysta i w jakim zakresie, to już absolutnie jego wybór i decyzja. Rolą firmy jest po prostu dać możliwość każdemu zwolnionemu skorzystania z pakietu wsparcia, pokazania, że rozumiemy jak trudną jest ta sytuacja. Taką mamy politykę. – to słowa, które wcale nie tak rzadko zdarza się nam słyszeć z ust HR Business Partnerów i HR Managerów.

Wreszcie jest i grupa trzecia, podchodząca do każdej sytuacji zwolnienia pracownika indywidualnie. Dla takich firm kluczową kwestią jest trafna diagnoza potencjalnego ryzyka towarzyszącego rozstaniu i optymalnego zarządzenia nim minimalnym kosztem. Im większą szkodę wizerunkową, biznesową czy prawną może potencjalnie zwolniony uczynić organizacji, tym większa wola na hojne porozumienie się, tak aby obie strony miały poczucie, że coś na tej sytuacji zabezpieczyły dla siebie. Gdy sytuacja zostanie jednak zidentyfikowana jako „mało groźna” z różnych względów, skłonność do trzymania się pakietów ustawowych rośnie. Nie uważamy bynajmniej tej postawy za cyniczną czy naganną. To często przejaw rozsądku i próby ujęcia sytuacji w kategoriach biznesowych. To rozwiązanie ma jednak dwa słabe punkty, których warto być świadomym. Nie zawsze nasze antycypacje ryzyk będą trafne i możemy mieć finalnie większe problemy niż szacowaliśmy początkowo. Po drugie taka strategia „indywidulanego podejścia” może budować poczucie nierównego traktowania wśród pracowników i odbić się echem na morale załogi. Niezależnie od oczekiwań organizacji odchodzący zwykle tym chętniej dzielą się ze współpracownikami informacjami o pakietach na rozstanie, im większe jest ich poczucie krzywdy i silniejsze przekonanie, że firma „przyoszczędziła na mnie”.

Sytuacje opisane powyżej nie dotyczą zwolnień grupowych czy programów PDO, w których to regulaminy konsultowane ze związkami zawodowymi czy przedstawicielami załogi determinują wysokość i zakres pakietów „na odchodne”. Ale wszystkie te przypadki, ze wspomnianymi zwolnieniami grupowymi włącznie, mają jeden wspólny mianownik: intencję pracodawcy, żeby odchodzącemu na rozstanie zapewnić godziwe warunku na okres przejściowy. Choć to, co każda ze stron uzna za wystarczająco dobry pakiet i co jest dla niej punktem odniesienia, to już może się zdecydowanie różnić.

Godziwe warunki rozstania, czyli jakie?

Kwestią bezsporną prawie w każdej firmie jest konieczność zaoferowania zwalnianemu pakietu na rozstanie. Pomijając sytuacje, kiedy do rozwiązania umowy dochodzi z ewidentnej winy pracownika, w większości organizacji dominuje przekonanie, że pracownik powinien odczuć dobrą wolę pracodawcy. Co to w praktyce oznacza? Co zwykle firmy dają na rozstanie?

Najczęściej przyjmowanym rozwiązaniem w Polsce poza wypłatą odszkodowania kodeksowego bywa odprawa w wysokości od 2 do 4 dodatkowych pensji ponad wymogi ustawowe. W przypadku specjalistów mogą to być odprawy nawet większe, o ile są oni objęci procesem zwolnień grupowych. Widzimy prostą zależność: im bardziej sformalizowany proces, tym większe szanse dla pracowników operacyjnych na lepsze świadczenia. Menedżerowie często z kolei bywają beneficjentami indywidulanych ustaleń, które mogą wówczas dawać im szansę na preferencyjne warunki, choć i w przypadku dużych zwolnień grupowych ich odprawy mogą sięgać rocznych wypłat. Średnio menedżerowie dostają o jedno do dwóch wynagrodzeń ponadkodeksowych więcej niż specjaliści. Choć są organizacje, które stosują podobny mnożnik niezależnie od poziomu stanowisk, a uzależniając go raczej od stażu pracy. Takie podejście bywa często promowane przez organizacje społeczne, które nie bez racji podnoszą jako uzasadnienie obiektywnie większe trudności na rynku pracy osób z długi stażem w firmie, a co za tym idzie zwykle w wieku 50+.

Istotne różnice między specjalistami i menedżerami pojawiają się w dostępie do dodatkowych świadczeń: możliwości korzystania z narzędzi służbowych, samochodów, opieki medycznej. Choć i tu, nie są one same w sobie efektem innych strategii na rozstanie, ile wyraźną pochodną dodatkowych benefitów, jakie w ramach umowy o pracę posiada dana grupa zawodowa.

 

Kluczowe 15 minut

Mniej więcej tyle trzeba, żeby zakomunikować pracownikowi rozwiązanie z nim umowy o pracę, załatwić formalności i odpowiedzieć na pierwsze pytania. A do przekazania samej decyzji wystarczą tak naprawdę 2-3 minuty. Zgodnie z opiniami odchodzących, którymi podzielili się w naszym raporcie, to kto jest obecny przy wręczaniu wypowiedzeń oraz w jaki sposób przebiega ta rozmowa mają decydujący wpływ nie tylko na poczucie własnej godności i wartości odchodzącego, ale także na jego skłonność do szkodzenia firmie w kolejnych tygodniach.

Sama rozmowa rozstaniowa ze względu na emocje jakie budzi, jest najlepiej zapamiętywanym elementem całego procesu. W naszym badaniu odchodzący obszernie dzielili się swoimi spostrzeżeniami i wspomnieniami tych trudnych chwil wskazując, co im pomagało, a co zdecydowanie pogorszyło sytuację. Ważnym wątkiem podnoszonym przez wielu ankietowanych była kwestia nieobecności bezpośredniego przełożonego na rozmowie. Odczytywano to jako brak odwagi lub szacunku - przejaw lekceważenia. Nawet jeśli wiodącą rolę podczas rozmowy chce wziąć na siebie pracownik działu HR, zwalniani oczekują autoryzowania tej decyzji przez swoich przełożonych.

Sposób przekazania decyzji powinien być po prostu skupieniem się na udzieleniu informacji i nie przeradzać się w rozrachunek z przeszłością i wytykanie pracownikowi błędów. Umiejętność utrzymania emocji na wodzy tak, by nie skończyło się to przekonywaniem zwalnianego, że sam sobie na tę sytuację zasłużył porównując go z innymi i wyciągając winy z przeszłości, są istotne dla zapobiegania eskalacji emocji i dochodzeniu swoich racji w sądzie przez zwolnionego.

Ostatnim, jednak nie mniej ważnym elementem, któ­ry był zapamiętywany przez ankietowanych, są tak zwane „dobre rady” od HR-u czy przełożonego na temat tego, jak pracownik może poradzić sobie z zaist­niałą sytuacją. W większości przypadków wynikały one z jak najlepszych intencji. Nie­rzadko sam przedstawiciel działu HR lub były już szef są osobiście gotowi weprzeć radą czy poprzez posiadane kontakty, choćby w poszukiwanie pracy, się zaangażować. Mogą mieć cenne sugestie co do dalszej kariery zwalnianego, ale moment wręczenia wypowiedzenia to niewłaściwy czas na udzielanie rad. „Skoro jestem taki dobry, to dlaczego jednak mnie zwolniliście?” – pytają odchodzący. „Jeśli naprawdę chcecie mi pomóc, to mnie nie zwal­niajcie lub znajdźcie mi w firmie inne ciekawe stanowisko!” – to riposty, na jakie możemy się narazić oferując pomoc zbyt wcześnie.

Co warto podkreślić, to że w naszym raporcie nie zabrakło jednak i głosów docenia­jących sposób wręczenia wypowiedzenia. Zdarzały się również wypowiedzi o tym, że rozmowa może być zapamiętana pozytywnie, mimo negatywnego wydźwięku całej sytuacji.

 

Komu łatwiej a komu trudniej znaleźć pracę?

Jak się teraz szuka pracy, a jak szukało się kiedyś? Czy nastąpiły na rynku zmiany korzystnie wpływające na możliwość dotarcia do ciekawych ofert w relatywnie krótkim czasie? O to pytaliśmy naszych respondentów: menedżerów i specjalistów w naszych dwóch projektach badawczych prowadzonych w okresie 2018- 2019. W przypadku specjalistów zmiany na lepsze wydają się widoczne, jeśli porównamy dane z ich odpowiedzi o średni czas znalezienia nowej pracy z naszymi obserwacjami z programów outplacement realizowanych w latach między 2015 a 2018. Tymczasem w odniesieniu do menedżerów, trudno mówić o jakichkolwiek wahaniach.

 

Specjaliści

Menedżerowie

Źródło: Raport LHH DBM 2019 „Odprawa, outplacement i praktyki rozstaniowe dla SPECJALISTÓW”
Raport LHH DBM 2018 „Odprawa, outplacement i praktyki rozstaniowe dla MENEDŻERÓW”

 

 O 13% skrócił się średni czas poszukiwania nowej pracy, przez zwolnionego SPECJALISTĘ w latach 2018-2019 w porównywaniu z latami 2015-2017

O 0,6% skrócił się średni średni czas poszukiwania nowej pracy, przez zwolnionego MENEDŻERA w latach 2018-2019 w porównywaniu z latami 2015-2017

12% wydłużył się średni czas poszukiwania nowej pracy przez  menedżerów C-suit w latach 2018-2019 w porównywaniu z latami 2015-2017

 

Najtrudniejsza na rynku pracy zawsze była, i wydaje się że będzie coraz bardziej, sytuacja osób z najwyższych stanowisk, tzw. top executives. Tu silne przełożenie na utratę pracy ma nie tylko zmiana pokoleniowa, której jesteśmy świadkami, ale także spłaszczanie się wielu struktur organizacyjnych firm międzynarodowych i coraz silniejsze procesy outsourcingowe, oraz centralizacje funkcji zarządczych. Pracując z klientami executive widzimy, że liczba stanowisk w Polsce, na które mogą aplikować maleje z każdym rokiem.

 

Zwolnienie pracownika z firmy, czy to w czasach lepszej czy gorszej koniunktury zawsze będzie doświadczeniem w wymiarze osobistym trudnym i jako takie powinno być traktowane. W tym sensie zarówno sposób przeprowadzenia rozmowy rozstaniowej, pakiet na odchodne, jak i oferowanie wsparcia choćby w postaci programu outplacement mają duże znaczenie. I to nie tylko pragmatyczne, jako realna pomoc w okresie przejściowym, ale są także przez odchodzących postrzegane jako miara wartości, którą według firmy wnosili oni do organizacji przez lata swojej pracy. Ponadkodeksowa odprawa czy outplacement coraz rzadziej bywają oferowane z obawy, że pracownik sobie nie poradzi na dalszym etapie kariery, a coraz częściej są postrzegane jako ważne zmienne budujące tzw. „employee experience” w całym cyklu życia pracownika w organizacji.

 

Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”

Podobają Ci się nasze artykuły?

Zapisz się do newslettera!

Najciekawsze teksty dostaniesz jako pierwszy

Zapisz się

Następny Artykuł
Assessment Center – gdzie czyhają pułapki?

Ostatnie artykuły