Gwałtowne zmiany ostatnich miesięcy, ogrom pracy, do tego nieustająca niepewność co dalej, skumulowały emocje po stronie pracowników i szefów – to wszystko daje o sobie teraz znać. Zmęczenie dość silnie wybrzmiewa w bieżących rozmowach na wszystkich poziomach organizacji. Po etapie „wszystkie ręce na pokład”, motywacja w wielu miejscach spada. Doświadczamy i słyszymy, że znakomita większość menedżerów rozstała się z myśleniem, że sytuacja związana z Covidem potrwa tylko kilka tygodni, najwyżej miesięcy – „zaciśniemy zęby”, „przetrwamy ten czas” i „wszystko będzie po staremu”. Zdali sobie sprawę, że rzeczywistość zmieniła się nieodwracalnie, a nowa normalność jest tu i teraz. Jeśli jeszcze kiedyś toczyliśmy w pewnym sensie akademickie dyskusje o tym, czym jest świat VUCA, to jednak nasza rzeczywistość, jakkolwiek dynamiczna, była przewidywalna. Od marca 2020 świat VUCA „zwukował”. Wybuch pandemii spowodował, że praktycznie każdy z nas, czy z poziomu lidera czy pracownika, zmierzył się ze zmiennością, brakiem stabilności, niepewnością… Zebraliśmy zatem bagaż doświadczeń i to jest czas, aby z nich wyciągnąć wnioski. Koncentrując się na wymiarze biznesowym, szczególnie menedżerowie mają konkretne lekcje do odrobienia.
Odkładanie budowania autorytetu na lepsze czasy, gdy „szaleństwo pandemii” się skończy, nie opłaciło się. Wygrali Ci, którzy uznali , że to temat aktualny zawsze, szczególnie w trudnych warunkach, gdy ludzie w zespołach potrzebują wsparcia liderów bardziej niż zwykle. „Remote leadership” to styl pracy, który zaowocował szefom rozumiejącym to wyzwanie już w marcu i kwietniu. W obliczu drugiej fali Covid-19 mogli wejść na kolejny-wyższy poziom pracy z zespołami, zamiast martwić się o podstawy systemu pracy zdalnej czy hybrydowej. Mogli zadbać o aspekt relacyjny, dający paliwo do kolejnego ciężkiego etapu pracy zespołów bazując na osiągniętej efektywności. Przekonali się, że przywództwo zdalne jest możliwe, działa dobrze, a czasami nawet lepiej niż wtedy, gdy z powodu nadmiernej obecności pracownicy czują oddech szefa na karku. Może dzięki temu dziś łatwiej będzie im znaleźć spokojną godzinę, samemu ze sobą przy kawie, i poprowadzić wewnętrzny dialog zaczynający się od pytania: quo vadis…? To dobra okazja, by zreflektować i zaktualizować swój leadership w 7 obszarach.
1 – W jakiej jestem kondycji? Na ile zadbałem o własną odporność psychiczną i co w związku z tym jeszcze mogę zrobić, by mieć nadal moc do działania?
Tempo pracy na 150% wzmaga wielką pokusę, aby szybko sprawdzić e-maile przed pójściem spać lub zrobić to lub tamto, co jest do zrobienia na jutro. Do tego duża odpowiedzialność, stres wynikający ze zmienności warunków i niepewności. Jak długo to będzie trwało? Nie wiadomo… może już zawsze? Nie pudruj rzeczywistości mówiąc: daję radę, jestem z tym ok. Lepiej zacznij wyznaczać sobie jasne granice i dbać regularnie o czas na odpoczynek: powiadomienia wyłączone, stałe czasy, kiedy zaglądam do e-maili, codzienny sport lub ruch na świeżym powietrzu, medytacja, zdrowa dieta, itp. Warto zaakceptować konieczność dyscypliny, jeśli z drugiej strony widać nagrodę w postaci dobrego samopoczucia i wysokiej energii do działania. Rezyliencja czyli budowanie odporności psychicznej to kluczowa kompetencja w zestawie każdego lidera.
Lekcja nr 1: Jeśli dotąd nie wypracowałeś sobie skutecznego planu w obszarze work-life balance, to zrób to TERAZ – to tzw. „ostatni gwizdek”, kolejny rok przetrwasz tylko wtedy, gdy konsekwentnie zadbasz o siebie i swoją osobistą efektywność.
2 – Na ile umiem łapać szeroką perspektywę całego biznesu i swojego zespołu, zamiast biegać jak chomik w kołowrotku, skupiając się tylko na codziennych problemach, które są w stanie, nie oszukujmy się, szczelnie wypełnić nasze kalendarze każdego dnia?
Zmienne czasy to zmienne oczekiwania interesariuszy. Bywało irytująco, gdy zapędzałeś się w ważne akcje, które za kilka dni były nieaktualne? Wypracowanie sposobu regularnego sprawdzania oczekiwań zarządu, szefów innych działów, zespołu oraz klientów to sine qua none zdrowego podejścia do zarządzania rzeczywistością w zmianach. Tylko wtedy można podejmować możliwie trafne decyzje i konstruować adekwatne do bieżącej sytuacji działania zespołów. Wymówki typu „nie mam czasu na rozmowy, bo gaszę pożary każdego dnia” nie pozwolą Ci „wylądować” w dobrym miejscu. Gdy już masz listę działań – zaufaj ludziom w zespole, więcej deleguj, byś widział na bieżąco Waszą rzeczywistość „ z dużego obrazka”, bo nikt za Ciebie tego nie zrobi. A jest na kim się oprzeć – ostatnie badania KRD[i] wykazały, że aż 87% właścicieli firm przyznało, że w czasie pandemii mogło polegać na swoim zespole. Ponad połowa przedsiębiorców (55%) wskazała na wzorową postawę załogi i wywiązywanie się z obowiązków służbowych mimo trudniejszych warunków pracy. Nikt też nie wymaga planowania strategii na 3 lata do przodu, w nowej normalności to trudne. Ważne, by planować w ogóle to, co możliwe na kilka tygodni, miesięcy, zwinnie obserwując na co dzień zmieniające się oczekiwania interesariuszy, by móc je uwzględniać w podejmowaniu decyzji bieżących i długofalowych.
Lekcja nr 2: Opracuj system regularnego sprawdzania oczekiwań interesariuszy, znajdź czas na ich analizę i zmianę priorytetów w działaniu Twoim i zespołu, planując kluczowe inicjatywy na najbliższy czas.
3 – Czy i jakie sojusze zbudowałem wewnątrz i na zewnątrz organizacji, które w nowej normalności są niezbędne do dalszego skutecznego prowadzenia biznesu?
Ogrom pracy wokół, do tego stres i brak czasu prowokują bardziej do izolacji, niż do budowania nowych kontaktów. Świat biznesu ma jednak układ sieciowy i to fakt, który w nowej normalności ma szczególne znaczenie. Dynamika zmian wewnątrz firmy, jak i w otoczeniu biznesowym powoduje przegrupowania różnych sił, systemów. Jesteś w tym obecny?
Czy „stare” sojusze gwarantują Twojemu biznesowi dalszą skuteczność? Przeanalizuj sytuację i …postaw na networking. To jest czas by wyjść (także wirtualnie) na zewnątrz organizacji: porozmawiać, posłuchać innych ekspertów, dowiedzieć się, jakie są nowe trendy i nowe sposoby działań w innych firmach, wymienić się doświadczeniami… Jeśli tego nie zrobisz, to czeka Cię wywarzanie drzwi, które już zostały otwarte (a to strata czasu, którego przecież nie masz) albo utknięcie w starej rzeczywistości, która dziś już nie istnieje, nowych scenariuszy na przyszłość brak. Wirtualny świat oferuje sporo różnych aktywności typu konferencje, webinary eksperckie, seminaria on-line, branżowe grupy dyskusyjne, dzięki którym możesz być na bieżąco i inspirować się nowymi możliwościami. Przeanalizuj dotychczasowych sprzymierzeńców, sojusze i grupy wsparcia wewnątrz firmy – na ile warto je zmodyfikować, by wspierały Twoje nowe cele?
Lekcja nr 3: Networking i partnerstwo biznesowe to klucz do szukania wsparcia w Twoich zmianach – koniecznie znajdź czas na zweryfikowanie swoich kontaktów biznesowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz budowanie nowych. Zbuduj swoją nową mapę networkingową.
4 – Jakie inicjatywy wdrożyłem w okresie dynamicznych zmian, które odpowiadały na bieżące wyzwania, a jakie planuję wdrożyć na najbliższy, czas by wspierać biznes i swój zespół?
W marcu i kwietniu 2020 wielu liderów mierzyło się z przymusowym odesłaniem pracowników do domów i ustawieniem pracy w trybie zdalnym. Wg badań Gartnera[ii], 88% firm zleciło pracę zdalną, choć przedtem tylko 5% tych, którzy mogli, realizowało taki tryb. Dla około 70% pracowników była to sytuacja zupełnie nowa – trudny czas związany z wyrzuceniem poza strefę komfortu, także liderów. W pośpiechu rozwiązywano kłopoty natury technicznej oraz osobistej związanej z warunkami pracy w domu. Wszystko po to, by utrzymać tempo i dowozić zaplanowane wyniki oraz zapewnić bezpieczeństwo pracy. Pamiętasz, co było problemem i w jaki sposób je rozwiązywaliście? Pewnie masz opisane istotne inicjatywy okupione wtedy dużym wysiłkiem… Wróć do nich, zobacz, co było ważne dla ludzi. Jeśli świadomie budowałeś inicjatywy to pamiętaj już teraz, że rozwój dzieje się poza strefą komfortu – przytomny lider patrzy zatem na okres trudów jak na poligon rozwojowy: czujnie wsłuchuje się w dobre praktyki ludzi w zespole, ale z równą uważnością i ciekawością wypytuje o bieżące problemy, by na tej bazie formułować i inicjować cenne działania. Ostatni rok to bardzo zmienne warunki pracy: w biurze, home office, a teraz w coraz większym wymiarze systemy hybrydowe, które zostaną z nami na przyszłość – taki układ wymaga wysokiej empatii i uwagi liderów, by właściwie odpowiedzieć na organizacyjne i psychologiczne potrzeby pracowników. Nie zawsze potrzebne są wielkie zmiany. Drobne usprawnienia mogą znacznie poprawiać komfort codziennej pracy ludzi w zespołach i wpływać na ich zaangażowanie. Ile inicjatyw zdefiniowałeś i doprowadziłeś do końca? Czujesz się liderem zmian czy tylko ich realizatorem?
Lekcja nr 4: Miej oczy i uszy otwarte – pytaj i wsłuchuj się w głos zespołu budując w rezultacie cenne inicjatywy, dzięki którym popychasz sprawy do przodu. Bądź świadomym inicjatorem zmian, nie tylko realizatorem projektów podanych przez innych lub wymuszonych przez rzeczywistość.
5 – W jakiej kondycji jest mój zespół? Jak ostatnie miesiące wpłynęły na relacje w zespole?
Koncentracja na utrzymaniu efektywności biznesowej, zwłaszcza w początkowej fazie pandemii, była szczególnie silna. Menedżerowie i zespoły wkładali maksymalnie dużo wysiłku, aby lockdown i związana z tym zmiana trybu pracy na zdalny, nie wpłynęły na wyniki zespołów i firm. Wiele organizacji wskazywało na ogromne zaangażowanie pracowników i że rezultaty były osiągane, a nawet przekraczane. Przypominało to sprint, menedżerowie koncentrowali się na „tu i teraz”, ogarniając i spinając rozliczne zadania, realizując fast track w uczeniu się i wdrażaniu nowych technologii, które pomagały im być w kontakcie i realizować cele. Pracownicy z dnia na dzień przekraczali granice w dostosowywaniu się, swojej rzeczywistości domowej i rodzinnej do pracy w trybie zdalnym, home office’owym. Jak często, jako menedżer-szef zespołu, pytałeś swoich pracowników – jak się czują, jak radzą sobie z wyzwaniami związanymi z domem, rodziną, co ich martwi, co daje poczucie sensu? Na ile znajdowałeś czas „na kawę” ze swoimi podwładnymi? Szczególnie ważne staje się to teraz, kiedy już wiemy, że rzeczywistość naznaczona pandemią zmieniła się nieodwracalnie, a Ciebie i Twój zespół czeka maraton, a nie sprint, na który musicie się przygotować. Okazuje się, że niezależnie od trybu pracy zdalnej, hybrydowej, dbanie przez liderów o regularne rytuały, np. każde spotkanie zespołu zaczynamy od rozmowy o tym „czym żyjecie”, „co dla was jest teraz szczególnie ważne”, pozytywnie wpływa na atmosferę, lepsze rozumienie się. Odważne podejmowanie przez menedżerów niełatwych rozmów z pracownikami na temat emocji, niepokojów, frustracji wzmacnia wzajemne zaufanie w relacji z szefem. To właśnie tego typu interwencje są paliwem budującym partnerstwo i bezpieczeństwo, umacniają w poczuciu sensu i sprawstwa zarówno Ciebie, jak i Twoich ludzi. Niezależnie od sytuacji, w jakiej wspólnie z zespołem się znajdziecie – wzajemne zrozumienie, zbudowane zaufanie i umocnione relacje, będą bazą do wydajniejszego funkcjonowania i efektywniejszego mierzenia się ze zmianami.
Lekcja nr 5: Bądź życzliwym rozmówcą dla swoich ludzi – wprowadź w swoim zespole na trwale rytuały koncentrujące się na umacnianiu relacji, dzieleniu się tym co nie jest związane z biznesem. Stwarzaj przestrzeń do poruszania również trudnych tematów. Nie czekaj na szczególne okazje – doceniaj podwładnych na bieżąco, dziękuj im za ich pracę, celebruj osiągnięte sukcesy.
6 – W jakim stopniu moi podwładni rozumieją cel biznesowy zespołu, firmy? Na ile stwarzałem okazje i zapraszałem ich do patrzenia z szerszej perspektywy na ich zadania, odpowiedzialności?
Według badań Deloitte Trendy[iii] aż 63 proc. respondentów wskazało, że aktywne uczestnictwo pracownika w procesie osiągania celów firmy i zespołu, dopasowanie celów działania pojedynczego pracownika do celów działania całej firmy, buduje poczucie przynależności i sprzyja poprawie wydajności i efektywności działania.
Pandemiczny zawrót głowy zwłaszcza w początkowej fazie kurczowo koncentrował menedżerów, jak i pracowników na bieżącym działaniu, gaszeniu pożarów, utrzymaniu wyników. I często brakowało czasu na pokazywaniu szerszej perspektywy, budowaniu u pojedynczego pracownika rozumienia jak to co robię jest spójne i wpływa na realizację celów zespołu czy strategii firmy. Jeśli patrzysz na długofalową perspektywę, zależy Ci na tworzeniu zespołu świadomego i zaangażowanego w realizację celów, zachęcamy do szybkiego zweryfikowania, na ile włączasz swoich ludzi do patrzenia strategicznego. Jak często dzielisz się odpowiedzialnością i dajesz przestrzeń do samodzielnego podejmowania decyzji? W wielu organizacjach pandemia pokazała, że niezależnie od chaosu i szefowskiej „nieobecności”, pracownicy działali sprawnie, realizując powierzone im zadania. Przyjrzyj się swojemu zespołowi – na ile widzą sens i spójność celów, jakie realizują, z celami całej organizacji? W jakich obszarach możesz i chcesz budować samodzielność i autonomię swoich ludzi?
Lekcja nr 6: Odpowiedzialność i autonomia – stwarzaj przestrzeń w zespole dla „liderów z każdego krzesła”, rozumiejących cele własne, zespołu i strategiczne firmy. Wzmacniaj odwagę w ludziach do samodzielności, brania odpowiedzialności i podejmowania decyzji.
7 – W jaki sposób zadbałem o rozwój moich ludzi? Co zrobiłem, aby wesprzeć ich w rozwoju kompetencji, zdobyciu nowych umiejętności?
Przyglądając się dynamice zmian w 2020 był to obszar, który w znakomitej większości działań liderów pozostawał bez opieki. Jak mówić o rozwoju gdy szaleje pandemia, a biznes jest zagrożony. Jak mówić o rozwoju, gdy biznes ma się świetnie, niezależnie od pandemii lub „dzięki” niej. W obu sytuacjach często brakowało na to czasu. Kiedy ostatnio rozmawiałeś ze swoimi ludźmi o ich rozwoju, doskonaleniu kompetencji, perspektywach karierowych? Według raportu Światowego Forum Ekonomicznego[iv] 50% wszystkich pracowników będzie wymagało przekwalifikowania do 2025 roku, ze względu na skutki ekonomiczne pandemii oraz rosnącą automatyzację i digitalizację miejsc pracy. Krytyczne myślenie i rozwiązywanie problemów znajdują się na szczycie listy umiejętności, które według pracodawców zyskają na znaczeniu w ciągu najbliższych pięciu lat. Odnosząc się do zmian rysujących się w niedalekiej przyszłości nie czekaj na lepszy moment, aby znaleźć czas na rozmowę o perspektywach rozwojowych i karierze. Zachęcaj do wzmacniania kompetencji, które są krytyczne dla realizacji celów biznesowych, jak również do zachowania osobistej efektywności, odporności psychicznej. Zapraszaj swoich ludzi do patrzenia szerzej na rozwój kariery w organizacji, wspólnego poszukiwania perspektyw na zdobywanie nowych umiejętności, doskonalenie kluczowych kompetencji (reskilling i upskilling). Jednocześnie budując na modelu 70/20/10 inicjuj działania, które sprzyjają dzieleniu się doświadczeniem, dobrymi praktykami, wiedzą ekspercką jaka jest w dostępna w zespole. Rozważ, na ile Ty sam możesz być mentorem dla swoich ludzi.
Lekcja nr 7: Odważnie towarzysz swoim ludziom w rozwoju. Bądź motorem zmian w postrzeganiu tego, jak można budować swoją karierę w dynamicznie zmieniającym się świecie. Zapraszaj do rozmów motywujących do szerszego spojrzenia na kompetencje przyszłości.
Początek roku to dobry czas na odrobienie powyższych 7 lekcji menedżerskich, aby przygotować się na kolejną odsłonę „Nowej Normalności 2021”. Sam fakt zatrzymania się na moment i retrospekcji w rekomendowanych 7 obszarach prawdopodobnie spowodują refleksję i wygenerowanie kolejnych ważnych wyzwań, które stoją przed każdym z liderów.
Autorki:
Magdalena Siwek-Jeziorna, szef programów rozwojowych w Lee Hecht Harrison Polska, odpowiada za rozwiązania merytoryczne i standardy realizacji w obszarach Talent Management, Leadership Development i Business Coaching
Małgorzata Kwiatkowska, Senior Coach w Lee Hecht Harrison Polska, specjalizuje się w programach rozwojowych i coachingowych dla kadry menedżerskiej oraz w programach talentowych
Artykuł ukazał się w styczniowym wydaniu miesięcznika Personel Plus
[i] Badanie Krajowego Rejestry Długów, „Jak pandemia zmieniła biznes”, 21 października 2020
[ii] Badanie Gartner, 30 marca 2020
[iii] https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/employee-experience/budowanie-przynaleznosci-hr/trendy-poczucie-przynaleznosci.html (dostęp: 15.10.2020 r.)
[iv] https://www.weforum.org/agenda/2020/10/top-10-work-skills-of-tomorrow-how-long-it-takes-to-learn-them/ (dostęp: 21.10.2020 r.)
