Od lat prowadzone są dyskusje na temat rewolucji przemysłowej 4.0, która wprowadza do biznesu realne zagrożenie dla części zawodów czy dotychczasowych postaw liderów (profil skutecznego lidera w organizacji zmienił się znacząco w ciągu ostatnich 12 miesięcy z powodu pandemii[1]). Jednocześnie sztuczna inteligencja (dwóch na trzech prezesów oczekuje zwiększenia inwestycji w rozwiązania AI oraz automatyzację procesów[2]), rozszerzona rzeczywistość czy globalne trendy ekologiczne wymagają już dziś rozwoju kompetencji, a jednocześnie rozpoczynają tworzenie nowych stanowisk wraz z nowymi wymaganiami względem pracowników.
Zacznijmy od tego, czym są reskilling i upskilling, bo okazuje się, że nie zawsze jest to oczywiste. Reskilling możemy rozumieć jako zmianę w dotychczasowej drodze zawodowej, polegającą na przebranżowieniu się i rozpoczęciu pracy w nowej profesji. Możemy sobie wyobrazić księgową, która po kilku latach pracy w zawodzie postanawia zainwestować w swój rozwój w roli testera oprogramowania w branży IT. Przygotowuje się do zmiany, zdobywając odpowiednie kompetencje podczas szkoleń teoretycznych, ale też praktycznych warsztatów, powoli rezygnując z dotychczasowej roli.
Natomiast upskilling to uzupełnienie kompetencji, nadbudowywanie ich w związku z rosnącymi potrzebami, zmieniającym się otoczeniem i nowymi wymaganiami. Tu dobrym przykładem może być pracownik zakupów, który, aby móc dalej rozwijać się w swoim zawodzie, musi poznać nowe oprogramowania, systemy wspierające procesy zakupowe w organizacji związane z automatyzacją. Innym przykładem może być tak dobrze wszystkim znana potrzeba doskonalenia znajomości języków obcych. Nie można też nie wspomnieć o upskillingu związanym z doskonaleniem umiejętności przywódczych w związku ze zmieniającymi się potrzebami w zespołach.
Reskilling i upskilling może dotyczyć trzech obszarów kompetencji, które według raportów dotyczących trendów będą znaczące w najbliższym dziesięcioleciu. Należą do nich umiejętności:
- techniczne, narzędziowe lub związane z metodami pracy;
- społeczne: komunikacja, współpraca zespołowa, negocjacje, przejmowanie inicjatywy, umiejętności uczenia się oraz − co czasem równie ważne − „oduczania”;
- przywódcze: inspirowanie, przeprowadzanie przez trudną zmianę.
Według raportu McKinsey Global Institute[3] do 2030 r. 100 mln pracowników może wymagać zmiany pracy. Autorzy raportu zwracają uwagę na to, że ta zmiana w istotnym stopniu będzie dotyczyła osób o niższych kwalifikacjach, do tej pory wykonujących głównie prace manualne (co silnie związane jest ze zmianami technologicznymi). Niepewność dotycząca zawodu może dotykać nawet ponad 70 proc. ludzi, a około 18 proc. ról, które pełnimy, do 2030 r. może się znacząco zmniejszyć[4].
Przyszły obraz kształtuje nam wielowymiarowe potrzeby, które według badań mówią nam między innymi, że do 25 proc. pracowników może wymagać zmiany zawodu względem potrzeb przed pandemią[5]. Nie można też nie wspomnieć o tym, jak bardzo spadła pewność siebie u pracowników w posługiwaniu się kompetencjami w ciągu ostatnich 18 miesięcy – 55 proc. pracowników mówi, że ma na to wpływ wysoki poziom stresu, który odczuwają w trakcie pandemii[6]. Niezwykle zaskakujące może być to, że tylko 40 proc. menedżerów z obszaru HR czuje, że posiada umiejętności niezbędne do budowania strategii rozwoju kompetencji po COVID-19[7].
A jak jest obecnie? Na konkretnych wskaźnikach przyjrzyjmy się temu, jak dziś wygląda rozwój kompetencji:
- 61 proc. pracowników nie otrzymuje feedbacków na temat swojego rozwoju i umiejętności[8],
- niemal 40 proc. pracowników wykonuje swoje zadania, wykraczając poza opis ich stanowiska[9],
- 75−80 proc. pracowników nie uzupełnia w systemach HR swoich profili dotyczących rozwoju[10].
Perspektywa przyszłych potrzeb zachęca do spojrzenia na rozwój kompetencji z lotu ptaka i do zadania sobie pytania, na ile organizacje działające w Polsce już dziś dbają o kompetencje zespołów, patrząc nie tylko na „tu i teraz”? Na ile, planując rozwój, traktują obecne zespoły jako kluczową część organizacji na nadchodzące czasy?
Kluczem do właściwego wprowadzenia procesów związanych ze strategicznym rozwojem kompetencji są takie obszary jak strategia i kultura organizacji uczącej się oraz właściwe wskaźniki będące miernikami sukcesu, na ile projekty reskillingu czy upskillingu zostały poprowadzone skutecznie.
Na ile organizacje w Polsce budują strategie nie tylko na najbliższy rok, ale również na dwa, trzy, pięć lat do przodu? Dokładne przeanalizowanie rynku, ustalenie kierunków i trendów jest konieczne do tego, aby strategię rozwoju kompetencji wdrożyć na bazie lokalnych potrzeb biznesowych. I tu podzielę się przykładem. Gdy przygotowywaliśmy bardzo szczegółową analizę lokalnego rynku dla jednego z klientów, sporym zaskoczeniem było to, że uwzględniany wcześniej przez organizację wskaźnik bezrobocia jest zdecydowanie niższy, niż zakładano (co w dużej mierze przekładało się na planowane do wdrożenia programy rozwojowe). Do tego na rynku lokalnym zaczęły się pojawiać konkurencyjne ogłoszenia o pracę w trybie zdalnym dla stanowisk, które dla tej organizacji były kluczowe (rynek pracy po pandemii otworzył się na pracę zdalną nie tylko w branży IT).
Przy budowaniu strategii firmy popełniają często podobne błędy: bez weryfikacji zakładają, „jak jest”, jak wygląda rynek, w jakiej sytuacji znajduje się przedsiębiorstwo − wszystko bez dokładnej analizy i stałego monitorowania danych, które mogą istotnie wpływać na podejmowane decyzje. Do tego dochodzi ignorowanie pojawiających się w branży trendów.
Temat budowania kultury organizacyjnej poruszany jest bardzo często, jednak jeśli wdrażamy procesy rozwojowe, warto ponownie wziąć pod uwagę kilka czynników:
Jeśli chcemy pracować z rozwojem kompetencji, to z jednej strony uczestnicy programów rozwojowych, które wdrażamy, powinni na bieżąco otrzymywać informacje o swoich postępach, o obranym kierunku, na ile spełnia on oczekiwania. A z drugiej strony menedżerowie powinni być zainteresowani tym rozwojem i potrafić udzielać informacji zwrotnych: w jakim stopniu wzmacniają nowe, oczekiwane postawy, a w jakim korygują zachowania, od których organizacja chce odejść?
Ray Dalio napisał: „Ludzie na ogół czują się źle z powodu błędów, gdyż myślą krótkowzrocznie o złym wyniku, a nie ewolucyjnym procesie, którego błędy są integralną częścią”[11]. Jednak nadal w wielu procesach wdrażania zmian menedżerowie tak mocno koncentrują się na celu i wyniku, że prawo do błędu jest niemal równorzędne z porażką. Oczywiście w kontekście organizacji uczącej się mówimy jeszcze o wielu dodatkowych czynnikach, które powinniśmy uwzględniać w budowaniu praktycznych rozwiązań, tj. tworzeniu atmosfery do rozwoju, zapraszaniu do samodzielności, inspirowaniu do przejmowania inicjatywy i szukaniu kreatywnych rozwiązań czy też delegowaniu zadań.
Wszystkie te elementy zależą od kolejnego punktu.
Mowa tu o liderach, którzy nie tylko są ambasadorami takiej zmiany, ale również potrafią świadomie przez zmianę w obszarze kompetencji przeprowadzić swoje zespoły.
Oprócz najczęściej wymienianych błędów w kontekście wdrażania zmian, takich jak[12]:
- niedostateczne uświadomienie pracownikom konieczności dokonania zmian,
- stworzenie niewystarczająco silnej koalicji liderów,
- brak wizji,
- nieadekwatna komunikacja wizji,
- nieusuwanie przeszkód utrudniających realizację wizji,
- brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów,
- zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa,
- brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej firmy,
warto zwrócić również uwagę na to, na ile liderzy świadomie potrafią zarządzać samym sobą w zmianie, są otwarci na wieloznaczne rozwiązania, metody, procesy, jak i na ludzi.
Pracując z liderami, często obserwuję, jak ewoluuje ich proces myślenia wokół zmiany. Podczas krótkich warsztatów, które są prowadzone wokół problemów i rozwiązań, mogą przepracować opór, którego oni sami również doświadczają.
Solidny test kompetencji liderzy przeszli już podczas pandemii. Jedna z firm z branży finansowej postawiła na wsparcie menedżerów w procesie działania i funkcjonowania w nowej normalności. Przez inspirowanie i uczenie nowych postaw w zakresie zarządzania pracownikami w trybie hybrydowym, budowanie zaangażowania i zaufania w zespołach − wspierała cały proces zmiany w okresie, gdy poczucie pewności siebie mogło znacząco spadać w różnych grupach pracowników. Dzięki temu zarówno menedżerowie, jak i pracownicy mieli wspólną płaszczyznę do prowadzenia szczerych i otwartych rozmów na temat tego, jak chcą w trybie zdalnym budować na nowo zgrane i zintegrowane zespoły.
Świetnym przykładem jest jedna z organizacji, która zdecydowała się na wdrożenie programu mentoringowego, w którym doświadczeni pracownicy mieli się wcielić w role mentorów dla młodszego pokolenia, dopiero wchodzącego na rynek pracy. Budowanie kompetencji uczenia dorosłych, wspólne superwizje pod okiem doświadczonych mentorów weryfikujące postępy pracy, ale też pomagające omówić trudności, z jakimi spotykają się mentorzy, to tylko podstawowy zakres działań, na które zdecydowała się ta organizacja.
Monitorowanie i badanie zaangażowania zespołów w procesach reskillingu i upskillingu to temat, który pomaga zdiagnozować atmosferę wokół zmiany na różnych etapach wdrażania procesów: zarówno na początku, w trakcie, jak i na końcu. Takie monitorowanie możemy przeprowadzać na różnych płaszczyznach: komunikacji, jaka została przyjęta dla wsparcia zmiany, monitorowania wskaźników gotowości do rozwoju, liczby osób, które skutecznie przechodzą proces rekrutacji wewnętrznej na stanowiska z nowymi wymaganiami, wykonywane ankiety 360 stopni na początku procesu zmiany oraz po wdrożeniach upskillingowych w przypadku rozwoju kompetencji przywódczych lub społecznych. Każdy z tych wskaźników można dobrać, bazując na strategicznych założeniach danego projektu, ale też celach, do których dąży cała organizacja.
Niezależnie od tego, na jakie kroki się zdecydujemy, warto pamiętać, że zarządzając daną organizacją czy zespołem, często widzimy nieco więcej w zakresie trendów, które dotyczą naszego biznesu. Warto w tę podróż zabrać cały zespół, pomóc zrozumieć nadchodzące zmiany, postawić się w roli lidera i pomóc kształtować nową rzeczywistość. Chodzi o to, aby za 5−10 lat nie okazało się, że ludzie, z którymi się rozstajemy, bo nie spełniają naszych oczekiwań, po wyjściu na rynek pracy nie znajdą zatrudnienia również w innych firmach, które tak jak my będą zmagały się z nowymi potrzebami względem kandydatów.
Patrząc na wyzwania związane z szybko zmieniającym się rynkiem pracy, można dostrzec, że reskilling i upskilling stają się elementami strategii budowania społecznej odpowiedzialności biznesu, a nie tylko inspiracją i motorem do rozwoju kompetencji przyszłości.
Milena Kosińska
Artykuł ukazał się we wrześniowym wydaniu miesięcznika Personel Plus
[1] LinkedIn® Workplace Learning Report
[2] Mc Kinsey Global Institute:The Future of work after COVID-19,20
https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19
[3] Raport do pobrania na stronie: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19 (dostęp: 15.06.2021 r.).
[4] Patrz: https://futureskills.pearson.com/research/#/findings/occupations (dostęp: 29.06.2021 r.).
[5] Raport do pobrania na stronie: McKinsey Global Institute: The Future of work after COVID-19, 2021
https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19
[6] Raport do pobrania na stronie: https://stateofskills.degreed.com/ (dostęp: 29.06.2021 r.).
[7] Patrz: https://newsroom.ibm.com/2020-10-16-IBM-Study-COVID-19-is-Accelerating-the-Skills-Gap-and-Raising-Employee-Expectations-of-Their-Employers (dostęp: 29.06.2021 r.).
[8] Raport do pobrania na stronie: https://get.degreed.com/en/how-the-workforce-learns-report-2019
(dostęp 15.06.2021 r.).
[9] Patrz:
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/workforce-planning-for-competitive-advantage-post-covid-19/ (dostęp: 29.06.2021 r.).
[10] J. Sumser, Focusing HR-tech development in the time of the virus, Human Resource Executive, 2.04.2020 r.,
https://hrexecutive.com/john-sumser-focusing-hr-tech-development-in-the-time-of-the-virus/ (dostęp: 20.06.2021 r.).
[11] R. Dalio, Zasady, Warszawa 2019, s. 403.
[12] J.P. Kotter, Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń, w: Przywództwo w okresie zmian, Warszawa 2007.
