Przyglądając się od blisko dekady projektom restrukturyzacyjnym obserwuję pewne prawidłowości, zjawiska i ciekawostki, które nie zawsze znajdują się na HR-owej checkliście takiego procesu, a w praktyce mogą okazać się sporym wyzwaniem, by nie powiedzieć problemem. Poniższe punkty to małe rozwinięcie do niektórych wskazówek, jakie można znaleźć w naszym Przewodniku.[1]
„Restrukturyzacja nie musi oznaczać zwolnień”
- Przykład 1 – „Duży może więcej” (firma produkcyjna o skandynawskim kapitale)
Firma produkcyjna otrzymuje z centrali informacje o przewidywanej redukcji zatrudnienia w ich zakładzie o 50 etatów. Pierwsza reakcja to oczywiście widmo zwolnień grupowych i trudnego procesu – po dokładnej analizie sytuacji okazuje się, że redukcja dotyka tylko jednego obszaru i jest rozpisana na 12 miesięcy, więc z uwagi na naturalną rotację, wygaszanie kontraktów czasowych, odejścia pracowników (w tym na emeryturę) i wewnętrzne przesunięcia obyło się bez konieczności zwolnień. - Przykład 2 – „Nadzieja” (firma z branży papierniczej)
Centrala ogłasza zamknięcie jedynego zakładu w Polsce. Wszyscy pracownicy są już pogodzeni ze swoim losem, a HR jest już w trakcie rozpisywania trudnego procesu. Jednak po miesiącu okazuje się, że pojawia się kupiec zainteresowany przejęciem wszystkich pracowników oraz kontynuacją produkcji pod innym brandem. Wszyscy pracownicy decydują się związać z nowym pracodawcą. - Przykład 3 – „PDO” (firma z branży meblowej)
Firma stoi przed koniecznością zmniejszenia zatrudnienia o 200 osób. Nie zawsze jedynym wariantem przeprowadzenie redukcji są zwolnienia grupowe. Coraz częściej realizujemy dla naszych klientów programy dobrowolnych odejść, które w bardzo kontrolowany sposób pozwalają na zarządzenie całym procesem. Ważnym aspektem PDO jest oczywiście zadbanie o pracowników kluczowych, aby zatrzymać ich w firmie. - Przykład 4 – „Reskill / Upskill” (firma z branży meblowej)
Zmienia się model biznesowy w jednym z obszarów firmy i kompetencje, jakie mają być kluczowe na poszczególnych stanowiskach niekoniecznie pokrywają się z tymi posiadanymi przez obecnych pracowników. Taka sytuacja nie zawsze musi oznaczać wymianę pracowników. Często procesem efektywniejszym biznesowo jest inwestycja w już obecnych. Odpowiednio przygotowany projekt zaczynający się od diagnozy stanu kompetencji, a następnie dopasowanego proces ich rozwoju (re/up-skill) pozwala ograniczyć w wielu przypadkach konieczność rozstawania się z pracownikami. - Przykład 5 – „Dokument ma znaczenie” (firma z branży FMCG)
W tym przypadku firma ostatecznie rozstała się z pracownikami, jednak warto zwrócić uwagę, że wszyscy odchodzący podpisali porozumienia, a nie wypowiedzenia – co jest ważne nie tylko ze względu na ryzyko pozwów sądowych, ale także na odbiór zwolnień i komunikację całego procesu.
„Czas szybko biegnie
W wielu przypadkach proces restrukturyzacji rozpisany jest na tygodnie/dni/godziny z bardzo dużą dokładnością. Jednak w praktyce, np. przy projektach związanych z outsourcowaniem części procesów, harmonogram taki często ulega wydłużeniu. Im więcej stron zaangażowanych w proces, tym większe ryzyko czasowego obsunięcia, niekiedy nawet o kilkanaście miesięcy.
„Akurat teraz?” – te słowa padały wiele razy przy okazji procesów restrukturyzacyjnych. Reakcja odnosiła się oczywiście nie tylko do samej decyzji o konieczności przeprowadzenia procesu – co jest zrozumiałe, bo chyba nigdy nie ma dobrego momentu na takie zmiany. Dotyczyło to niespodziewanych wydarzeń w trakcie projektu, do których HR często doklejał popularne powiedzenie „Nieszczęścia chodzą parami”. Do takich nieułatwiających wydarzeń „towarzyszących” projektom trudnych zmian można zaliczyć np. wybuch pandemii, nagłe zmiany w prawie czy wypadki w pracy. Najczęściej są to jednak nieoczekiwane i nagłe odejścia kluczowych osób, które miały pomagać wdrażać zmianę w firmie, ale zdecydowały się odejść (często planowały to zanim dowiedziały się o procesie).
Planując projekt restrukturyzacyjny bardzo często koncentrujemy się na osobach, które odchodzą z firmy, gdyż… określa to prawo. Nie można jednak zapominać o pracownikach, którzy w firmie pozostają, bo to przecież oni stanowią i stanowić będą o przyszłych wynikach firmy. Odpowiednio przygotowana komunikacja, przeszkoleni i odpowiedzialni (accountable) menedżerowie często rozmawiający z pracownikami i zespołami (nie chowający się w pokojach czy za wyłączoną kamerą na Teamsie), to sprawdzony przepis na utrzymanie zaangażowania… nie tylko w trakcie projektów restrukturyzacyjnych.
Maciej Walkowiak
Senior Account Manager w Lee Hecht Harrison Polska
[1] Przewodnik dla pracodawcy LHH Polska 2021 „Jak przeprowadzić mądrą restrukturyzację”
