Czujemy, słyszymy, że jest i będzie inaczej, że wymogi przyszłości nakazują zmianę podejść HR-owych, może najbardziej właśnie tych w obszarze rozwoju pracowników. Jesteśmy epatowani szokującymi procentami, przykładowo: 87 % zarządzających uważa, że już doświadczają luki kompetencyjnej w firmie (McKinsey Survey, 20201); 30% umiejętności podawanych 3 lata temu w ogłoszeniach o pracę wkrótce będzie nieistotnych (Gartner, 20202); 46% pracowników uważa, że w ciągu 5 lat ich podstawowe kompetencje będą nieaktualne, przestarzałe (Degreed, 20213).
A zarazem – poważne globalne raporty z ostatniego roku potwierdzają nasze intuicje: pandemia skomplikowała i utrudniła sytuację w tym zakresie. I to na trzy sposoby, bo skutkiem pandemii jest: (1) zwiększenie zapotrzebowania na uczenie się nowych umiejętności, (2) ograniczenie okazji/szans na reskilling i upskilling oraz (3) pogorszenie stanu mentalnego społeczności pracowniczych (więcej stresu, przeładowania, niepewności i zagubienia)(Degreed, 20213).
Sytuacja jest zatem dla naszej profesji co najmniej niełatwa. Jak to ma się przekładać na konkretne działania? Dla poważnego HR-u to pytanie o wielkiej wadze, a zarazem znajdowanie na nie odpowiedzi jest naprawdę trudne. Sami bywamy zagubieni, a bieżących wyzwań mamy wystarczająco wiele. Formułowanie HR-owych strategii na kilka lat do przodu stało się trudniejsze niż kiedykolwiek.
…..
Popatrzmy na temat rozwoju i uczenia się z trzech perspektyw: samego pracownika, z punktu widzenia organizacji i HR-u, a wreszcie z punktu widzenia menedżerów – szefów (szczególnie tych średniego szczebla).
ROZWÓJ I UCZENIE SIĘ – PERSPEKTYWA SAMEGO PRACOWNIKA
Gdy pytamy podczas rozmów rekrutacyjnych: „Na czym pani/panu zależy, co panią/pana motywuje?”, najczęstsze odpowiedzi to : Zależy mi na ROZWOJU, … liczę, że tu będę się ROZWIJAŁ/A. Ale gdy dopytujemy, co ten rozwój dla pani/pana konkretnie znaczy, zaczynają się schody. Naprawdę niewielu kandydatów do pracy ma to przyzwoicie przemyślane i zdefiniowane.
Jest w tym paradoks i pewna sprzeczność: mówimy o rozwoju, ale nasze priorytetowe faktyczne potrzeby i motywy to zwykle są: poczucie bezpieczeństwa (stabilność i przyzwoita płaca), satysfakcja z roboty – ta doraźna, bieżąca i ta bardziej długofalowa, dobre relacje i atmosfera…
Stawiam tezę, że te potrzeby i motywy są dla większości pracowników dość odległe od mitycznego ROZWOJU. Potrzeba rozwoju jest częściej potrzebą deklarowaną, niż faktycznie doświadczaną. Nawet dziś, a może tym bardziej dziś, w czasach permanentnych, niepokojących zmian, wciąż samo-świadomość przyszłościowych potrzeb rozwojowych jest raczej niska. Rozwój i uczenie się to wysiłek, rozwój to zmiana. A to dziś tym bardziej nie jest łatwe, bo zmian jest za dużo. Bo wysiłek związany z poznawczym przeciążeniem i tak jest dla wielu z nas za duży.
Ale spróbujmy wejść w buty pozytywnego, choć nie tak mocno napalonego na rozwój pracownika: „No dobrze, mam się rozwijać i uczyć, ale czego? Jakich umiejętności, kompetencji? Tych natychmiast mi potrzebnych? To jasne. Tych, które będą mi potrzebne za miesiąc, kwartał, półrocze – też, oczywiście. A tak bardziej przyszłościowo? Wprawdzie może już jestem przestraszony/a, że za parę lat mojej specjalizacji już nie będzie (bo automatyzacja i zmiany technologii zlikwidują moje miejsce pracy), ale skoro nie wiadomo, co będzie dostępne w zamian, to co?”
Odpowiedź takiej fajnej osobie mogłaby brzmieć: Przyglądaj się szerokim („workowatym”) kompetencjom, które mogą być przyszłościowo ważne, poznawaj swoje naturalne zalety, mocne strony. Na przykład jesteś „inteligentny społecznie” oraz masz talent do myślenia „projektująco- procesowego”? To jakie przyszłościowo potrzebne zastosowania możesz dzięki temu znaleźć, do jakiej roli w przyszłości może cię to przygotować? Co konkretnie możesz z tym zrobić, jaki nowy krok postawić? Może znajdź mentora spośród firmowych ekspertów, przyjaznego HR-owca lub po prostu życzliwą koleżankę, doświadczonego kolegę. Znajdź kogoś, kto pomoże ci określić nowe zastosowania tych talentów i to, w jakich sytuacjach je lepiej wykorzystasz.
Najważniejsze jednak: pracowniku, weź ten swój rozwój wreszcie w swoje ręce, naucz się uczyć wykorzystując możliwości twojej organizacji! Wykazuj inicjatywę, znajduj sam to, co jest ci potrzebne na teraz, na trochę później i na dalszą przyszłość. Znajduj w tym sojuszników, śmiało od nich wymagaj. Bądź w tym PROAKTYWNY! (ramka „Inżynierowie-Eksperci”).
| Inżynierowie-Eksperci Miałem ostatnio okazję przeprowadzić kilkanaście wywiadów z inżynierami (automatycy, elektrycy, mechanicy) niedużej, prężnej firmy działającej na międzynarodowym rynku usług technicznych. Jeszcze dość młodzi, a już doświadczeni, eksperccy. Głównym tematem wywiadów był właśnie rozwój i możliwości uczenia się. Dominujący głos: potrzebne mi są szkolenia, ale te BEZPOŚREDNIO UŻYTECZNE. Użyteczne w tym, co robię albo w tym, co na pewno niedługo będę robił. A więc szkolenia dostarczane przez producenta systemu, który muszę poznać, aby pracować w najbliższym projekcie. Usłyszałem też sporo oznak świadomości: „muszę sam się uczyć na tym, co robię i dzielić się tym w firmie z kolegami”. A także niemal równie często słyszałem, że ROZWÓJ to jakiś rodzaj KARIERY, „na to mam ochotę”. Zarazem tylko u niektórych słychać było gotowość i energię do proaktywnego dążenia do samodzielnego, indywidualnego, dodatkowego uczenia się. Jak się okazuje, nawet w takim środowisku GOTOWOŚĆ DO WZIĘCIA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA SWÓJ ROZWÓJ ZAWODOWY, ZA SWOJĄ KARIERĘ, NIE JEST POWSZECHNA. I takie zapewne są najczęściej spotykane postawy, na co nam HR-om nie wolno się obrażać. Co szefostwo tej firmy planuje? Kilka posunięć jednocześnie: inspiracyjne warsztaty dające impulsy uczenia się kompetencji przyszłości, szerzej otwarte furtki do indywidualnych kursów, nowe rutyny ze strony kadry zarządzającej wokół dialogów karierowych. I bardziej konsekwentne rotacje udziału w różnorodnych projektach dla klientów połączone z uczeniem się od bardziej doświadczonych – w danym typie projektu – kolegów. Składa się to na nowe otwarcie w duchu ustawicznego uczenia się. |
ROZWÓJ I UCZENIE SIĘ – PERSPEKTYWA HR
Co dla HR wynika ze spojrzenia z perspektywy pracownika?
Hi-Po i „pracownicy środka”. Nie przestawajmy zajmować się pracownikami najbardziej wybitnymi (High Potentials), ale zwracajmy większą uwagę na „tych ze środka”: ani szczególnie wybitnych i aktywnych, ani bardzo opornych do rozwoju. Od tej największej liczebnie grupy może ostatecznie zależeć sukces organizacji.
Zmieniaj rozwojowy paradygmat z top-down (projektowania rozwoju kompetencyjnego z góry, z perspektywy mądrego HR-u wiedzącego, co jest dla pracowników dobre i potrzebne) na stwarzanie warunków, środowiska stymulującego proaktywność i branie inicjatywy rozwojowej przez pracowników, również przez tych „pracowników środka”. Prostym przykładem jest stwarzanie możliwości korzystania z indywidualnych kursów (na jednym z portali oferujących online-owe szkolenia). Jeśli skonstruuje się jasne warunki finansowania takiej możliwości – już taki zabieg przenosi sprawę odpowiedzialności za uczenie się w ręce pracownika. Inne możliwości to dawanie dostępu do porządnej diagnostyki i jej coachingowego/mentoringowego wzmocnienia.
Twórzmy warunki, klimat i propagujmy konkretne rutyny uczenia się ludzi od siebie. Nauczyliśmy się, dzięki skądinąd okropnej pandemii, „warsztatować” zdalnie. Nietrudno jest stworzyć lekkie formy zdalnego dzielenia się wiedzą. Mamy też całą paletę możliwości uczenia się i rozwoju w relacji 1:1. Od mentorów, przy wykorzystaniu zewnętrznych i wewnętrznych coachów (choćby z grona HR-owego), i dzięki wielorakim formom uczenia się koleżeńskiego.
Przyglądajmy się złożonym, „workowatym” i przyszłościowo ważnym kompetencjom. Mamy ich kilka zestawów: Rezyliencja (Resilience), Zwinność Rozwojowa (Learning Agility – zobacz ramka), wiele z kompetencji przyszłości (Future Skills) (następna ramka), ale też stara i wciąż ważna inteligencja emocjonalna. Niektórzy wątpią, czy są one wyuczalne. Ale można rozkładać te złożone kompetencje na konkretne, rekomendowane zachowania, działania. Stymulujmy szefów „pracowników środka”, aby oczekiwali i wspierali swoich ludzi w takich działaniach. Gdy konstruujemy program szkoleniowy – indywidualizujmy ścieżki, a jako rezultat oczekujmy zastosowań, wdrożeń. I cele programów rozwojowych definiujmy w takich kategoriach.
| „Zwinność rozwojowa” (Learning Agility – KornFerry 20204 ) – zbiór cech, dyspozycji umiejętności składających się na wysoką kompetencję w uczeniu się i rozwoju. Ludzi z wysoką Learning Agility cechuje: Zwinność mentalna (Mental Agility) – są dociekliwi i chętni do mierzenia się ze złożonymi wyzwaniami. Zwinność interpersonalna (People Agility) – są wnikliwi i zręczni w sytuacjach interpersonalnych i we współdziałaniu z innymi osobami. Zwinność w zmianach (Change Agility) – cieszą ich zmiany, lubią odkrywać nowe możliwości, budować nowe sposoby działania. Zwinnność w dążeniu do wyników (Results Agility) – pokonują przeszkody i osiągają wyniki w trudnych zadaniach. Samoświadomość sytuacyjna (Situational Self-Awareness) – koncentrują się na obecnej sytuacji ze świadomością wpływu, jaki mają na ludzi (i odwrotnie), dostosowują podejście do nowych sytuacji. |
| Kompetencje przyszłości (Future Skills) według Institute for the Future z Palo Alto (IFTF, 20205) 1. Odkrywanie sensu i nadawanie znaczenia 2. Inteligencja społeczna 3. Niekonwencjonalne i adaptacyjne myślenie 4. Kompetencje międzykulturowe 5. Myślenie obliczeniowe 6. Aktywne korzystanie z nowych mediów 7. Trans-dyscyplinarność 8. Myślenie projektujące (zadania, procesy, otoczenie) 9. Zarządzanie obciążeniem poznawczym (kognitywnym) 10. Współpraca wirtualna |
Dwie ścieżki rozumowania
Pierwsza z nich to RESKILLING, gdzie całe duże grupy pracowników będą wymagały wdrożenia i nauczenia się nowych, konkretnych umiejętności. Oferujmy program RESKILL-ingowy, gdy jest to użyteczny i potrzebny w pracy konkret. Wtedy, gdy pojawia się przyszła potrzeba poznawania przez pracowników nowego systemu, technologii, nowych sposobów pracy. Korzystajmy z idei dynamicznego podejścia do uczenia nowych umiejętności (Gartner, 20202).
Innym, czasem kluczowym wyzwaniem może być kwestia motywacji „pracowników środka” do uczenia się nowych rzeczy, do zmiany specjalizacji, zmiany roli czy wręcz zawodu. Bo jak motywować tych pozytywnych-ale-niezbyt-rozwojowo-chętnych? W raporcie Mercera (Mercer, 20216) zupełnie na serio czytamy o „płaceniu za uczenie się”. To może przybrać choćby taką formę, jak w cytowanym tam jednym z globalnych banków: płatne dni/tygodnie wolne od pracy z przeznaczeniem na uczenie się nowej umiejętności. Motywacja od drugiej zupełnie strony to rzeczowe i konkretne informowanie pracownika: kiedy przewidujemy, że twoje dotychczasowe miejsce pracy zniknie, jakie masz możliwości przyszłej pracy, czego i w jakim czasie musisz się nauczyć. Ci bardziej szlachetni z nas skrzywią się – to przecież motywowanie przez wzbudzanie strachu… Ale nawet wybitny badacz motywacji pracowniczych David McClelland do swojej trójcy motywatorów dołożył czwarty, silny i „negatywny motyw”: MOTYW UNIKANIA kłopotów, trudności. Jeśli zatem uczciwie informując o perspektywach oddziałujemy przez „słuszne przestraszenie”, to właściwie czemu nie…?
Druga ścieżka to systematyczne, INDYWIDUALIZUJĄCE PODEJŚCIE do rozwoju pracownika. Tutaj warto sięgnąć do proponowanych przez LHH czterech etapów/aspektów (4R) projektowania rozwoju kompetencyjnego: REVEAL-REACH-RENEW-REFRESH.
REVEAL (insights) – znajdujmy użyteczne sposoby ODKRYWANIA wglądów, diagnoz potencjału i kompetencji, dobrane pod przyszłe potrzeby firmy. Poszukujmy tego, co użyteczne: od uznanych baterii testów do prostych, samodzielnie konstruowanych kwestionariuszy autodiagnozy.
REACH (potential) – SIĘGAJMY DO ZINDYWIDUALIZOWANEGO POTENCJAŁU ludzi, zapewniając dostęp do możliwości zróżnicowanego, modułowego uczenia się oraz impulsów rozwojowych w przebiegu ich nieliniowych karier (ramka).
RENEW (skills) – wobec pojawiających się luk kompetencyjnych, przyjmijmy założenie bardziej ODNAWIANIA zasobów umiejętności obecnych pracowników niż „fire&hire”. RESKILL-ing bez wątpienia się opłaca, jest tańszą strategią. Proaktywnie planujmy douczanie i prze-uczanie, odnawianie istniejących zasobów umiejętności zamiast polityki „wymiany ludzi na nowych”.
REFRESH (careers) – ODŚWIEŻAJ KARIERY. Zmiany kierunków karier będą koniecznością na wszystkich poziomach pracowniczych. To fascynujące zadanie dla HRu: zaadaptowanie metod coachingu karierowego do wewnętrznych potrzeb. Pracownicy pierwszej linii mogli najbardziej ucierpieć z powodu pandemicznych zawirowań i potrzebują być może najwięcej uwagi i wsparcia. Ta populacja pracowników może mieć mniej technologicznych umiejętności. Potrzebują od zaufanych osób wsparcia i wskazówek „czego i jak się uczyć”, dostępu do zmiany kwalifikacji i jak najszybszego rozważania możliwych nowych ról w organizacji. A czasem profesjonalnego wsparcia w sięgnięciu poza organizację i łączenia z rynkiem pracy.
| Kariery nieliniowe Realia rozwojowe dzisiejszych i przyszłych karier liderów/menedżerów to już bardzo rzadko klasyczna, linearna kariera w organizacji. W dynamicznym świecie to raczej zmiany specjalizacji, przejścia do innych ról i elastyczne dostosowywanie się do wyłaniających się możliwości i okoliczności. Zmiany typu i kierunku kariery stają się nie tylko możliwe, ale wręcz pożądane. Na przykład: Specjalista i rozwój do poziomu eksperta à potem zmiana obszaru specjalizacji à potem lider projektów à potem ekspert w poprzedniej specjalizacji à potem menedżer obejmujący dwa obszary à potem konsultant/trener à potem z powrotem menedżer projektowy. |
ROZWÓJ I UCZENIE SIĘ – PERSPEKTYWA SZEFÓW, MENEDŻERÓW DANEGO PRACOWNIKA
To temat na osobne, duże rozważanie. Już w poprzednich dekadach to wiedzieliśmy: rozwój pracownika i tworzenie środowiska rozwojowego to w sporej mierze odpowiedzialność i zadanie menedżera. Jak ta odpowiedzialność się zmienia w dzisiejszym po-pandemicznym świecie? Stawiam tezę, że nie jest jej ani więcej, ani mniej, ale staje się inna. Zadanie jest bardziej wymagające: gdy szefujesz pracownikom, których umiejętności za parę lat będą niepotrzebne, musisz być bardziej zwinny. Sam musisz mieć więcej Learning Agility. Być bardziej rezylientny, mieć umiejętności coacha, trenera, mentora. Również – co nie zawsze jest oczywiste – patrzeć na swój zespół bardziej dynamicznie niż dawniej. Twój zespół może niedługo nie być Twoim zespołem, a twoja własna kariera też będzie podlegała zawirowaniom.
…..
A więc przed nami, HR-ami ciekawa przyszłość i ciekawe zadania:
– bardziej zwinnego projektowania programów rozwojowych typu re-skilling i up-skilling, tych bardziej i mniej powszechnych;
– zapraszania do partnerstwa rozwojowego menedżerów średniego szczebla; uczenia ich bycia coachami karierowymi i mentorami dla swoich ludzi;
– zadbania o naszą własną, HR-ową zwinność rozwojową (Learning-Agility).
Stefan Bulaszewski, Mentor, Executive Coach, HR konsultant w Lee Hecht Harrison Polska. Wcześniej 13-letnia praktyka menedżerska w roli dyrektora HR (DB Schenker Logistics). W LHH Polska członek Rady Programowej i autor treści szkoleniowych w programach rozwojowych. Od 5 lat HR Partner w Narodowym Centrum Badań Jądrowych.
Artykuł ukazał się w listopadowym wydaniu miesięcznika Personel Plus
1) https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/beyond-hiring-how-companies-are-reskilling-to-address-talent-gaps
2) https://www.gartner.com/smarterwithgartner/stop-training-employees-in-skills-theyll-never-use
3) https://stateofskills.degreed.com/
4)https://www.kornferry.com/content/dam/kornferry/docs/pdfs/KFI_Identifying_High_Potential.pdf
5) https://www.iftf.org/uploads/media/SR-1382A_UPRI_future_work_skills_sm.pdf
6) https://www.mercer.com/our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html
