Ten rysunek pana Andrzeja jest jednym z najpopularniejszych wśród uczestników programów outplacementowych, a jego cudowna absurdalność szczególnie zniewalała tych spośród naszych klientów, którzy przypadkiem nosili (dość popularne) nazwisko bohatera tej miniopowieści. W realu takich sytuacji nie ma – od dawna wiemy, że wyrafinowane metody sztucznego kreowania popytu na produkty nie są dla naszej branży….
Ale szefowie i firmy skłonni do innego, mniej drastycznego eksperymentowania – i owszem, zdarzają się… Szefowie innowatorzy to i błogosławieństwo i przekleństwo… Zaraz, zaraz – żyjemy w czasach kultu wielkich innowatorów typu Steve Jobs czy Mark Zuckerberg, biznesmeni i politycy prześcigają się w promowaniu innowacyjności, a my tu (też) o przekleństwie… Ale podejście „mleczkistowskie” zobowiązuje, spróbujmy podejść do sprawy innowacyjności nie na klęczkach…
Nie będziemy mówić o innowacjach czysto technologicznych. Nie znamy się na tym. Posłusznie jeździmy hybrydami, mamy zaktualizowanego iOS’a, tworzymy playlisty za pomocą Shazama, choć zupełnie nie rozumiemy jak to możliwe, a jako firma absolutnie przodujemy na rynku HR w wykorzystywaniu narzędzi digital marketingu i niektórzy z nas nawet je rozumieją… Skupmy się na innowacjach i eksperymentach w dziedzinie zarządzania ludźmi, na czym się znamy.
Nie będziemy też mówić o już dość znanych eksperymentach systemowych – o starym poczciwym coachingu, którego wady i zalety wszyscy dobrze znamy. Ani o mentoringu czy programach talentowych, które właśnie zdobywają nasze firmy, ani o ACDC, bo nie musimy lubić oldskulowego, australijskiego heavy metalu. Pomówmy o drobnych zachowaniach menedżerów eksperymentatorów, jak na obrazku pana Andrzeja.
Eksperyment pierwszy: Nowy Wspaniały System (IT)
Zacznijmy od tego, że naprawdę wierzymy, że systemy IT mogą usprawnić i ułatwić pracę. Sami korzystamy z najbardziej wyrafinowanych w branży, nie jesteśmy dinozaurami. Ale zajmijmy się samym momentem wdrażania, w którym nie ma powodu wierzyć, że dana innowacja coś ułatwi. Przeciwnie, z punktu widzenia zwykłego użytkownika na początku wygląda na to, że będziemy mieli dwa razy więcej pracy i przy większej liczbie potencjalnych błędów. Nasi dostawcy czy klienci wewnętrzni, jeśli nasze wdrożenie jakoś ich dotyczy, nie omijają żadnej okazji, żeby nam nie wypomnieć, że „dawniej było lepiej”, próbując wszystko zrozumieć spędzamy długie godziny z małomównymi informatykami, którzy jak już coś mówią, to niezrozumiale, a do tego niewyraźnie… A jak się poskarżymy szefowi, to słyszymy, że wszystkiemu jest winien nasz oporny stosunek do zmiany, technologii i nowoczesności… A przecież my czytamy Paulo Coehlo, segregujemy odpady i w ogóle…
Drogi szefie. Rozumiemy, że trzeba iść naprzód, ale zanim zarządzisz wdrożenie, poświęć kilka dni na pracę w tym nowym systemie. Tak, wiemy, na ogół nie ma potrzeby, żebyś na co dzień z niego korzystał. Ale spróbuj jak się z tym pracuje. Nie chcemy żebyś tracił czas na poprawianie nie do końca udanej konwersji danych z poprzedniego systemu, wyjaśniał nieporozumienia z klientami czy dostawcami, ale chcemy żebyś widział, że to może się zdarzyć, mimo zapewnień miłego relations menedżera z firmy wdrażającej, że nie powinno. Nie wpadnij w drugą skrajność, nie przestrasz się, że nikt nie będzie umiał z tego korzystać. W końcu przecież jesteś szefem, który nie boi się (prawda?) zatrudniać ludzi młodszych, zdolniejszych, którzy pewno dadzą sobie radę, a nie bufonem, który uważa się za najmądrzejszego… Ale przyznaj na samym początku wdrażania, że to nie musi być łatwe, że będą pomyłki i że to rozumiesz, bo sam tego doświadczyłeś. Będziemy ci wierzyć i wdrożymy w czasie o 30% krótszym od zamierzonego….
Eksperyment drugi: dasz sobie radę…
Legendarni obserwatorzy kultury PRL Jan Pietrzak i Stanisław Bareja równolegle i niezależnie dworowali sobie z ówczesnych metod kierowania działaczy na kolejne, różne „odcinki” życia społecznego i gospodarczego niezależnie od ich wyjściowych kompetencji. Jak bardzo by się zdziwili, że i w globalnym kapitalizmie też to „chodzi”. Nazywa się z angielska „challenge”, a zaczyna się od komunikatu typu: „Ja wiem Piotrze, że to jest dla ciebie challenge jeśli po latach zarządzania naszym sejlsforsem w segmencie tradycyjnym zaproponuję ci stanowisko w marketingu, ale jestem głęboko przekonany, że dasz sobie radę…”. I żeby nie było wątpliwości – wiemy, co to jest „job enrichment” i wierzymy, że ma sens. Cenimy też otwartość (nielicznych) korporacji, które pozwalają dobrym pracownikom na własne eksperymenty z kształtowaniem ścieżki kariery. Ale nie rozumiemy nieprzemyślanych eksperymentów z ludźmi, nawet jeśli są przeprowadzane pod modnymi hasłami, bo najczęściej niosą frustrację. Wyczuwamy politykę – Piotr już niewiele wniesie do swojego zespołu, za bardzo zżył się z zespołem, którym teraz, zdaniem centrali, trzeba potrząsnąć. Pan Jakub z firmy exec search już ma dla nas kandydata. Ale rozstanie z Piotrem to byłby mały skandal, bo ludzie wiedzą ile zrobił dla firmy. Więc da radę… Ale na dłuższą metę będziecie mieli zaburzenie w dwóch działach zamiast w jednym. Lepiej pogadajcie szczerze z Piotrem – co i dlaczego powinien zmienić i czy sądzi, że da radę. A potem przedyskutujcie z nim alternatywy.
Eksperyment trzeci: daj mi feedback
W porządku, nie jesteś narcystycznym socjopatą osobiście i gwałtownie reagującym na zdystansowane opinie na temat wystroju swojego gabinetu. Ok, jesteś w stanie tolerować fakt, że Malinowski z R&D odpowiedział na twojego maila dopiero po 22 godzinach. Nie krzyczysz na swoją asystentkę, która zapomniała, że nie lubisz hoteli, w których są piętra dla palących. No i przecież śmiejesz się głośno, gdy po raz dziesiąty oglądasz jak trener Jarząbek mówi do magnetofonu „łubudubu, niech nam żyje prezes naszego klubu”. A może nawet, bez żadnej zgrywy, jesteś szefem roku dla swoich pracowników, którzy nie mają oporów, aby dzielić się z tobą wątpliwościami, pomysłami czy postulatami. Ale nawet w takim przypadku dobrze się zastanów, zanim oficjalnie poprosisz o feedback, w ramach, powiedzmy, jakiejś korporacyjnej HRowej procedury. Znowu mówimy coś pod prąd? Tak, ale mamy powody. Zarówno jeśli jesteś groźnym satrapą jak i szefem-przyjacielem ryzykujesz barejowskie „łubudubu”. W pierwszym przypadku krótsze, w drugim bardziej wylewne. Czemu? W obu przypadkach jesteś szefem. W pierwszym, podejrzanym o możliwe długofalowe reperkusje bardziej otwartego feedbacku (niestety, praktyka to nieraz potwierdza). W drugim, generalnie jesteś fajnym gościem / babką, po co cię stresować, jeszcze się zniechęcisz i dadzą nam jakiegoś psychopatę. Ludzie w większości myślą racjonalnie i na ogół zgodnie ze swoim interesem – niejeden polityk przerżnął wybory, bo nie rozumiał. No dobrze, a jeśli jestem takim sobie zwykłym szefem, ani mnie się nie boją ani szczególnie nie kochają… To samo, jesteś szefem, coś tam ci powiemy, żebyś nie miał nas za lizusów, ale w ogóle po co to wszystko…
Rozwiązanie? Są dwa. Systemowe, dla bardziej leniwych, sorry… zapracowanych. Jakaś formy oceny 360 stopni. Jeśli będziesz miał około 10 respondentów, to czegoś się dowiesz. Jeśli mniej, to wątpię. Ludzie mogą różnie rozumieć pytania, na większej próbie to ma szansę się uśrednić, jak zapytasz 3 osoby, nie dowiesz się za dużo. Drugie rozwiązanie: uważnie słuchaj i obserwuj jak ludzie reagują na to, co mówisz i robisz. Po jakimś czasie zrozumiesz, że na przykład irytuje ich twoje przeciąganie decyzji lub zbyt długie przemowy na spotkaniach integracyjnych. Dowiesz się, że jednym twój styl odpowiada bardziej, innym mniej. I spróbujesz się dowiedzieć, kto i czego potrzebuje więcej. Albo uznasz, jeśli liczba twoich fanów wyraźnie góruje nad liczbą sceptyków, że sceptycy jakoś się dostosują – to może być dobre dla firmy – nigdy przecież nie zadowolisz wszystkich…
