20 godzin w miesiącu mniej na spotkania z przyjaciółmi; kilkudziesięcioprocentowy wzrost ryzyka demencji, udaru i chorób serca; setki miliardów dolarów straconych rocznie – to osobiste, biznesowe i społeczne koszty samotności
Samotność w pracy to epidemia, której niszczące działanie porównać można do palenia czy otyłości (Surgeon General of the United States, 2023 Advisory).
Poczucie samotności systematycznie rośnie, a zwiększyły ją rozwój technologii, izolacje z czasów covid, era urbanizacji.
Badania pokazują, że samotność oraz izolacja społeczna mogą być bardziej szkodliwe od palenia i picia alkoholu, podczas gdy znaczące relacje społeczne poprawiają wydajność pracy i zwiększają zaangażowanie.
„Ustabilizowane już zwyczaje pracy hybrydowej znacząco zmieniły społeczny pejzaż zespołów i całych organizacji. Słychać o wielu specjalistach, którzy nie widzieli swych współpracowników „na żywo” pracując w firmie od 2 lat. Samotność jako kategoria „poczuciowa” jest w firmach trudno mierzalna. Jednak poziom poczucia przynależności, dla wielu pracowników będący ważnym motywatorem, owszem już bardziej. Bezpośrednim miernikiem jest odpowiedź na jedno z 12 pytań Gallupa: „Czy masz w pracy przyjaciela?”. Firmy stosujące regularnie badanie pracownicze oparte o te 12 pytań mogą obserwować, czy ten miernik w ostatnich latach się zmienia” – mówi Stefan Bulaszewski, Senior Coach & Consultant w LHH Polska.
Jeszcze przed pandemią, choć na co dzień otoczeni współpracownikami, 40% Amerykanów cierpiało z powodu samotności – praca zdalna jeszcze to pogłębiła.
Życie w niezgodzie z samym sobą, brak poczucia celowości wykonywanej pracy, zawodowe niespełnienie, brak wspierającego menedżera, niezgodność własnych wartości z tymi obowiązującymi w korporacji – te elementy dodatkowo pogłębiają poczucie osamotnienia.
Samotność jawi się jako poważny problem. Pracownicy, którzy jej doświadczają, są dwa razy bardziej skłonni do szukania innej pracy (rośnie rotacja), biorą więcej zwolnień, są mniej produktywni. W efekcie, w porównaniu do pracowników nie odczuwających samotności, kosztują amerykańskich pracodawców 406 miliardów dolarów rocznie.
„Sytuacje szczególne, jak szykująca się restrukturyzacja, bywają testem dla zespołów i organizacji. Osoby, które bardziej odczuwają osamotnienie i izolację mogą doświadczać tego jeszcze mocniej, a zależnie od osobistych cech, mogą być podatne na większe niepokoje i inne trudne emocje; mogą przez proces zmian organizacyjnych przechodzić bardziej boleśnie. To staje się tym większym wyzwaniem dla szefów i ich umiejętności liderskich: identyfikowania problemu, reagowania, zadawania mądrych pytań i słuchania, akceptowania frustracji pracowniczych, nawet tych irracjonalnych” – dodaje Stefan Bulaszewski.
Badania wskazują, że pomiędzy 2003 a 2020 rokiem czas poświęcony na spotkania z przyjaciółmi skurczył się o 20 godzin w miesiącu, podczas gdy czas spędzony w samotności zwiększył się o 24 godziny w miesiącu.
Czy samotność przyczynia się do zmniejszenia wskaźnika zaufania w społeczeństwie? Niektórzy socjologowie łączą te zjawiska. Według badań z 1972 roku 45% Amerykanów deklarowało, że może polegać na innych. Wskaźnik ten zmniejszył się do 30% w roku 2016.
„Minimalizowanie skutków osamotnienia jest możliwe. Przede wszystkim na poziomie zespołu pracowniczego. Jednak wymaga to od szefów bardzo dobrej świadomości psychospołecznej oraz poznania i stosowania pewnych technik, rutyn indywidualnych i zespołowych sprzyjających wzmacnianiu więzi w zespole. Trzeba pamiętać i chcieć, a także potrafić. To nie jest trudne jako kompetencja, ale „to pamiętanie i chcenie” wydaje się być przeszkodą najważniejszą” – mówi Stefan Bulaszewski, Senior Coach & Consultant w LHH Polska.
Cytowane dane pochodzą z poniższych badań:
https://www.hhs.gov/sites/default/files/surgeon-general-social-connection-advisory.pdf
https://www.kozminski.edu.pl/en/node/7453
https://heart.bmj.com/content/102/13/1009
https://hbr.org/2019/02/the-surprising-power-of-simply-asking-coworkers-how-theyre-doing
