Nigdy nie zakładaj, że specjalista nie chce dyrektorskiego fotela

Kategorie:
Newsletter
Bądź z nami na bieżąco
Nigdy nie zakładaj, że specjalista nie chce dyrektorskiego fotela

Wyobraź sobie, że zatrudniasz menedżerkę zespołu. Jest świetna w swojej pracy, niezawodna i dokładna. Ale po dwóch latach pracy dowiadujesz się, że… odchodzi.

„O nie – dokąd?” pytasz świadomy, że trudno będzie ją zastąpić.

„Dostałam nową pracę” – mówi – „Wreszcie będę miała pracę zgodną z wykształceniem”.

„Jakim wykształceniem?”

„Mój dyplom MBA” — mówi. „Studiowałam w niepełnym wymiarze godzin. Skończyłam trzy miesiące temu.”

„O żesz…” – przecież właśnie chciałeś złożyć jej propozycję objęcia wyższego stanowiska menedżerskiego. Za późno o trzy miesiące? Nie. O dwa lata. Jeśli nie możesz dostrzec ambitnego samouka, oznacza to, że straciłeś z oczu kontekst biznesowy wykraczający poza najbliższy kwartał.

Ocena pracowników to nie tylko czynność polegająca na odhaczaniu pól w corocznych formatkach — to kluczowe narzędzie do identyfikacji przyszłych liderów. Ich obecne zadania mogą nie odzwierciedlać długoterminowych możliwości lub ambicji.

Przygotowanie struktury zespołu firmy na przyszłość składa się z trzech elementów:

  1. Określenia potrzeb firmy
  2. Identyfikacji Talentów, które już w firmie pracują
  3. Przygotowania Talentów do przyszłych ról liderskich

Poleganie wyłącznie na menedżerach w zakresie organicznego odkrywania niewykorzystanego potencjału jest przypadkowe, nieefektywne i nie do końca sprawiedliwe. Menedżerowie pracują pod krótkoterminową presją i niekoniecznie są świadomi przyszłych potrzeb organizacji. Mogą również nie mieć dostępu do danych o zapotrzebowaniu na umiejętności w perspektywie średnio- lub długoterminowej.

Regularna ewaluacja – szczególnie w celu identyfikacji potencjału przywódczego – wymaga dokładnego i systematycznego podejścia z trzech powodów:

  1. Identyfikowanie Talentów

Nie wszystko co Twoi pracownicy mają do zaoferowania da się wyczytać w CV lub zidentyfikować podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Nawet podczas rygorystycznego procesu rekrutacyjnego można przeoczyć skarb – a długoletni pracownicy mogli po cichu gromadzić całą skrzynię skarbów dzięki różnym umiejętnościom. Może to być coś, czym nie dzielą się z Tobą regularnie. Krótko mówiąc, jeśli nie zapytasz, nie dowiesz się. A co gorsza, finalnie dowie się inny pracodawca.

  1. Oddzielanie menedżerów od nie-menedżerów

Ocena pracowników pod kątem tego, co już teraz mogą zaoferować firmie, jakich umiejętności im brakuje i jakich szkoleń potrzebują, aby dawać z siebie jeszcze więcej w przyszłości, może pomóc w planowaniu sukcesji i zabezpieczeniu przywództwa w przyszłości.

W każdej firmie powinno to być oczywiste, biorąc pod uwagę jej długoterminowe strategie i zrównoważony rozwój. Ale w przypadku ról przywódczych nie jest to takie proste. Wielu doskonałych pracowników nie ma talentu menedżerskiego, a popychanie ich do roli kierowniczej rodzi ryzyko ich odejścia z firmy.

W ankiecie przeprowadzonej w 2022 r. przez firmę Ivanti 71% pracowników biurowych z Europy i Stanów Zjednoczonych stwierdziło, że odrzuciliby awans, gdyby ucierpieć miała elastyczność ich pracy.

Nie każdy marzy o tradycyjnym awansie. Dlatego równie ważne jest ustalenie, czy dany pracownik szczęśliwszy nie będzie tam, gdzie jest teraz, a nie gdzie może być w przyszłości. Jednak dla większości pracowników rozwój kariery jest ważny. W raporcie LHH Global Workforce of the Future z 2022 r. 44% ankietowanych stwierdziło, że brak możliwości awansu zmotywowałby ich do zmiany pracy. Częsta ewaluacja daje firmie największą szansę na zatrzymanie wartościowych pracowników i zaangażowanie przyszłych liderów w skrojone na ich potrzeby programy rozwojowe.

  1. Identyfikowanie liderów przyszłości

Liderzy odchodzą z pracy. Czasem szybciej niż oczekiwano.

Osoby o wysokim potencjale są z natury ambitne i podejmą ryzyko zmiany pracy, jeśli obecna firma nie zaoferuje im satysfakcjonującej ścieżki kariery i związanego z nią rozwoju. W świecie ostrej konkurencji o Talenty, utrzymanie przyszłych liderów najwyższego szczebla w firmie staje się krytyczne.

Dane zebrane podczas ewaluacji pracowników są bardzo cenne. Ale nie wystarczą. Kolejnym krokiem powinien być dobrze zaprojektowany program rozwoju przywództwa, dostosowany do potrzeb uczestników, wzmacniający przyszłych liderów w obszarach najbardziej im potrzebnych.

Rozwój Talentów zależy od ewaluacji Talentów – a dobrze zrealizowany proces ewaluacji przywództwa umożliwi podejmowanie solidnych, opartych na faktach decyzji w planowaniu na nadchodzące lata i dekady.

Nigdy nie zakładaj, że specjalista nie chce dyrektorskiego fotela.

 

 

O złożoności wszystkich ról, które pełnią liderzy i liderki opowiadamy w nowym cyklu webinarów

STO TWARZY LIDERA

Kliknij poniżej i wybierz temat dla siebie. Zaplanuj rozwój z LHH Polska aż do grudnia!