„Otwieram właśnie nowy rozdział mojej dość długiej historii w LHH Polska, wchodząc w nową rolę. To dla mnie honor i wyzwanie! To Paweł Gniazdowski przez lata dbał o firmę i rozwój nas wszystkich z polskiego zespołu. Dziękuję Ci Pawle za wsparcie i zaufanie, jakim nas obdarzałeś oraz tak starannie przygotowaną sukcesję. Przed nami niezwykle ciekawy rok, wiele zmian wewnętrznych i zewnętrznych, a ze mną Dream TEAM – LHH Polska.”
Agnieszka Jagiełka nowym szefem Lee Hecht Harrison Polska. Stanowisko to przejmuje od Pawła Gniazdowskiego, który przez dwadzieścia lat zarządzał firmą (obecnie LHH Polska, wcześniej DBM Polska). Paweł Gniazdowski pozostaje w firmie i zajmie się strategicznym doradztwem przy komunikowaniu trudnych zmian organizacyjnych. Agnieszka Jagiełka, do tej pory Marketing & Sales Director w LHH Polska, rozszerza dotychczasowe serwisy firmy i wprowadza nowe tak, aby jeszcze w tym roku oferować klientom pełen pakiet rozwiązania HRowych end-to-end.
Jakie są Twoim zdaniem 3 wyzwania stojące w tym roku przed menedżerami / liderami / Hrami?
Agnieszka Jagiełka: Po pierwsze repozycjonowanie technologii w naszym życiu biznesowym i prywatnym. Dla części to będzie choćby pierwszy krok, jakim jest dostrzeżenie, że jesteśmy od niej uzależnieni, a narzędzia i aplikacje, które z założenia miały nam pomóc, utrudniają nam koncentrację i obniżają efektywność. Co nierzadko kończy się poszukiwaniem aplikacji do zarządzania innymi aplikacjami. Jesteśmy w miejscu, w którym oddając należny szacunek technologii, powinniśmy też przestać bałwochwalczo się nią zachwycać i traktować jako remedium na każde wyzwanie korporacyjne. Warto detox technologiczny uczynić częścią korporacyjnych polityk wellbeingowych.
Po drugie wyznaniem dla menadżerów i HRów oraz całej rzeszy coachów i terapeutów będzie w tym roku walka z lękiem i niepokojem – czas pandemii naruszył osobiste poczucie bezpieczeństwa wielu osób, praca zdalna i hybrydowa poważnie zaburza równowagę między życiem osobistym i zawodowym wielu pracowników, którzy oczekują, że ich szefowie to widzą i reagują. Ci zaś są pod presją rosnących celów i w ograniczonym, czasem zdalnym kontakcie, mają prawo mieć mniejsze poczucie wpływu i sprawczości na jakość pracy ich ludzi. Część czuje się po prostu zagubiona, a mówienie o tym na wysokich szczeblach nigdy nie było modne. Pandemia zmienia krajobraz konkurencyjny wielu branż, pojawiają się nowi gracze i nowe kanały sprzedaży, zmieniają się zachowania konsumentów. Menedżerowie muszą szybko reagować. Niektóre firmy są pod silną presją kosztową w niespotykanym do tej pory wymiarze globalnym. Wiele organizacji rozwija z powodzeniem globalne centra usług, mające z założenia obniżać koszty, ale ignorujące specyfikę lokalnych rynków i lokalnych kontaktów. Czy te rozwiązania się sprawdzą? Czy nie skończy się przyrastającymi eskalacjami niezadowolonych klientów? Czy to nie wzmocni frustracji i poczucia bezsilności pracowników w strukturach lokalnych? Krótko mówiąc, bardziej niż kiedyś menedżerowie mogą odczuwać ciężar odpowiedzialności zarządzania lokalnym biznesem w globalnych firmach.
Po trzecie wdrażanie innowacyjnych zmian przy jednoczesnej niechęci akcjonariuszy do ponoszenia ryzyka – dyskusje o wykorzystaniu AI czy Big Data, boom na nowoczesne technologie, których wdrożenie z konieczności przyspieszyło w czasie pandemii są wyraźnym sygnałem, że żyjemy w czasach dużego zapotrzebowania na innowacyjność i nieszablonowe myślenie. Jednocześnie te same firmy, które chciałyby dokonać przełomowych zmian, ale tak, żeby bezpiecznie dotrwać do czasów „post pandemii” – względnej stabilizacji i przewidywalności – o której wiemy, że już raczej nie nastąpi. Akcjonariusze zawsze chcą zysków, ale bez ryzyka. Trudno te dwa trendy pogodzić, a pod taką presją będą szefowie firm. I do tego ważne pytanie – czy pracownicy są naprawdę gotowi na zmiany, innowacje i eksperymentowanie? Deklaratywnie wielu jest, ale czy większość i czy naprawdę chcą zmienić swój styl i sposób pracy? Działamy od 2 lat w stanie permanentnego wzbudzenia emocjonalnego w biznesie, gdzie wiele reakcji jest niezwykle silnych, bo podszytych osobistymi niepokojami o przyszłość w wymiarze zdrowotnym, ekonomicznym i politycznym w skali globalnej. Zarządzanie ludźmi w zmianie będzie wymagało coraz większej wirtuozerii właśnie w zarządzaniu emocjami. Żadne studia biznesowe nie przygotowują menedżerów do tego zadania.
Na czym będziesz się koncentrować jako Country Head LHH Polska?
Na umacnianiu tego, co w naszej firmie zawsze było cenione przez klientów od lat i pozostawało znakiem rozpoznawczym najpierw DBMu, a potem LHH Polska – jakość kontaktu z klientami i sposób budowania relacji biznesowych. Będziemy też poszerzać portfolio naszych usług o strategiczne programy doradcze w jeszcze większej niż dotychczas skali, praktyczne wdrażania programów reskillingowych i talentowych oraz rekrutacje profesjonalne tak, abyśmy stali się prawdziwym dostawcą rozwiązań end-to-end. Przeszliśmy długą drogę od topowej firmy outplacementowej, którą wciąż jesteśmy, do firmy, która przez 20 lat nazbierała doświadczeń i benchmarków z projektów zmianowych wychodzących poza restrukturyzacje. Dziś mamy już w LHH Polska ekspertyzę, która nie ustępuje czołowym firmom doradztwa strategicznego – chcemy nią śmielej służyć klientom.
W czym sama wspierasz Klientów?
Wciąż osobiście interesują mnie tematy związane z wdrażaniem dużych zmian organizacyjnych i chciałabym być blisko takich projektów. Jednocześnie mam wśród moich priorytetów dwa kluczowe projekty biznesowe na ten rok. Pierwszy to wprowadzenie na nasz rynek outplacementu dla menedżerów najwyższych szczebli w zupełnie nowej formule bazującej na koncepcji Zespołu Ekspertów i doradców biznesowych w pełni dedykowanych do wsparcia pojedynczego menedżera C-level. To koncept z powodzeniem rozwijany w Stanach i Europie od kilku lat w ramach tzw. programu LHH EXECUTIVE ICEO. Drugi projekt to stworzenie najbardziej profesjonalnej bazy kandydatów do projektów rekrutacyjnych w Polsce – będziemy o nim niedługo informować. W tych i innych tematach zapraszam do kontaktu.
Lee Hecht Harrison Polska to globalny lider w WORKFORCE TRANSFORMATION. Wspiera organizacje w przeprowadzaniu trudnych zmian, rozwoju liderów i menedżerów oraz wzmacnianiu zaangażowania pracowników. W Polsce działa od 2001 roku, na świecie od 50 lat.
