Czy odejście Talentu z firmy jest nieuchronne?

Nasz świat okazuje się znów być bardziej kruchy niż byśmy sądzili. Nie wiemy jeszcze, jak bardzo po 24. lutego 2022 zmienią się realia na polskim rynku pracy. Jeśli jednak pozwolimy sobie na ostrożny optymizm, że nasz świat, nasz polski rynek pracy i nasza gospodarka mają w średnim i dłuższym okresie pozytywne perspektywy rozwojowe, to wydaje się, że dylematy i kwestie dotyczące TALENTÓW nie znikną. Być może w niektórych branżach nawet się nasilą. Najlepszych ludzi ciągle potrzebujemy. TALENTY – ten najcenniejszy segment pracowników kluczowych dla przyszłości firmy jest i nadal będzie wart szczególnej uwagi.

Raport LHH Polska 2022: Kompendium Zarządzania Talentami¹. Przygotowanie i wdrażanie programów talentowych w firmie.

Temat zarządzania talentami, a szczególnie wspieranie organizacji w tworzeniu i prowadzeniu programów dla TALENTów to jedna ze specjalności LHH Polska. W 2. półroczu 2021 roku przeprowadziliśmy badanie na grupie 130 szefów i pracowników działów personalnych w firmach działających w Polsce. Respondenci zaproszeni zostali do szerszej dyskusji: jak do rozwoju Talentów podchodzą organizacje w naszym kraju? Z jakimi dylematami i wyzwaniami się mierzą?

Jednym z najciekawszych wątków raportu po wspomnianym badaniu jest pytanie dotyczące kluczowego celu programu dla TALENTów: zatrzymywanie najcenniejszych pracowników w firmie. To, że w istocie jest to cel najważniejszy, potwierdziła statystyka odpowiedzi na pytanie „Po co robimy programy talentowe”:

Z drugiej strony, według odpowiedzi uzyskanych w ramach naszego badania, na pytanie „Czy zdarzyło się w Twojej firmie, że osoba uznana za Talent odeszła w ciągu 2 lat od otrzymania informacji, że jest dla firmy kluczowa?” aż 57% respondentów odpowiedziało „tak, zdarzyło się”. Ponadto ponad 1/3 odpowiedziała „nie mam takiej wiedzy”.

A więc, jak widać, to nie jest takie proste, by naprawdę Talenty zatrzymywać… Nawiasem mówiąc, nie należę do naiwnych HR-owych totalniaków, którzy liczą na całkowite zatrzaśnięcie wyjściowych drzwi z firmy dla cennych ludzi. (Nie obrażając nikogo, ale do totalniackich skłonności zaliczam entuzjazm wobec podpisywania „brutalnych lojalek”: skoro wydaliśmy na Twój rozwój, Ty Talencie jeden, bimbalion PLN, to Ty podpisz, że jak przed upływem 5 lat odejdziesz, to ten bimbalion nam zwrócisz…).

A wracając do tonu bardziej serio: skoro to nie takie proste, to warto przyjrzeć się, co jest konieczne, aby retencyjny cel programu dla TALENTów był osiągany.

Po pierwsze – dobre definiowanie Talentu. Talentów zwykle szukamy w prawych górnych rogach matrycy WYNIKI (performance)/POTENCJAŁ. I słusznie. Jeśli jednak zbyt wąsko zdefiniujemy wymiar potencjału (jako bystrość, zdolności, szybkość uczenia się itd), to można zgubić tych naprawdę bezcennych, tych nie tylko zdolnych i efektywnych, ale i z naturalną gotowością do angażowania się, do inicjatywy, do brania odpowiedzialności. A więc definiując TALENT uwzględniajmy wymiar postaw wobec pracy i pracodawcy.

Pośredni dowód, jak ważne są elementy postaw, a nie tylko zdolności i efektywność, widzimy w wynikach naszego badania: na pierwszych czterech miejscach w odpowiedziach na pytanie „czego oczekujecie od TALENTów? znalazły się oczekiwania związane z postawami:

Wyzwania w kontekście retencji Talentów

Dwa wyzwania mają znaczenie w kontekście retencyjnego wpływu programów talentowych:

• Przełożeni Talentów: ich umiejętności i gotowość do współpracy w programie
• Oczekiwania TALENTÓW – ich wzrost oraz trudności w ich zaspokojeniu

Jak odpowiedzieć na te wyzwania?

• Mieć „dobrze dogadanych” szefów talentów. Ten prosto brzmiący postulat jest wbrew pozorom jednym z trudniejszych do spełnienia warunków. Rzeczywiste postawy szefów bywają takie: „Nie dam wam nikogo z najcenniejszych moich ludzi, szkoda na to czasu, zbyt ważną mają robotę u mnie!”, „A czego wy chcecie ich tam uczyć, jakichś bzdur?!” . Dla HR-owego organizatora świetnego programu dla Talentów to okropne i oburzające. Zamiast jednak oburzać się, warto zrozumieć perspektywę przełożonych – sceptyków – i wyjść im naprzeciw. Najpierw dobrze zdefiniować, z czego ci menedżerowie są rozliczani, a jeśli mamy dość wpływu na kaskadę ich celów i premiowych KPI’s, zadbać, aby niski poziom rezygnacji w zespole (wysoka retencja) wszedł do zestawu obowiązkowych KPI’s menedżerów. To nie wystarczy, ale może pomóc.

A więc: najpierw zrozumieć, dopiero potem – pozyskiwać przełożonych i edukować ich. Czynić ich sprzymierzeńcami, włączać w projektowanie i realizację tego programu. Prostym i skutecznym posunięciem było w mojej praktyce zaproszenie przełożonych Talentów do roli asesorów podczas sesji Development Center. Innym dobrym pomysłem jest zaproszenie części z nich do roli mentorów w programie. Chodzi o to, aby byli mentorami nie dla uczestników ze swoich zespołów (swoich podwładnych), ale aby „mentorowali” ludziom z innych działów.

• A potem – cierpliwie edukować w menedżerską umiejętność pracy rozwojowej. Przy okazji programu talentowego – dwie grupy adresatów są oczywiste: przełożeni oraz mentorzy. Inwestować w ich umiejętności z dziedziny coachingu/mentoringu karierowego. Warto to robić oczywiście szerzej niż tylko przy okazji wsparcia dla talentów w takim programie. W wielu znanych mi przypadkach sprawdza się widzenie programu talentowego, mającego kolejne edycje, jako „rozsadnika” takich kompetencji w organizacji. Ograniczona ilościowo praktyka – propagowana cierpliwie, krok po kroku – o dobrej jakości, może mieć wtedy większe oddziaływania niż powszechne i obowiązkowe szkolenie dla wszystkich szefów.
• Umacniać „kontrakt psychologiczny”, jaki firma zawiera z pracownikami. Ma to szczególne znaczenie wobec osób z segmentu wyróżniających się Talentów.

Kontrakt psychologiczny to indywidualne i zbiorowe przekonania pracowników dotyczące warunków wzajemności między nimi a pracodawcą. To niepisana „umowa wymiany” między pracownikami a organizacją. Składa się ona ze zobowiązań pracownika oraz zobowiązań pracodawcy. Taki kontrakt jest tym silniejszy, im silniejsze przekonania i zaufanie mają pracownicy – w naszym przypadku Talenty – do wiarygodności zobowiązań pracodawcy. I oczywiście z drugiej strony – jeśli zobowiązania pracodawcy są dotrzymywane.

Dobrze skonstruowany program talentowy ma znaczący pozytywny wpływ na siłę tego kontraktu psychologicznego wśród jego uczestników oraz innych interesariuszy (przełożonych, mentorów oraz szerszej społeczności liderskiej. Dowód na to znajdujemy w nienowym, ale porządnym metodologicznie badaniu² przeprowadzonym na uniwersytecie w Tilburgu (zob. ramka). Wpływ na retencję w segmencie Talentów jest tu potwierdzony, ale pośrednio, a czynnikiem pośredniczącym jest tu właśnie wzrastająca siła kontraktu psychologicznego.

Program dla Talentów jest możliwością i okazją, ale warunkiem jest uważność na indywidualne motywacje, na dialog wokół oczekiwań i nade wszystko – konsekwencja w dotrzymywaniu deklaracji.

Przestrzeganie kontraktu psychologicznego wiąże się z kwestią oczekiwań karierowych Talentów, wyzwaniem zidentyfikowanym w naszym badaniu.

Rozpoznawać indywidualne oczekiwania Talentów; widzieć i doceniać ich indywidualne motywacje. Tutaj w praktyce LHH Polska rekomendujemy trzy kierunki działań :

Staranna komunikacja budująca wiarygodność. Komunikacja o tym, co program obiecuje i co będzie po programie. Sprawdzanie – w kontakcie indywidualnym, na ile jest to zrozumiałe dla uczestnika programu, na ile może rodzić rozczarowanie. Jest jeszcze jeden kluczowy wymiar komunikacji związanej z programem: cele i zamiary, hasła i slogany towarzyszące programowi muszą brzmieć wiarygodnie, a wiarygodność tę buduje spójność pomiędzy tym, co głosi firma, a jak w rzeczywistości działają Senior Liderzy. To pewnie temat na osobną opowieść – na ile zachowania, czyny i decyzje Zarządów naprawdę budują zaufanie ze strony najlepszych pracowników… Czasy kryzysowe, a takie mieliśmy najpierw w pandemii i takie mamy teraz, w dobie wojny, są czasem prawdy, czasem próby dla liderów. Testem, na ile nasze słowa mają pokrycie w czynach.

Indywidualne ścieżki – plany karierowe/rozwojowe definiowane przez samego uczestnika, ale w kontakcie z przełożonym, z mentorem i monitorowane przez HR. To nie jest łatwe, aby indywidualne cele i zamiary uczestnika programu zostały zapisane, wsparte opisem sposobów ich osiągania i „utwardzone” w postaci zdefiniowanych miar sukcesu. To niełatwe, ale dzięki staranności w tym zakresie najlepiej urealniamy oczekiwania Talentów.

Praca indywidualna (mentoring lub coaching) jako element programu. Dobrze sformatowany mentoring indywidualny, z dobrze przygotowanymi wewnętrznymi (lub zewnętrznymi) mentorami lub coachami może mieć decydującą siłę oddziaływania. Ten składnik programu może współgrać z poprzednimi i poza oczywistym celem edukacyjno-rozwojowym znacznie przyczyniać się do wzmacniania kontraktu psychologicznego.

Dodatkowa dobra praktyka – projekty realizowane przez uczestników – Talentów. Sprawczość, wpływ, zwiększona widoczność (visibility) w firmie to czynniki motywacyjne istotne dla większości zdolnych Talentów. Takie motywacje i satysfakcje mogą płynąć z projektów realizowanych przez Talenty (zwykle w 2-4 osobowych podgrupach). Zarówno z mojej osobistej praktyki jako HR-owca, a także z doświadczeń w towarzyszeniu programom talentowym jako konsultant w LHH wynika, że jest to warunek o krytycznym znaczeniu. Projekty realizowane przez uczestników programu talentowego muszą mieć coś realnego i prawdziwego, dotyczyć istotnych spraw w firmie i „mieć dalszy ciąg”. Dalszy ciąg w postaci prawdziwego wdrożenia tego projektu, przyjęcia go i zastosowania w organizacji, a co najmniej uczciwego zrecenzowania i uzasadnienia ewentualnego „odłożenia projektu na półkę”. Stąd konieczność starannego dialogu przy definiowaniu takich projektów, zapewnieniu współpracy sponsorów wspierających jego realizację/wdrożenie.

Konsekwencja i zwinność. Aby program talentowy spełnił swoje cele, szczególnie cele retencyjne potrzeba zbiorowo i indywidualnie wykazać się dwoma nie tak łatwo idącymi w parze przymiotami: nadzwyczajną konsekwencją i zwinnością zarazem. Być starannym, konsekwentnym i uważnym w organizacji i komunikacji programu. Być nadzwyczajnie uważnym, jeśli chodzi o wiarygodność zobowiązań wobec Talentów – pamiętajmy o znaczeniu niepisanego kontraktu psychologicznego. Do tego konieczna jest rzeczywista spójność deklaracji HRowych (organizatorów programu talentowego) z potwierdzonymi decyzjami na poziomie zarządowym o tych deklaracji dotrzymaniu.

No i być agile, gotowym na elastyczność, na zmiany i zwinne działanie dopasowujące się do potrzeb i okoliczności.

Na koniec jeszcze dwie uwagi :

Talenty to nie tylko wąska grupa TopTalents / High Potentials, którym oferujemy specjalne programy. Talenty „drugiego rzędu”, a więc ci pozytywni pracownicy, z przyzwoitymi wynikami, również zdolni i z generalnie niezłym podejściem i postawami, ale którzy „się nie załapują” na program talentowy, również wymagają uwagi. Również warto dbać o ich retencję.

Pamiętając o nich warto propagować i wdrażać podejścia, które ułatwią menedżerom pracę rozwojową z nimi. Ciekawe podpowiedzi znajdujemy w artykule Margaret Rogers^3. Oto sugestie skierowane do menedżera:

– pytaj, słuchaj i wysilaj swoją praktyczną empatię, aby zrozumieć potrzeby rozwojowo-szkoleniowe danej osoby, również dobieraj dla niej/niego takie zadania i odpowiedzialności, aby były sensowne, znaczące, angażujące, a w efekcie – rozwijające;

– twórz więcej możliwości uczenia się na doświadczeniu (on-the-job opportunities), korzystaniu z bieżących wyzwań i problemów jako okazji rozwojowych;

– różnicuj i poszerzaj możliwości uczenia się w zespole;

– zapewniaj każdemu regularną informację zwrotną.

Te wydawałoby się proste i nie-odkrywcze zalecenia w moim przekonaniu mówią o jednym: tylko bezpośredni szef może tworzyć pracownikom zindywidualizowane, ucząco-rozwojowe środowisko.  Obyśmy tylko potrafili natchnąć menedżerów do rzeczywistego wdrażania takich praktyk.

Zatrzymujmy Talenty. Czasem Talenty niestety od nas odchodzą. I to naturalne, że odchodzą. Jednak możemy podjąć dodatkowe starania, aby odejść nie musieli.

Po zamknięciu Programu Talentowego bywa tak, że opada euforia, opada pozytywne wzmożenie. Częściowo dlatego, że szefowie i organizacja nie są dość czujni, aby wyjść naprzeciw aspiracjom i ustalić z TALENTEM realistyczne, ciekawe i konkretne ścieżki „co dalej?”. Częściowo również dlatego, że poczucie „coś osiągnąłem/osiągnęłam, ale coś się skończyło” niesie ze sobą niemal nieuchronne doświadczenie mentalnego dołka-zjazdu.

W takim właśnie czasie (po miesiącach raczej niż po tygodniach od zakończenia programu) dobry szef i dobry HR-owiec powinni być wyczuleni na możliwe sygnały zagrożenia odejściem absolwenta programu.

Nauczenie się rozpoznawania takich sygnałów, a następnie trening „rozmów retencyjnych”, to propozycja rozwijania jednej z bardziej zaawansowanych liderskich kompetencji. Warto to potraktować jako dodatkowy element wzmacniający efekty programu talentowego.

1. Kompendium Zarządzania Talentami LHH Polska 2022. https://www.lhhpolska.pl/kompendium-zarzadzania-talentami/
2. How Effective are Talent Management Practices. Accenture & Tilburg University 2009. https://www.consultancy.nl/media/How%20effective%20are%20Talent%20Management%20Practices-861.pdf
3. Margaret Rogers. A Better Way to Develop and Retain Top Talent. Harvard Business Review, styczeń 2020.

Stefan Bulaszewski, Mentor, Executive Coach i HR konsultant w Lee Hecht Harrison Polska. Wcześniej 13-letnia praktyka menedżerska w roli dyrektora HR (DB Schenker Logistics). W LHH Polska członek Rady Programowej i  autor treści szkoleniowych w programach rozwojowych, prowadzi warsztaty Leadership Contract.

Artykuł ukazał się w majowym wydaniu miesięcznika Personel i Zarządzanie: