O zaletach tej formy zmniejszania zatrudnienia pisaliśmy już wielokrotnie, zarówno w poprzednich
Raportach, jak i na łamach prasy. Uważamy ją za tak ważną, że Programom Dobrowolnych Odejść poświęciliśmy jeden z rozdziałów w ramach książki o sposobach i dobrych praktykach przeprowadzania trudnych zmian w firmach.
Lepszy odbiór społeczny, nierzadko nawet wzmacniający pozycję firmy jako odpowiedzialnego pracodawcy; brak konieczności, coraz trudniejszego w praktyce i budzącego silne emocje, wskazywania kryteriów zwolnień jak ma to miejsce przy formalnych „grupówkach”; niewielka liczba szczegółowych wytycznych prawnych pozwalająca w efekcie na elastyczne kształtowanie PDO i dopasowywanie ich do aktualnej sytuacji oraz potrzeb organizacji – to tylko niektóre ich atuty.
Patrząc na wyniki prowadzonych przez nas od wielu lat badań, w ankietowanych grupach liczba osób odchozących w ramach Programów Dobrowolnych Odejść systematycznie maleje. Dzieje się tak pomimo, że wiele trendów rynkowych wskazywałoby raczej na konieczny wzrost popularności tej formy rozstań, jak choćby coraz większa waga, jaką organizacje przykładają do kwestii Employer Brandingu i jak często, z wielką determinacją, starają się unikać w komunikacji określeń związanych z formalnym procesem zwolnień grupowych.
Programy Dobrowolnych Odejść mogły paść ofiarą dwóch „presji”, jakie coraz mocniej zgłaszają nam
klienci, których na co dzień wspieramy w planowaniu, komunikowaniu i wdrażaniu trudnych zmian organizacyjnych – chodzi o presję czasu i presję pieniędzy. To one mogą sprawiać, że Programów Dobrowolnych Odejść często już na starcie w ogóle nie bierze się jako jednej z opcji do wdrożenia. W naszym przekonaniu zupełnie zresztą niesłusznie, co postaramy się za chwilę wykazać.
Presja pieniędzy, czyli „Programy Dobrowolnych Odejść są drogie, a my, jak wszyscy dziś na rynku, musimy oszczędzać”
Faktycznie, PDO muszą ze swojej natury zawierać zasadniczo wyższe od ustawowych zachęty
finansowe – zazwyczaj zresztą liczone w wysokości miesięcznych odpraw. Siłą rzeczy musi to być konkretny bodziec finansowy, który sprawi, że pracownik zacznie poważnie rozważać możliwość zakończenia współpracy z daną firmą. Nie mówimy tu zatem ani o trzy, ani o czteromiesięcznych odprawach, czyli równych kodeksowym lub symbolicznie je przekraczających, które wcale lub zbyt mało różnicują takie pakiety od „ustawowych” w oczach pracownikach, „a na wyższe przecież pracodawców w dzisiejszych czasach nie stać…”.
Czy na pewno? Analiza zarówno tegorocznych wyników, jak i tych z poprzednich edycji pokazuje, że wcale niemała grupa firm oferuje swoim pracownikom odprawy w wysokości 7 i więcej miesięcznych wynagrodzeń. I takie właśnie liczby wraz z ofertą wsparcia w poszukiwaniu pracy pojawiają się również, gdy organizacje tworzą pakiety zachęcające do dobrowolnego odejścia.
Presja czasu, czyli „nie możemy czekać, aż ludzie nam się sami zaczną zgłaszać do PDO”
W tym przypadku rzeczywiście, Programy Dobrowolnych Odejść zwykle trwają dłużej, niż stosowane przez firmy procedury zwolnień grupowych. Nie jest to jednak, i nie musi być regułą. Jest to bowiem forma, która nie wymaga określonej prawem 20 dniowej konsultacji ze stroną społeczną. W przypadku PDO rozmowy ze związkami zawodowymi czy przedstawicielami pracowników ograniczają się zwykle do jednego, maksymalnie dwóch spotkań, podczas których przedstawiana jest sytuacja biznesowa wpływająca na decyzję o redukcji etatów, obszary działów / stanowisk, do których ten program jest adresowany oraz zakres oferowanych pakietów. Nie ma przy tym zwykle długich i bardzo emocjonalnych dyskusji o kryteriach odejść i decyzjach personalnych. W praktyce widzieliśmy zatem Programy Dobrowolnych Odejść, które zamykały się w 3 tygodniach, czyli trwały nawet krócej, niż procedura zwolnień grupowych.
Faktem jest jednak, że tempo i presja na skracanie procesów restrukturyzacyjnych w firmach nasilają się. A to nie służy Programom Dobrowolnych Odejść, które w ogólnym postrzeganiu zarówno przez firmy, jak i samych pracowników, powinny dawać czas na analizę, namysł i w efekcie finalną decyzję o przystąpieniu do programu oznaczającą przecież poważną zwykle zmianę zawodową i życiową.
Jest jeszcze trzeci czynnik, już mniej zależny od trendów rynkowych, ale za to silnie związany z potrzebami biznesowymi i wynikającymi z nich obawami. Chodzi o odejścia kluczowych pracowników, które mogą się wydarzyć w następstwie uruchomienia Programu Dobrowolnych Odejść. Obawa ta jest nadal bardzo często podnoszona zarówno przez „biznes”, jak i HR. W praktyce jest jednak do zarządzenia i skutecznego zaopiekowania. Po pierwsze regulaminy PDO mogą bardzo konkretnie wskazywać obszary / działy / typy stanowisk, których oferta ta dotyczy. Po drugie idea PDO opiera się na obopólnej decyzji – do możliwości skorzystania z PDO potrzebna jest zatem zgoda zarówno pracownika, jak i pracodawcy. Po trzecie, bardzo sensowne zresztą przeczucie osób zarządzających procesem, że „słabe jest odmawiać PDO ludziom, którzy już mentalnie podjęli decyzję o odejściu”, można zaadresować w postaci rozmów wyprzedzających z osobami, które chcemy koniecznie zatrzymać w firmie.
Wiele przykładów z wdrożonych już Programów Dobrowolnych Odejść pokazuje, że pozostają one nadal
jednymi z najlepszych rozwiązań w sytuacji konieczności redukcji stanowisk, a ryzykami z nimi związanymi, które jak w każdym zresztą procesie trudnej zmiany występują, skutecznie zarządzić i je minimalizować.
