Oczywiście, w oficjalnej komunikacji usłyszymy o „szacunku dla partnerów społecznych”, „wspólnej odpowiedzialności za sukces zakładu” czy „wypracowywaniu podstaw dobrej współpracy”. Jednak często związki zawodowe są postrzegane jako problem. „Całe szczęście, u nas [związków] nie ma” – zdarza się słyszeć konsultantowi starającemu się zrozumieć sytuację firmy przygotowującej się do jakiejkolwiek zmiany.
Piszę z perspektywy nie badacza, lecz praktyka, przed wielu laty współpracującego również ze związkami zawodowymi, a obecnie pomagającego firmom w przechodzeniu przez trudne zmiany „w towarzystwie” związków zawodowych i w sytuacji braku związków. To pozwala podzielić się obserwacjami, jakie są przyczyny tego „problemu” i kiedy brak związków zawodowych w firmie nie jest takim „szczęściem”. Jednak nie jest to też obszar prostych, pozytywnych i zawsze działających rozwiązań. Pracodawcy i związkowcy często, choć nie zawsze, mają po prostu sprzeczne interesy, których pogodzenie nie będzie możliwe, a wypracowanie, zapewne ulubionych przez wszystkich czytelników, rozwiązań typu „win-win” nie uda się. Niemniej wydaje się, że istnieje kilka warunków, aby nawet przy bardzo różnych interesach umieć doprowadzić do kompromisu akceptowanego przez wszystkie strony, przy jednoczesnej korzyści dla firmy i związanej z nią społeczności. Restrukturyzacja przemysłu przyczyny i skutki?
Warunek 1 – zrozumienie dla różnicy interesów
Nic tak nie szkodzi relacjom między zarządzającymi firmą a związkami zawodowymi jak sztuczne ignorowanie naturalnej różnicy ról, które pełnią w przedsiębiorstwie związki zawodowe i zarząd. Związki zawodowe nie są bowiem etatystycznym wymysłem legislacyjnym mającym utrudnić przedsiębiorcom prowadzenie efektywnych biznesów. Podobnie jak uprawnienia decyzyjne zarządów nie są spiskiem kapitalistów dla skuteczniejszego wyzyskiwania zwykłych pracowników. Obie formuły, związki i zarząd, ukształtowały realia związane z rozwojem gospodarki. Bez przywołania historycznych nazwisk, jak choćby Robert Owen, które jako absolwenci licealnego kursu historii wszyscy zapewne jakoś kojarzymy, przyjmijmy, że ruch związkowy rósł od XVIII wieku w miarę zwiększania się wpływu organizacji przemysłowych na rzeczywistość społeczną. I u podstaw tego ruchu nie leżała bynajmniej idea współpracy z pracodawcami, a raczej przeciwnie – twardego kontrolowania ich poczynań wobec pracowników. Oznaczało to chęć patrzenia na ręce, protestowanie przeciw niekorzystnym dla pracowników decyzjom, a po pierwszej wojnie światowej także wpływanie na polityków dla uzyskiwania rozwiązań prawnych ograniczających swobodę decyzji zarządów w pewnych obszarach. Nawet jeśli na przykład przewodniczący komisji zakładowej z Opolszczyzny nie zna tej całej historii to należy założyć, że wynikająca z niej rola jest w jego związkowym DNA. I nie ma powodu, by się na to obrażać – rolą związków, chcemy czy nie, nie jest działanie zgodne z interesami akcjonariuszy a raczej kontrolowanie pracodawcy w określonych obszarach, co może, ale nie musi, oznaczać zbieżności z interesami firmy definiowanej przez jej akcjonariuszy, a w ślad za nimi zarządy firm.
Dla akcjonariuszy i zarządów najczęściej najistotniejszym kryterium sukcesu jest bowiem po prostu zysk akcjonariuszy. Oczywiście w czasach silnej, prospołecznej czy opartej na „wartościach” retoryki nie jest w modzie przyznawanie się do tego, że chodzi o zysk. Ale w praktyce nie poznałem zbyt wielu, zwłaszcza korporacyjnych, firm, których menedżerowie nie byliby rozliczani przede wszystkim z zysku. Oczywiście istnieje ciekawy lecz niszowy ruch B-corp (https://www.bcorporation.net/what-are-b-corps), którego celem jest umożliwianie zarządom firm odchodzenie od zysku jako głównego kryterium rozliczającego ich pracę. Istnieją i w Polsce prywatni przedsiębiorcy, którzy wzorem przedwojennych Wedla czy Scheiblera, nie wahają się dzielić zyskiem z pracownikami, inwestując w różne lokalne projekty o charakterze socjalnym. Jednak według większości uregulowań prawnych, jak również zwyczajów biznesowych, to właśnie zysk (nazywany efektywnością czy produktywnością) stanowi najważniejsze kryterium rozliczania zarządzających firmami.
Tego z kolei nie za bardzo chcą zrozumieć związkowcy. Z ich perspektywy, pracodawca czy menedżer powinien generalnie „dbać o ludzi”, a nawet najlepiej uzasadniane argumenty o konieczności zadbania (także) o zysk przedsiębiorstwa są w dyskusjach ze związkami przynajmniej wysoce ryzykowne. I to nie dlatego, że związkowcy nie rozumieją jak działa przedsiębiorstwo czy prawo. Tu chodzi bardziej o głęboko zakorzenione uprzedzenia i naturalnie roszczeniowe postawy wobec pracodawcy. Częściowo zawdzięczamy tę roszczeniowość dziedzictwu gospodarki socjalistycznej, nawiasem mówiąc, najbardziej spektakularnie nieudanej próbie systemowego „uwspólnienia” interesu pracodawcy i pracownika. Czasem nieuzasadnionym podejrzeniom, że właściciele (zarząd) ukrywają czy przekręcają jakieś fakty. Pół biedy jeśli takie podejrzenia są efektem populistycznych wypowiedzi nielicznych pracowników. Gorzej, jeśli za nimi idą spostrzeżenia dotyczące zwiększającej się różnicy statusu – prezes podjeżdżający pod zakład nowiutkim audi z przekazem typu „musimy oszczędzać” nie może liczyć na szczególne zrozumienie nawet wśród kompletnie nieuzwiązkowionych „antypopulistów”.
Tak więc różnice interesów między pracodawcą a związkiem zawodowym istnieją, są bardzo naturalne, a próba ich werbalnego zamazywania należy do najczęstszych powodów zaostrzania emocji w czasie ewentualnych sporów. Objawia się to bezpłodnym przerzucaniem się oskarżeniami o „nieodpowiedzialność i roszczeniowość” z jednej i „brak szacunku dla pracy i skąpstwo” z drugiej strony. Czy nie jest to wizja zbyt „czarna” jak na czasy, w których tak bardzo oczekujemy przekazów pozytywnych? Spójrzmy na fakty. Według GUS w 2017 roku przeprowadzono w Polsce 1500 strajków, które kosztowały łącznie 173 000 godzin strat (https://www.bankier.pl/wiadomosc/Coraz-wiecej-strajkow-w-Polsce-173-tys-straconych-godzin-pracy-7580529.html). Ta druga liczba nie jest wprawdzie wysoka, widać z niej, że chodzi zwykle o krótkie akcje protestacyjne. Jednak jest ich dużo, a mówimy o części Europy uchodzącej za relatywnie spokojną pod tym względem i o kraju, w którym (w okresie boomu) rządzi rząd uważany za propracowniczy, a średnia pensja rośnie jak nigdzie.
Czy jest coś, co może w jakiejś części zmniejszyć tę naturalną różnicę interesów między pracodawcą a związkiem zawodowym? Pewną nadzieję upatrywałbym w coraz popularniejszym poglądzie, że to zaangażowanie pracowników jest czynnikiem decydującym o sukcesie firmy w ciągle zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. Według tego poglądu, nawet najbardziej sprawni liderzy nie są w stanie kontrolować w pełni zmian docierających do organizacji na różnych szczeblach i jedynie zaangażowanie i swoiste poczucie właścicielstwa poszczególnych pracowników zapewnia możliwość szybkiego odpowiadania na zmieniające się wyzwania. To podstawa, na której można budować coś wspólnego. W tym scenariuszu zarząd firmy przekonuje akcjonariuszy, że w zaangażowanie pracowników warto inwestować, a zaangażowani pracownicy są bardziej skłonni do lojalności i tonowania działań związków zawodowych.
Warunek 2 – zdolność do kompromisu
Kompromis ma w Polsce kiepski PR. Częściej słyszymy „musieliśmy iść na kompromis” niż „wypracowaliśmy świetny kompromis”. Media uwielbiają pokazywać bezkompromisowych zagończyków różnych stron, unikając nudnych „symetrystów”, a każdy stonowany post w sieci otrzymuje podwójną porcję hejtu, bo z obu stron. Jednak poszukiwanie kompromisu to właściwie jedyna recepta na polepszenie współpracy ze związkami zawodowymi w dzisiejszych czasach. Tu obie strony są w bardzo trudnej sytuacji. Zarząd firmy najczęściej otrzymuje od właściciela lub korporacji precyzyjne instrukcje dotyczące stanowiska jakie ma zająć w sporze ze związkiem. Z kolei związkowcy czują nacisk albo całej załogi albo przyszłych kontrkandydatów w wyborach związkowych, którzy domagają się, by eskalować żądania. Po pierwsze, dobrze byłoby, aby obie strony zrozumiały te uwarunkowania każdej z nich. To pomoże w mniej osobistym, mniej emocjonalnym podejściu do negocjacji. Po drugie, oznacza to dla zarządu gotowość do rozmów z właścicielem lub akcjonariuszami w sposób proporcjonalny do oczekiwań wobec związków, że przekonają do jakiegoś rozwiązania załogę. Byłem świadkiem wdrażania trudnego i niewygodnego dla pracowników rozwiązania, w którym pozytywny przełom nastąpił, gdy lokalny zarząd zgodził się na to, aby część szczegółowych rozstrzygnięć poddać konsultacjom z załogą, zamiast wdrażać korporacyjny schemat. Co zresztą ciekawe, w wyniku tych konsultacji przyjęto rozwiązanie najbliższe planom zarządu. Niektóre negocjacje w sprawie wysokości odpraw podczas zwolnień grupowych często również wymagają dodatkowego wysiłku ze strony lokalnych zarządów lub burzliwych spotkań związkowców z załogą zanim zostanie wypracowany kompromis. Dość częstym przypadkiem w ostatnich latach było znaczące zmniejszanie planowanej liczby redukowanych stanowisk w trakcie rozmów ze związkami. W tych ostatnich sytuacjach związki zawodowe pomagały w przekonywaniu pracowników do propozycji relokacji czy rekwalifikacji. Znane są też sytuacje aktywnego wsparcia przez związki programów dobrowolnych odejść. Te sukcesy to efekt często twardych, choć niekoniecznie agresywnych czy emocjonalnych rozmów, których celem jest wypracowanie kompromisu.
Warunek 3 – szacunek na co dzień i stawianie granic
Bezsprzecznym obowiązkiem liderów firmy jest dbałość o jej rozwój, a to wymaga nieraz podejmowania trudnych decyzji, które nie spodobają się wszystkim pracownikom. Nie ma tu miejsca na głupi skok po twarzy. Nasze doświadczenie wskazuje, że firmy, w których panuje faktyczna kultura okazywania szacunku pracownikom na co dzień, mają z tym mniej problemów niż te, w których relacje określane są na forach internetowych jako toksyczne lub „zamordystyczne”. W organizacjach, w których menedżerowie niższych szczebli są po prostu grzeczni wobec swoich podwładnych, rzadko unoszą się, nie obwiniają, umieją wyjaśnić cele i zadania, krytykują pracę (jeśli trzeba), a nie osobę – w takich firmach albo związki zawodowe nie powstają, albo, jeśli już są, to są określane jako współpracujące. Aby tak było, to menedżerowie wyższych szczebli powinni dawać analogiczny przykład swoim podwładnym. Najlepsze szkolenia kadry niższego szczebla i pracowników nie pomogą w budowaniu sprzyjającej współpracy kultury organizacyjnej, jeśli dobry przykład nie idzie z góry.
Z drugiej strony, warto bardzo precyzyjnie ustalić granice regularnych konsultacje ze związkami zawodowymi, rozważnie określić tematy, które powinny być poruszane podczas spotkań, wykonać konsultacje ze związkami zawodowymi. Nominacje i inne zmiany kadrowe (poza przypadkami określonymi przez prawo), ocena pracy, cele biznesowe to tematy związane z zarządzaniem. Jeśli menedżerowie będą podejmować dyskusje w tych sprawach i je konsultować, to wejdzie to w zwyczaj, który w niektórych przypadkach może okazać się bardzo niewygodny. Przede wszystkim warto unikać sytuacji, w których związek zawodowy chce zarezerwować sobie prawo do bycia jedynym pasem transmisyjnym między kierownictwem a załogą. Bardzo ciekawym choć pozornie drobnym przykładem jest kwestia likwidacji pojedynczego stanowiska z przyczyn leżących po stronie pracodawcy. Prawo wymaga wówczas zasięgnięcia opinii (poinformowania) związku zawodowego na 5 dni przed wręczeniem wypowiedzenia. Co nieraz powoduje, że to związkowiec komunikuje utratę pracy pracownikowi. Prawo nie zakazuje natomiast przeprowadzenia rozmowy informacyjnej bez wręczenia wypowiedzenia tuż przed wystąpieniem do związku. Można wówczas nawet doprowadzić do uzgodnień z pracownikiem, które ułatwią jego odejście, precyzyjnie wyjaśnić powody, ustalić który związek powinien być poinformowany. W firmach, w których zastosowano to rozwiązanie głównymi protestującymi byli związkowcy, którzy uznali to za odebranie „przywileju” uprzedzenia pracownika o czekającym go odejściu i przygotowaniu do ewentualnej kontrakcji. Wielu związkowców nie jest szczególnie zadowolonych jeśli menedżerowie spotykają się bezpośrednio z większymi grupami pracowników.
Warunek 4 – ostrożniej z retoryką zmiany
Kiedyś rozmawiając z bardzo doświadczoną dyrektor HR, której kontakty ze związkami nie ograniczały się tylko do Polski, usłyszałem tezę, że „związki z zasady nie lubią żadnych zmian”. Sprawdzając tę teorię poprzez analizę naszych doświadczeń we współpracy z uzwiązkowionymi firmami, znalazłem liczne przykłady potwierdzające. I to nie tylko oczywiste jak protesty przeciw zmianom o charakterze restrukturyzacyjnym czy próbom korekt układów zbiorowych. Zdarzają się również protesty przeciw zmianom w wynagrodzeniach, nawet jeśli per saldo są to zmiany korzystne dla większości załogi. Kontestowano firmowe procesy ocen pracowniczych, choćby oparte na naukowych lub zdroworozsądkowych kryteriach, zmiany polegające na centralizacji lub, odwrotnie, decentralizacji decyzji związanych z funduszem socjalnym, a nawet tak drobne wydawałoby się zamierzenia jak korekta terminów spotkań ze związkami czy przeprowadzki wewnątrz budynku. Skąd ta awersja do zmian? Politolog odpowiedziałby zapewne, że to efekt rosnącej zbiorowej świadomości, że formuła związków zawodowych przemija i to wyraz frustracji na tym tle. Psycholog szukałby źródeł w średniej wieku działaczy związkowych (zazwyczaj wyższej od przeciętnej), a badacz kultur organizacyjnych wskazywałby na w gruncie rzeczy biurokratyczny charakter większości organizacji związkowych. Niezależnie od przyczyny, związki zawodowe i ich działacze w większości przedsiębiorstw nie są „agentami zmiany” i dość alergicznie reagują zarówno na same zmiany, jak i na powszechną retorykę wzywającą do otwarcia się na nie. No ale jak tu nie mówić o zmianach, skoro są one faktem i koniecznością? Wydaje się, że na poziomie świadomych rozważań działacze związków zawodowych doskonale rozumieją w jak zmiennym świecie żyjemy. Natomiast irytuje ich nadmiernie „zmianoentuzjastyczna” narracja niektórych menedżerów i mediów, wzorowana na standardach anglosaskich, gdzie głośny i często wyrażany entuzjazm dla zmiany uważa się za warunek powodzenia w jej wdrożeniu. To nie zawsze działa w kulturze organizacyjnej naszych przedsiębiorstw, zwłaszcza tych bardziej tradycyjnych, w DNA których wciąż tkwią nienajlepsze wspomnienia analogicznego „ZMPowskiego” żaru sprzed lat. Czasem warto przekonywać do zmiany argumentami o jej nieuchronności, wskazywać jak pomożemy tym, których zmiana dotknie czy informować co się nie zmieni. Pewno nie jest to recepta na zdobycie serc związkowców do, zwłaszcza trudnych, zmian. Jednak pomoże w uniknięciu eskalowania niepotrzebnych napięć. Za taką taktyką przemawia również fakt, że organizacje uzwiązkowione cechuje zazwyczaj relatywnie wysoki odsetek pracowników o bardziej zachowawczych postawach – właściwy dobór słów podczas komunikacji zmiany pozwoli więc również przekonać do niej i tę grupę.
Warunek 5 – uważność w sprawach prawnych i formalnych
Centrale związkowe oferują swoim działaczom liczne i nieraz bardzo ciekawe szkolenia z umiejętności miękkich, w tym negocjacji, asertywności i innych tematów pomagających w kontaktach z pracodawcami. Jednak największą popularnością cieszą się szkolenia prawne. Co oczywiście nie oznacza, że wszyscy działacze związkowi są ekspertami prawa pracy czy znawcami ustawy o związkach zawodowych, jednak trzeba się liczyć, że w tej materii wielu okaże się bardzo wymagającymi partnerami. Poza tym są jeszcze całkiem nieźli prawnicy w centralach związkowych, do których zawsze można się odwołać. Związki lubią „przyłapywać” pracodawców na pomyłkach lub nadinterpretacjach przepisów i opisywać takie przypadki w długich oświadczeniach i otwartych listach do zarządów. Stąd uważność na sprawy formalne jest bardzo istotna w przypadku kontaktów ze związkami. Warto w takiej sytuacji zapoznać się z pojęciem outplacement wiki (outplacement wikipedia), gdzie można dowiedzieć się w jaki sposób firmy zwalniają pracowników w sposób grupowy. Warto również zapoznać się z pojęciem i jego funkcjonowaniem prawnym, a jest to premia motywacyjna a uznaniowa.
Gdy warto mieć związki
Niezależnie od opisanej na początku naturalnej rozbieżności interesów, w wielu firmach współpraca zarządów ze związkami układa się dobrze. Związki często potrafią mieć dobre pomysły dotyczące wykorzystywania zakładowego funduszu socjalnego, organizować przedsięwzięcia typu turystycznego czy wydarzenia rodzinne pozytywnie motywujące, także do pracy i identyfikacji z firmą. Są nawet sytuacje, w których pracodawcy cieszą się, że mają związki. Paradoksalnie bardzo trudna operacja likwidacji stanowisk w znaczącej skali w sytuacji braku związków może wytworzyć więcej złych emocji niż w przypadku istnienia organizacji związkowej. W przypadku braku związków prawo nakazuje bowiem konsultowanie decyzji z reprezentacją załogi, której wybory bywają okazją do organizowania „gorących” wieców czy wzrostu roszczeń. Związki, które mają silny autorytet wśród załogi (bywa i tak) pomagały przeprowadzać tak kontrowersyjne projekty jak programy dobrowolnych odejść. Innymi słowy, nie zawsze jest tak strasznie. Niemniej, z całą pewnością obecność związków w firmie wymaga od menedżerów i dyrektorów HR dodatkowych umiejętności, których trudniej się nauczyć w organizacji, w której związków nie ma (warto zapoznać się z tematem – usługi HR co to jest).
Artykuł ukazał się w miesięczniku Personel Plus 11/2018
