Rynek pracy nieustannie się zmienia, podlegając wpływowi wielu sił i zjawisk, które uruchomiły się w okresie pandemii, a zintensyfikowały po wybuchu wojny w Ukrainie. Jednocześnie kryzys ekonomiczny oraz rosnąca automatyzacja i digitalizacja miejsc pracy wzmacniają i przyspieszają zmiany. Według raportu Światowego Forum Ekonomicznego (The Future of Jobs Report 2023) 6 na 10 pracowników do 2027 roku będzie wymagało przeszkolenia w zakresie kompetencji przyszłości m.in. myślenie analityczne, kreatywność, zarządzanie danymi, AI, analityka big data, przywództwo, rezyliencja. Natomiast jedynie połowa z tych pracowników ma w tej chwili dostęp do odpowiednich programów szkoleniowych. Jednocześnie pracodawcy wskazują, że aż 44% umiejętności pracowniczych będzie eliminowanych w przeciągu 5 lat. Według raportu McKinseya, co szesnasty pracownik będzie musiał w ciągu najbliższych 10 lat zmienić zawód. Te wszystkie wyzwania sprawiają, że wiele firm podejmuje wewnętrzne dyskusje o tym, jak na trendy, często niepokojące, odpowiedzieć. A jeśli ludzie są najcenniejszym zasobem firmy to właśnie teraz jest czas, aby projektować i wdrażać rozwiązania zapewniające stabilność i wzrost poprzez odpowiednie wykorzystanie zasobów, które firmy mają, i wsparcie pracowników na przyszłość. Zwłaszcza, że 90% firm zgłasza problemy z pozyskaniem pracowników o odpowiednich kwalifikacjach z rynku (PIE, 2022, Kompetencje pracowników dziś i jutro). To oznacza w praktyce zmianę podejścia do zarządzania zasobami w firmie i odejścia w części przypadków od opcji: zwalniam osoby niepasujące do nowych profili kompetencyjnych, a zatrudniam z rynku nowych, jako typowy model odtwarzania zasobów. Część firm już teraz jest gotowych, aby przejść w kierunku odnawiania zasobów – rozumianego jako odpowiednie wykorzystanie kompetencji obecnych pracowników, być może w innych miejscach w organizacji, lub ich rozwijania z myślą o przyszłych wymaganiach biznesowych.
Myślenie, że każdy pracownik jest talentem w organizacji i wymaga wsparcia na różnych etapach rozwoju i kariery, uruchamia coraz częściej planowanie programów reskilling i upskilling.
A jak to wygląda w praktyce? Na podstawie badania Future Collars i ICAN Institute „Reskilling. Wielki reset umiejętności” deklarowane postawy HR dotyczące reskillingu są pozytywne: 62% badanych zgadza się ze stwierdzeniem, że reskilling to szansa na szybki dostęp do zasobów i kompetencji. Na poziomie deklaratywnym firmy dostrzegają wiele korzyści płynących z reskillingu, takich jak łatwiejszy dostęp do pracowników z kompetencjami, których potrzebuje firma, czy też mniejsze koszty rekrutacji. Natomiast jaka jest rzeczywistość – mimo pozytywnych opinii dotyczących reskillingu oraz deklarowanej gotowości firm na wdrożenie programów reskillingowych – jedynie nieliczni pracownicy faktycznie mieli szansę na reskilling – tylko 6% pracowników przeszło przekwalifikowanie.
Zatem co stanowi o faktycznym powodzeniu programów reskilling/upskilling? To pragmatyczna i praktyczna potrzeba biznesowa, wspierana przez Sponsorów (Zarządy, top management), którzy uzasadniają strategiczny sens uruchomienia programu. Po drugie dobrze dobrana diagnostyka, która skutecznie i adekwatnie mapuje kompetencje pracownicze i liderskie, skoncentrowana na wyłuskaniu talentów „przyszłości” w strukturze organizacji. Dalej niezmiernie ważne jest zabezpieczenie budżetów na systemowe rozwiązania reskilling/upskilling. I chociaż badane firmy twierdzą, że mają wypracowane procesy wdrożenia reskillingu, to tylko co czwarta (23%) ma oddzielne budżety na reskilling i upskilling. Połowa respondentów (51%) twierdzi, że budżety na reskilling pracowników są za małe, żeby zaspokoić potrzeby (na podstawie: Future Collars i ICAN Institute „Reskilling. Wielki reset umiejętności”). W praktyce do czynników sukcesu uruchamiania programów upskilling/reskilling kluczowe są: postawa pracowników i ich gotowość do uczenia się oraz umiejętności bezpośrednich przełożonych wspierające rozwój. Niezmiernie ważne, aby uruchamiając programy reskilling/upskilling rozpocząć je od pracy na postawach pracowników, zwiększeniem ich świadomości i odpowiedzialności odnośnie rozwoju oraz właścicielstwa za ten proces po ich stronie.
Proaktywność ze strony pracowników jest motorem do wprowadzania zmian nie tylko na poziomie zachowań, ale zmian procesowych i systemowych. To nie dzieje się bez wsparcia, i na jego pierwszej linii jest bezpośredni przełożony. Inwestycja w pracę z szefami, którzy są zaangażowani w projektowanie programów reskilling/upskilling, rozumieją ich sens i potrzebę biznesową, mają szansę (co nie zawsze oczywiste) nazwać swoje obawy i niepokoje, a jednocześnie są wyposażani w konkretne umiejętności, które wspierają pracowników w rozwoju, stanowią niezaprzeczalny czynnik sukcesu. Idea „life long learning” czyli uczenia się w trakcie życia i funkcjonowania zawodowego nabiera szczególnego znaczenia również ze względu na zróżnicowanie pokoleniowe oraz fakt, że 41% pracowników pozostaje w organizacji i wiąże się z nią na dłużej, jeśli jest zabezpieczona kwestia „internal mobility” (LinkedIn 2020).
Artykuł ukazał się w Raporcie „Kadry i HR – przegląd zmian i trendów 2023” wydawnictwa Wolters Kluwer.
We współpracy z Wolters Kluwer wydaliśmy również praktyczny poradnik „Restrukturyzacja – wprowadzanie trudnych zmian z korzyścią dla organizacji i pracowników”
