O konieczności wspierania menadżerów w radzeniu sobie z rzeczywistością pandemii dyskutuje się praktycznie od kwietnia 2020 r. Wiele firm w ostatnich miesiącach zaoferowało swoim liderom pomoc w doskonaleniu ich narzędzi zarządzania ludźmi i wynikami, czy to w formie doraźnych inicjatyw wewnętrznych czy rozbudowanych programów rozwojowych, ukierunkowanych na doskonalenie kompetencji przyszłości.
Na co menadżerowie stawiają w związku z pandemią?
20% Motywowanie w pracy zdalnej
Sytuacja zmiany modelu pracy na tryb zdalny, w której znaleźli się menadżerowie, była dla większości zupełnie nowa. Wiele tradycyjnych metod zarządzania w trybie stacjonarnym nie znajduje zastosowania w sytuacji pracy z domu. Przez kolejne miesiące pandemii widoczna była ewolucja w myśleniu o roli i wyzwaniach przełożonego kierującego zespołem zdalnie. Od pierwszych obaw dotyczących utraty części kontroli i możliwości monitorowania realizacji zadań, po przesunięcie akcentu na utrzymanie zaangażowania w rzeczywistości pełnej ograniczeń. Końcówka roku i początek 2021 to okres szczególnie intensywnych rozmów o roli szefa w dbaniu o zdrowie psychiczne swoich pracowników.
15% Zarządzanie emocjami
O zarządzaniu emocjami przed pandemią najczęściej mówiło się w kontekście „kontroli emocjonalnej” i pracy z trudnym pracownikiem, a wobec menadżerów wątek emocji nierzadko szedł w parze z zarzutami o brak profesjonalizmu w komunikacji z zespołem. Nowa sytuacja spowodowała, że temat został podjęty w sposób bezpośredni. Obawiano się, że ogólnie niepokojąca i zakłócająca poczucie bezpieczeństwa sytuacja epidemiczna, przełoży się na napięcia w pracy. Postanowiono przeciwdziałać, wyposażając menedżerów w narzędzia rozumienia reakcji emocjonalnych i mierzenia się z nimi. Było to ważne działanie w najtrudniejszym okresie po marcu 2020. Z czasem, gdy zaczęto oswajać sytuację, zauważono, że nie mamy do czynienia ze wzrostem sytuacji konfliktowych – przeciwnie, tryb zdalny powodował, że ujawnianie napięć interpersonalnych było trudniejsze. Zaczęto natomiast przyglądać się uważniej długotrwałym kosztom emocjonalnym pracy w nowych warunkach. Pandemia nauczyła nas, że zarządzanie emocjami jest ważne niezależnie od okoliczności biznesowych. Widocznym przykładem zmiany kulturowej jest powszechne oczekiwanie wzrostu empatii wśród osób zarządzających w relacjach zawodowych.
15% Odporność psychiczna
Pandemia przyspieszyła popularność pojęcia „rezyliencja”, o którym mówimy jako odporność psychiczna. Nie jest to umiejętność całkiem nowa – wskazywano ją już wcześniej jako niezbędną w mierzeniu się ze zmiennością współczesnego biznesu, zaburzeniu poczucia stabilności i konieczności dopasowywania się do zmian. Zwiększyła się gotowość firm do eksperymentowania z różnymi narzędziami i technikami, które wzmacniają indywidualną odporność – od tych dotyczących znaczenia więzi społecznych i pracowniczych grup wsparcia, po obszar higieny pracy, zdrowej diety, aktywności fizycznej, technik relaksacyjnych i wspierających zdrowy sen. Tematy zarezerwowane dla strefy prywatnej wkroczyły do rzeczywistości biznesowej, a od liderów oczekuje się, aby świadomie dbali nie tylko o rezyliencję własną, ale i pracowników. Bez wątpienia jest to umiejętność przyszłości także post pandemicznej – nic nie wskazuje na to, aby tempo przemian w firmach nagle wyhamowało.
13% Budowanie zaufania
Kontakty osobiste zazwyczaj pomagają w budowaniu zaufania w dłuższej perspektywie. W pierwszych tygodniach pandemii to właśnie utrata zaufania do osób zarządzających była często zgłaszanym tematem w doraźnych badaniach zaangażowania pracowników. Tematem tym trudniejszym do bezpośredniego zaadresowania, że wielu menedżerów nie dysponowało ani wówczas, ani obecnie faktami i przemyślanymi planami na przyszłość w oparciu, o które mogli budować poczucie stabilności i przewidywalności warunków pracy. Wyzwaniem rzeczywistości pandemicznej jest utrzymywanie zaufania przy bardzo ograniczonych środkach i nieprzewidywalnej przyszłości, do tego w dużej części w kontakcie zdalnym. Ważnym pytaniem pozostaje, czy organizacjom uda się obronić potrzebną do budowy zaufania wiarygodność w czasach trudnych decyzji? Wydaje się, że wiele wyzwań z tego obszaru wciąż jeszcze przed nami i ta umiejętność przyda się jeszcze niejeden raz.
12% Informacja zwrotna
Trudno wyobrazić sobie dobrą organizację, której menadżerowie nie będą musieli stosować różnych metod wspierania pracowników solidną informacją zwrotną. Tuż przed pandemią, wiele organizacji odchodziło od klasycznych rozmów okresowych, przechodząc na bieżący feedback (tzw. in the moment feedback). Praca zdalna daje takich okazji do interakcji mniej. Wielu czynników, które mają wpływ na zachowanie pracownika w danej sytuacji, menadżer nie widzi lub nie jest ich świadom. Oznacza to, że mogą pojawić się okoliczności wzmacniające pokusę unikania dawania feedbacku lub co najmniej czyniące takie rozmowy trudniejszymi. Przez ostatnie 12 miesięcy wielu menadżerów przeszło przyspieszoną ewolucję podejścia do zarządzania organizacjami w czasach dużej zmienności. W maju, czerwcu i lipcu martwiono się o to, co oznacza “być skutecznym liderem w pandemii”. Jak na nowo kontraktować się z zespołem w pracy zdalnej i hybrydowej, jak budować motywację oraz zaangażowanie ludzi, z którymi „nagle” straciłem kontakt lub musiałem zatrudnić i zarządzać osobami, które znam tylko z online. Druga połowa roku przyniosła zmianę fokusu z zarządzania wynikami jednostki, na rzecz zarządzania efektywnością funkcjonowania zespołu – budowania zaufania między pracownikami funkcjonującymi w nowej rzeczywistości. Sytuacja pracy zdalnej w zespołach rozproszonych, z jednej strony na początku pandemii wywoływała mobilizację, żeby utrzymać przedpandemiczną normalność za wszelką cenę. Natomiast im dalej trwała sytuacja lockdownu, w większym stopniu pojawiały się niepokój, frustracja, stres, obawy, z którymi szefowie z pierwszej linii musieli sobie radzić sami. Temat efektywności osobistej i utrzymania dobrostanu zarówno samych pracowników jak i szefów staje się obecnie jednym z nadrzędnych wyzwań.
Empatia, zaufanie i troska o dobre samopoczucie oraz kulturę organizacyjną to najważniejsze umiejętności przywódcze w nowej erze pracy. Zdecydowana większość pracowników chce, aby ich przełożony korzystał ze stylu zarządzania, w którym nie brakuje empatii i wspierającej postawy. Po doświadczeniach z pandemii pracownicy przywiązują większą niż kiedykolwiek wagę do równowagi między życiem zawodowym i osobistym, bezpieczeństwa zatrudnienia i zaufania.
Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania karierą, Lee Hecht Harrison Polska
Artykuł pochodzi z raportu „Rok przełomowych zmian z perspektywy sektora usług biznesowych” przygotowanego przez ABSL / Adecco Group / Colliers
Zobacz pełen raport: https://tiny.pl/rkv36
